基于核心竞争力的民营企业跨国经营理论与实践，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,民营企业论文,理论论文,跨国经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“民营经济”的称谓是中国经济转型时期的一种产物，具有较特殊的经济、政治和法律环境。这一特征决定了中国民营企业跨国经营的理论基础和实践路径将会与其他发展中国家企业有所不同。但是，目前我们还没有一个属于自己的理论体系来支撑中国民营企业的跨国经营。本文将从以下4个方面来对此进行研究。
一、企业跨国经营理论模型的比较
在对发达国家的跨国公司研究中，各国学者先后提出了企业国际化的阶段理论、带动论、出口行为论和网络模型、四要素模型、一体化与反应模型、内外向联系模型。而发展中国家跨国公司的成长理论主要以技术为核心，提出小规模技术论、技术地方化论和技术创新产业升级论。在对这些理论的比较研究中，我们发现有如下一些值得关注的特点：
1.所有的理论模型都是从不同的角度来研究同一个问题，没有一个具有普遍意义的发展模式。例如：适用于中小制造型企业的阶段理论模型，提出企业跨国经营的4个阶段，即不规则的出口活动、通过代理商出口、建立海外销售公司和在海外生产制造。网络模型也针对一个行业中众多的中小企业提出，一个行业就是企业间的社会关系网络，企业间的分工与合作是通过企业在网络中的相互作用进行的。国际化是企业在国际市场网络中建立、发展网络关系的过程。而4要素模型则认为市场知识、企业资源、市场份额和全球竞争是推动企业跨国经营的主要动力。
2.这些理论大多将企业的国际化视为跨国经营行为，把间接出口作为企业国际化的起点。我国学者提出内外向联系模型，认为企业的国际化包括内向国际化和外向国际化。前者主要指进口、购买专利技术、国内合资合营成为外国公司的子公司或分公司；后者则涉及直接或间接的出口、技术转让、国外合资合营、海外子公司和分公司以及国外各种合同安排。企业的跨国经营应当是兼顾内向国际化和外向国际化两者的发展。对于后发展型跨国公司，企业内向国际化是外向国际化的基础。
3.针对发达国家企业跨国经营的传统理论一般都有一个前提，即这些企业在资金、技术、管理、组织、人力资本和信息资源中的某一个或几个方面具有比较优势——所有权优势，同时它也构成了企业的核心竞争优势。在新的模型中，如网络理论、与创新相联系的国际化模型(I-M)和四要素模型，虽然没有明确提出优势条件，但是核心优势的存在却仍是这些理论成立的隐含前提。
4.在探索发展中国家企业的跨国经营理论时，学者们更加强调以技术为核心的创新活动，这也符合发展中国家的现实。例如，拉奥(Sanjaya Lall,1983)在其技术地方化理论中提出，第三世界企业竞争优势不仅来自于其生产过程及产品与当地的供给条件和需求条件紧密结合，以及创新活动中所产生的技术在小规模生产条件下具有更高的经济效益。发展中国家对外国技术不是一种被动的模仿和复制，而是一种主动的消化、改进和创新，这种创新给企业带来新的竞争优势。
在技术创新产业升级理论中，坎特威尔和托兰惕诺(Cantwell and Tolentino,1990)研究认为，在发达国家和发展中国家，技术积累对一国的经济发展的促进作用没有本质差别，技术创新仍是根本动力。最大的差别在于发达国家多表现为技术的原创性，而发展中国家的跨国企业则是利用特有的学习经验和组织能力来掌握和开发现有技术，形成技术创新优势。
综合目前的理论研究来看，传统的国际直接投资理论对发展中国家企业的跨国经营仍然具有很强的解释力。中国的民营企业与其他发展中国家相比，除具有国别上的差异外；同时他们还受国内制度转型的影响，现有的理论可能不完全适合这类企业的发展。中国民营企业进行跨国经营的难度和复杂程度要比国有企业大，但是民营企业却又有自身特有的优势。如何能扬长避短，使更多的民营企业在跨国发展中成长壮大，是我们在理论上要考虑的问题。
二、中国民营企业跨国经营模式探讨
中国民营企业的跨国经营主要是利用国外的生产要素和管理技能，从事跨越国界的经营活动，包括商品的进出口贸易、对外直接投资、国际工程承包、管理合同、合作生产、国际劳务输出等形式。最为典型的民营经济模式是温州模式。民营经济在温州目前的经济发展中已经占有举足轻重的地位，占全市GDP的比重高达85%，占工业总产值的比重更在95%以上。为了能更加集中地突出中国民营企业跨国经营的现实特点，我们以制造行业的企业为例来进行研究。表1是对我国部分成功进行跨国经营的民营企业的模式总结。
表1 民营企业跨国经营模式
产品种类 跨国经营模式
浙江正泰集团 生产经营高低压 从国内到国际，以质量打造驰名品牌。“两头
电器设备在外”：即研发和营销机构在外的经营模式
浙江湖州红鹰 经营保温、耐火 从“引进来”到“走出去”。引进先进技术和
企业集团
材料及冶金辅料 管理方式，全面提升企业的实力，再到国外设
厂生产，节约生产成本，提高收益，拓展国际
销售市场
浙江打火机行 打火机 最初以海外的亲朋好友网络为基础，小规模“
业
兜售”，逐步扩大国际市场，形成占全球市场
70%的大规模生产、出口的能力
浙江华立集团 IT领域 高起点跨国经营：成功收购飞利浦CDMA移动通
信部门，获得其全部知识产权、研发成果、研
发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员，
成为国内IT领域首家掌握芯片核心技术的民营
企业
浙江万向集团 汽车万向节
质量第一、提升品牌、资事运作。最初的小企
业未被纳入产销计划，被迫直接开拓国际市场，
用质量和品牌吸引国际市场客户。通过收购或
控股国外企业，来收购它们的市场，实施跨国
经营战略
青岛金王集团 新型聚合烛光材 研究国际市场需求、引进国外研发人员和技术、
料、金属工艺品 开发掌握核心技术、不断推出新产品、稳步扩大
等
国际市场
从表中的分析我们可以看到，民营企业的跨国经营虽然没有一个固定的模式，但是还是有一定的规律可寻。目前大致可以分为以下几种类型：由内到外，以自己的核心技术、品牌、质量或低成本等优势占领国际市场；由外到内，再到外——分析国际市场需求，先引进核心技术、提升实力，再走出去设厂生产，开拓国际市场；高起点的资本运作，直接通过跨国收购，获取核心技术，或者通过跨国收购获取国际市场的资源。
这几种模式都体现了跨国经营理论中的所有权优势原则，即企业必须在获得所有权优势的前提下，才能实施跨国经营活动。同时这些成功民营企业的经验在一定程度上也都分别可以用小规模技术论、技术地方化论和技术创新产业升级理论加以解释，但由于发展中国家也有差异，因此这种解释又是不完全的。成功的企业都能找到共同的经验，失败的企业虽然原因可能千差万别，但作为中国的民营企业仍有许多共同的问题需要解决。对这些问题解决的不确定性，使跨国经营模式的选择也充满了变数。
1.自身产权的明晰和人才问题。根据张维迎(2002)研究认为，中国的民营企业大体上有三类。一类是家族式的民营企业，像四川的希望集团、温州的正泰集团；第二类是朋友式的民营企业，如北京的万通集团；第三类就是国有民营企业，典型的像北京的联想集团、方正集团。这些民营企业的共同问题就是权力分配与人才，它决定了企业发展的潜力。许多民营企业的没落，源自内部权力的争斗，而它的实质是产权问题。目前在温州的大型民营企业中，民企集团化开始成为主流，分散的家庭式企业以股份制为纽带走向联合，直至形成多种产权制度并存的混合式经济模式。另外，原有的管理机制难以营造良好的外部环境吸纳优秀的科技、管理人才，难以造就外向型的经营人才。
2.跨国战略形成问题。虽然民营企业年出口贸易额不断增加，但这些交易通常只是靠某个市场机会介入国际市场，带有偶然性，操作模式也简单，而且实际上只是在多国销售，企业不是基于真正的全球化平台，而是一个“多市场平台”，缺乏核心竞争力，还远不是真正的跨国公司。其中的原因是民营企业缺乏真正的跨国战略，生产过程、产品质量和组织管理缺少标准化，从而成为跨国经营的障碍。
3.质量与诚信问题。一些民营企业缺乏消费者意识，违反企业存在的基本道德，缺乏诚信，不顾产品质量，虚假宣传。温州民营企业在二次创业时，由于切实使企业提高了质量，解决了信任危机，从而才在国内和国际市场获得较好的声誉。
除了民营企业自身的问题外，外部的政策和法律环境也给民营企业的跨国经营模式选择设置了障碍。首先，过去长期实行外贸经营许可制度，国家规定民营企业注册资本要达到850万元才能获得进出口权，而且必须连续两年出口额在100万美元以上，但是大部分民营企业达不到这一条件。其次，申请外贸经营权的程序过于繁琐，需要逐层逐级逐个部门报批，企业申请费时费力。第三，缺乏应有的金融扶持。例如，国家没有设立支持民营企业出口的专项信贷，民营企业申请外贸发展基金渠道不畅。除少数民营企业可以通过抵押贷款外，大多数民营企业只能通过各种非正当手段获得高息贷款，加大了企业的生产成本，降低了商品的出口竞争力。另外，国家对外贸易政策及税法对民营企业均有歧视性规定条款。例如，出口不能享有国家对国有企业和外商投资企业的出口退税和出口补贴等优惠待遇，以及税赋过重等，都人为地扭曲了民营企业的生存环境，加大了跨国经营的成本和风险。
三、民营企业跨国经营中核心竞争力的内涵
民营企业跨国经营的模式有较大差异，具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的各种特定环境和条件，即“路径依赖”，另外也受制于企业家的战略远见。尽管如此，培育企业核心竞争力、形成竞争优势，却是不同企业跨国经营的共同起点，也是跨国经营持续的动力源泉。
核心竞争力通常认为由两大要素构成：一是企业所拥有的资源，它是建立竞争力的基础；二是企业拥有的能力。资源包括企业拥有的内部资源和外部资源，内部资源主要为人力资源、生产和研发活动的设施、资金等；外部资源主要包括用户、供应商、研发机构和高校、投资商、政府、标准组织、咨询机构以及其他企业。能力包括财务管理、市场营销、营销调研、产品研发等。核心竞争力的基本特征是：(1)提供进入多样化市场的潜能；(2)应当对最终产品中顾客获得的价值做出关键贡献；(3)应当是竞争对手难以模仿的能力。
具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。因此一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还由手其对资源配置、开发、使用和保护资源的能力，这是形成企业核心竞争优势的更深层次原因。
有关核心竞争力的形成机制，目前已有大量的文献对此进行了探讨。但是就民营企业的跨国经营而言，我们认为还有一些特殊的问题应当予以重视。
1.跨国经营核心竞争力的实质是在国际范围内配置企业的内部资源和外部资源，建立用国际规范手段来管理企业的能力，使企业的产品适应有不同文化背景的市场需求。它的载体是忠诚于企业、符合国际化要求的人才以及人的知识所作用的对象。
2.与一般的核心竞争力相比，满足跨国经营的核心竞争力有着更高的要求。例如，市场资源要在全球范围加以整合，技术标准要符合国际规范，营销手段要适应国际市场的要求，企业管理人才应当通晓国际业务知识。
3.对于土生土长的民营企业，跨国经营的核心竞争力首先体现在企业经营者、领导者思维方式的竞争优势上。
4.民营企业的主体是新兴的中小企业，他们在资源的占有上与国有企业相比天生处于弱势地位。因此，民营企业在培育核心竞争力的时候，必须竭力获取发展所必须的各类资源。许多的民营企业恰恰忽视了这一点，只是凭片面地强调核心的技术、人才或资金等某些方面，缺乏对资源的总体驾御能力。
5.民营企业拥有较为灵活的内部用人和分配激励机制，在生产管理上也有船小好掉头的优势。对于核心竞争力的理解应当是动态的，而不是静态的。只有动态的核心竞争力才能适应环境变化，无法被模仿，获得持久的利润。
6.由于民营企业特殊的历史地位，其跨国经营的核心竞争力在一定程度上也反应在企业对现有政策和法律约束的恰当的变通能力上。
四、基于核心竞争力的民营企业跨国经营策略
每个生存的企业都可能拥有一定的核心能力，但是却并不一定就具备了竞争优势，可能更谈不上国际竞争力。如何才能发挥几方面的综合优势，我们建议民营企业分两个战略重点来实施：一是核心竞争力的激活和提高；二是企业跨国经营对策的制定。这两个步骤不是截然分离的，前者是基础，后者能加快前者的进程。
第一，培育和提升企业的核心能力，使之具备持续的竞争优势。这一阶段的目标是如何将潜在的核心能力激活，并使之具有国际竞争优势，其关键是建立有效的管理机制激活组织内部的各种知识存量。
企业核心竞争力的提升过程是从基础态的核心能力，经由亚状态核心能力向成熟态的核心能力演进。以技术创新为例，则表现为从有一定自主开发能力到有较强的自主开发能力（能为市场开发系列产品），最后形成以技术创新为核心的能力（建立了能不断被拓展、难以被复制的技术平台，获得持续的利润）。在这个激活过程的每个阶段，民营企业都有机会使这种能力的提高与国际市场的要求结合起来。由于大多数的新兴民营企业的基础较弱，因此他们核心能力的可塑性也就比较强。
激活核心能力可通过：(1)建立以人才为中心的知识激活机制。通过以国际化为目标构建有效的内部学习机制和合理的成员结构，建立有效的个体成员激励机制，来充分发挥人力资源的创造力和积极性。(2)建立以组织为中心的知识激活机制。优化组织结构、完善管理体系，使其成为能积累知识和更新知识的学习性组织。
第二，制定民营企业跨国经营策略。
核心竞争力的形成有一个过程，民营企业跨国经营可以伴随这个过程逐渐展开。
1.转变观念、树立国际市场的意识。
2.在跨国经营的形式上，先贸易，后投资的总体策略。这是一个风险小，收效大的模式。即先从国际贸易入手，并借此了解国外市场、积累经验和资本，然后在海外成立销售公司、直接投资设厂生产。
3.在资本运作的模式上，采用先合资，后独资。它有助于对不同的资源、文化、核心能力和市场进行跨国的整合。在取得经验后，再独资经营。也可考虑实施整合战略，通过协作、联盟、收购和兼并的形式，强化企业价值链的核心环节，利用其他企业的资金、人才和信息来发展次要环节，从而优化国内外市场的资源配置。
4.在技术创新上，可采用先技术引进，随着技术被吸收和消化以及管理水平和市场营销水平的提升，再进行技术创新。技术引进对技术力量不足的民营企业而言，是高起点的跨国发展途径。
5.在产品生产上，先劳动密集型产品，后技术密集型产品。民营企业跨国经营必须要充分利用自己在人力成本上的比较优势，通过积蓄资本和力量，再研发技术密集型产品。
6.从跨国经营的区域看，我们认为应当以市场为导向，不一定要预先按地区排序。尽管进入发达国家的难度较大，但是在这一过程中，企业会从这种高标准中获得长久的利益。
7.管理咨询是民营企业走出国门的现实需要。我国民营经济正在酝酿二次创业，以避免走向衰退。多数民营企业是以传统产业为基础的，因此必须进行战略转型或产业升级，适应新的市场变化。管理咨询的介入将有利于加速民营企业的国际化进程。