摘要：医院建设项目管理工作是整个医院管理体系的一个重要组成部分，但以往陈旧的管理模式已制约医院的进一步发展，无法适应现代化医院发展的需要。本文将已经逐渐完善的精细化管理思想与医院建设项目管理有机结合起来，探寻医院建设项目在组织架构上实施精细化管理的具体方法及实现途径，为医院的管理创新提供一套切实有效的解决方案[1]。
关键词：医院建设；精细化管理；组织架构；
医院建设工程建设不光具有一般公用建筑的结构与功能，而且还包括医院建筑所特有的功能特点[2]，首先医院建筑功能分区布局合理，要符合医疗工艺流程要求，感染管理规范，其次医院建筑设施、设备类别多，配套管线复杂，最后在项目实施过程中组织协调工作量大且复杂，基于医院建设项目的这些特点，如何通过精细化管理，以最少的投入、最快的速度、最高的满意率完成一轮又一轮的建设任务已经成为医院建设工作者日益关心的问题。
1.目前医院建设项目管理的现状
在医院建筑规模体量大断扩大，设备配套不断更新的今天，医院建设项目管理工作中原有的管理模式已经不能完全适应时代的要求，难以应对建设项目管理工作中出现的新问题和挑战。列举医院现行建设管理现状如下：
1.1组织架构执行力欠缺
医院建设项目是一项系统性工程，需要总务或基建、设备、医务、门诊、护理、感管、保卫、财务、审计等众多职能科室以及相关临床科室通力合作，全程配合方能顺利完成，但医院通常只安排单位总务管理科室或临时组建的基础建设办公室负责牵头管理，遇职能科室之间配合与协调时往往流于形式，浮于表面，总务或基建虽为牵头科室，但觉心有余而力不足。
1.2建设管理人员综合素质欠缺
但是就现在而言，建设管理人员往往都不是专业出身，专业知识储备方面较差，在医院建设的过程中，不但无法将管理的作用发挥出来，甚至很难胜任自己的职位，想做到专业化管理更是无从谈起[3]。
1.3建设项目管理水平欠缺
由于管理人员本身的问题，直接导致医院建设项目在工程进度、资金投入以及安全质量等方面控制的力度较差，带来医院建设无法实现其目标[2]。
2.精细化管理的内涵
精细化管理是提高医院建设项目管理水平的必由之路，目前很多医院都开始采用精细化管理方式。医院建设项目管理作为医院管理体系的一个重要组成部分，其管理模式也应随之改变，要由粗放式向精细化转变，也是医院保持持续稳定发展的重要途径[1]。
医院建设项目精细化管理是指将医院内部各系统、各科室的关系加以链接，使各系统、各科室、上下工序提供的服务转化为实在价值。医院实施精细化的核心内容在于“精”“细”两个字。医院只有通过上述控制来加强协作，才能从整体上提升效益。精：主要体现在目标层面，即将事情做精，达到精益求精的目的。细：指将工作做细、重视细节，包括细化分解各个战略，细分组织机构中的各个职能和岗位，细化各项制度，细化操作程序和环节等[1]。
3.精细化管理的措施
3.1架构扁平化
建设项目管理架构要向“扁平化”看齐。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
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通过扁平化手段，改变院内职能科室之间相互协调机制，让职能科室直接参与到项目管理中来，避免相互推诿情况发生，提高运营管理效率，医院按照职能集中原则，成立项目管理办公室，由专职副院长任项目管理办公室一把手，直接对院领导班子负责，医院可发文明确项目管理办公室的层级高于院内其他职能科室，代行副院长职责，便于后期组织协调。
3.2人员专业化
项目管理办公室的组成人员为相关职能科室派驻的干事以上级别管理人员，成员在各自工作岗位上都是业务精英，熟悉门诊布局、病区护理单元设置、感管流程、设备配套、财务审计等等，方可实现项目管理团队的强强联合。
另一方面，医院可以引入专业项目管理团队，负责建设项目全过程管理，参与项目管理办公室成员的全方位，全层次对接，使专业的人做专业的事，以弥补医院建设专业人员缺失情况，提高建设项目管理水平及工作效率。
3.3分工明细化
项目管理办公室根据建设项目程序和流程，分阶段、分区块进行任务分解，各职能科室派驻人员根据职责划分接受任务分工，直接参与建设项目管理，而不是仅仅提出意见或建议，如建设项目方案阶段，医务、护理、门诊、感管职能科室接受分工，联络相关临床科室，对建设项目的功能分区、平面布局进行深入研讨，对工艺流程、感管控制进行全面评价，为施工图设计最终定稿提供决定性依据；施工图设计过程中，设备科室要全程介入，联合设备供应商对大型检查设备的机房布置提供参照，对需要放射防护区域联系疾控、环保主管科室做好预评价工作，取得许可手续，整个建设项目需要的医用气体管路系统也需要设备科室统筹规划；施工图提交后，以保卫科室为主，抓紧与消防主管部门外联，做好施工图消防设计审查工作等等。
项目管理办公室成员将所领任务带回各自职能科室，整个职能科室团队再团结互助，分工合作，保质保量按期完成。落实职能科室在建设项目中的任务分工，变被动服务为主动参与，是建设项目能够循序高效推进的可靠保障。
3.4学习常态化
医院建设项目管理非常考验相关人员专业能力，需要相关从事人员拥有较高的专业知识水平。由于知识在不断的更新完善，需要医院的建设项目管理人员，需要加强横向、纵向学习，尽快弥补并且提高自己的知识水平与岗位管理水平[4]，从而更好地为建设项目管理服务。
3.5奖惩制度化
项目管理办公室从着手组建开始就应该落实相关规章制度，其中奖惩制度是一项重要内容，对照建设项目总体进度计划，将职能科室的分工合作细节与期限落实到相应的时间节点上，根据任务完成的质量和时间，在绩效工资分配上进行增减，适用于项目管理办公室成员及其幕后的整个职能科室团队，是调动成员工作潜能和工作积极性的制度，
医院建设项目需要各个职能科室的通力配合，深化“精、准、细、严”的精细化管理精髓，全面贯彻“管理水平提升，质量安全保障、服务能力创新”的管理理念，进一步转变工作作风，进一步提升管理效能[5]。为积极提升医院服务品质，实现医院可持续发展方略提供基本保证。
参考文献：
[1]韩莅莉，刘芳.基于精细化管理医院建设项目的探索[J].中国医药导报，2015，12(28)：143-146.
[2]彭运松.浅谈医院建设项目建设管理经验[J].科技信息，2013(18)：458-459.
[3]冯彬.医院后勤基建管理优化分析[J].中国管理信息化，2017，20(05)：106-107.
[4]李玮，范万峰，王卫东，陈晓，刘瑞洁，隋玉涛.探究医院建设工程的管理问题及优化策略[J].建筑知识，2016，36(09)：99+239.
[5]孙勇.医院建设改造项目过程中的精细化管理[J].中华民居(下旬刊)，2014(05)：390.
论文作者:戎新宇
论文发表刊物:《基层建设》2019年第21期
论文发表时间:2019/10/15
标签：医院论文; 科室论文; 建设项目论文; 职能论文; 精细化论文; 项目管理论文; 管理办公室论文; 《基层建设》2019年第21期论文;