企业兼并与人力资源管理——兼并中的员工流动与文化冲突研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,冲突论文,员工论文,企业兼并论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。兼并对我国建立现代企业制度，有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。
据有关资料统计，兼并作为企业向外扩张的重要形式，成功的比例不超过50％，兼并失败的原因可能有很多，兼并中的人力资源管理问题无疑也是影响兼并结果的一个重要因素。本文就着眼于人力资源管理问题，来分析其在企业兼并中的作用以及对企业兼并的影响。
兼并中人力资源管理的重要性
素有“兼并之王”美称的思科公司，就有一年收购了320 多家公司，只流失了微不足道的7％的员工的辉煌经历。对此， 思科公司的人力资源总监巴巴拉·贝克说，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购。思科的做法也证明了企业文化，特别是作为企业文化核心的人力资源管理的融合性至关重要。在现实的收购中，两家公司的企业文化或人力资源管理方式可能很难一致，甚至相差很远。此时，为了能够实现预定的兼并目标，整合两者的人力资源就是重中之重了。诸如兼并后两个企业的文化如何相容，需要做哪些方面的调整，是否仍然对优秀员工具有吸引力等。
另外，某些在资金等方面看似可行的兼并交易方案，实际并不可行，兼并交易的成功也不一定等于兼并的最终成功。调查表明，仅有35％的兼并能够实现其预期的目标。追根溯源，到底是人的问题。因此，兼并对企业不仅仅要考虑战略的融合、资本的运作等，还应该重点考虑人力资源整合问题。
企业兼并中人力资源管理面临的挑战
企业兼并后的管理人员和雇员来自于不同的公司，根植于不同的企业文化，甚至根植于不同的民族文化，可能会有迥异的价值观，这就使得兼并后的人力资源管理与一般的人力资源管理相比更加复杂。
首先，也是最重要的，是员工的流动问题。企业的兼并，可能会对被兼并企业的雇用标准、工资、福利及其他权利有着双重影响，员工特别是被兼并企业的员工可能丧失工作安全感。1.企业主动裁员。在合理的兼并中，企业力求改善被兼并企业的经营效率与生产率，就可能进行裁员。裁员决策对留下的员工影响很大。如果企业处理不好裁员方案，可能会使留存的员工整天处于不满与惶恐中，他们考虑的不是如何做好工作，而是怎样尽快摆脱目前这种境况。长此以往，被拖垮的不仅仅是员工，也是整个企业。斯坦福商学院教授杰夫·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到了1997年城市银行宣布裁员时，仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减。“感到恐惧的不是9000人而是90000人”。雷敦夫说， “城市银行的方式是低效的，但不幸却是普遍存在的。”裁员问题处理得不好会引起大量的人员流失，最终影响兼并的成功。2.员工自动离职。除企业主动裁员外，还有部分员工会用自动离职并向组织外寻求发展机会来规避企业兼并中因两种企业制度在整合时产生的摩擦引起的对抗。兼并活动中一方特别是经营不善的企业在兼并后可能会丧失对企业的控制权，而这种控制权的转移，可能会使部分企业成员产生消极的心理预期。比如管理者会担心兼并后企业的补偿减少、权利丧失等，一般员工会担心受到歧视。如果处理不当，这些忧虑与担心也会使企业的成员对兼并丧失信心，甚至引起人员的大量流失，而成员对兼并信心的丧失以及人才的流失也意味着兼并的失败。因此企业兼并后面临的如何留住所需员工的问题，也是人力资源管理应该解决的问题。
其次，文化的冲突。组织文化可能没有确定的定义，但是它却有助于建立一些准则和不成文的制度，以指导雇员行为。它使某些行为和态度合理化，也使另外一些行为和态度不被认可。在实施兼并时，往往会涉及到两个或更多的公司或国家，以及不同的企业文化、价值观及思维方式。兼并后企业与被兼并企业之间文化冲突不可避免。员工可能发现曾经受到认可的行为不再能够得到回报，也许是不被允许，甚至可能还要被处罚。衡量员工行为的尺度发生了变化，特别是在被兼并企业被全盘接受原企业消失后，原来的任职者可能会意识到他们的企业价值观和工作方式将受到危害，就会采取抵制的态度。当工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致的时候，文化冲突就开始了。人们先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始以消极怠工或离职来抵制。这无疑会损害兼并目标的实现。
有些买方为了防止文化差异方面的问题出现，允许被收购公司保留独立的经营方式，将企业的参与和影响降低到最低点。然而在许多情况下这种方法完全是行不通的。例如，如果兼并能够带来规模经济，那么努力消除文化差异便是合理的事情。
在这种情况下，整合战略中应有一部分专门用于解决文化差异问题。这对企业管理措施的选择，对人员之间的交往方式、工作设计、组织结构都会带来极大的影响。
解决兼并中人力资源管理问题的对策
（一）妥善管理员工流动问题
1.掌握裁员的艺术
企业在兼并整合过程中，由于部门合并、职能合一或某些工作班组的取消，一般都有超员现象，此时裁员就变得不可避免，但是裁员不应该是经过董事会讨论的简单的一纸协议。为了维持员工对企业的信任，建立留下来的员工对自身工作的安全感，最好的办法是在裁员之前、之中、之后，尽可能地公开、透明和坦率。建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题，能大大减弱员工的疑虑与恐慌。
2.掌握留人的艺术
客观地讲，最优秀的人会感到离职很容易，放弃职位的往往都是那些优秀的人才，比如企业的主管、经理或技术专家，他们是企业的核心员工，是企业当前与未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力，而且即便找到了替代者也难以完全弥补核心员工离职的损失，比如技术专家，他们对公司的深刻了解、与员工或客户的密切关系等都无人能及。他们的离开不仅仅削弱了企业，还可能增加竞争对手的实力。所以，在兼并实施前或实施中企业应尽早地做挽留人才的准备。
企业应该仔细评估被兼并企业的核心员工，确定每个人可能为公司带来的价值。在表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业对未来发展的设想以及实施的人才政策。坦率地交谈、发自内心对他们的信任，比任何留住人才的利益诱惑都更有利。
企业还应该对留下的最有才能的员工投资，寻找帮助员工适应转变的方法；明确对员工业绩的新要求；在企业内部为员工提供转换工作和提升的机会，使人们向外流动的可能性减少；保留奖金等。可以说，在实施兼并时，企业可以留住员工的具体方式很多，但往往都有一些共同的特点——重视人力资源管理，为员工创造良好的工作环境，鼓励相互交流，奖励独创，给予员工具有挑战性的工作、发展机会，发表意见和听取意见的机会，力求人才在企业内部流动等。
3.规范考核与激励机制
考核激励机制会影响员工的去留决定以及工作的积极性。在实施统一的考核与激励机制之前，企业可以允许在一定的过渡期里两种考核办法与激励机制共存，并逐步消除差距建立统一的激励、考核体制。在统一的标准建立后，企业应该对所有的员工一视同仁。只有用合适的标准来考核评估员工，才不会让被兼并企业的员工感到受歧视。
（二）加强文化的融合
企业兼并的最大目标是利用资源重组的机会来形成更为强大的竞争优势，其正面价值在于获得低成本的生产资源、获得优秀的人力资源。企业兼并的最大难题是人力资源的整合，其成功的基础是企业文化的成功整合。企业在其实施兼并战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。
（三）加强沟通
有效的沟通是组织存在与运行的基石，这在企业兼并中及兼并以后显得尤为重要与迫切。
首先，沟通有利于全体员工明确企业的战略目标。企业在实施兼并时，往往忽略把企业的战略意图和发展目标传递给员工，尤其是被兼并企业的员工，而这对兼并的成功又具有重要的意义。只有明确传达了战略目标，才能从员工那里获得期望的员工行为，以利于目标的实施与完成。
其次，有效的沟通有助于企业内成员的相互了解、交流，结成伙伴关系，达成合作的目的。
结论
中国加入WTO后，企业兼并已经成为国内最引人注目的热点之一。 在中国这样的发展中国家的市场中，人力资源方面的费用与责任以及对人员能力的理解对最后的兼并成功有举足轻重的作用。在兼并中有效的人力资源管理工作可以有效地激励与挽留员工，缓解跨文化的冲突，为兼并的成功打下坚实的基础。我们希望越来越多的企业认识到兼并中与人有关问题的重要性，正视人力资源管理面临的挑战，做好兼并中的人力资源管理整合工作。
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