公司营运资本日常管理的改进——来自海信集团的管理实践和经验，本文主要内容关键词为：海信论文,日常管理论文,资本论文,经验论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、公司营运资本管理的几个理论问题
改革开放后，公司营运资本管理替代了往日的企业流动资金定额管理。核定流动资金定额的管理方法，改进为预测、控制流动资产与流动负债之间差额的净营运资本模式及其效果。传统的流动资金定额管理是以存量管理为核心，核定储备资金、在产品资金和产成品资金定额，并通过现金计划、流动资金定额使用计划等手段，以最小的投入获得最大的经济效果。营运资本管理则以流量管理为核心。如果流动资产大于流动负债，则净营运资本为正数，与它相对应的“净流动资产”要以长期负债或股东权益的一定份额为其资本来源。企业的净营运资本越多，它越能履行当期财务责任。净营运资本之所以被用来衡量企业的偿债能力，除了人们持有净营运资本越多，其偿还到期债务的能力越强的理念外，还因为企业现金流量预测上的不准确性以及时间上的非同步性。现金流入和流出量之间的适应程度，制约着企业的净营运资本水平。现金流量的难于预测性和非协调一致性，使企业保持一个适量的净营运资本水平成为必要。由于流动资本与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资本与长期资本筹资成本上的差别，如果净营运资本越多，就意味着企业是以更大的筹资成本将长期资本运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低；当然，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的风险也就越小：反之亦然。
但是近十年来，随着经济全球化进程的加快，企业对供应商和客户资源的争夺日趋激烈，竞争能力与市场份额对比关系时刻处于变化之中，致使企业销售规模带有很大的不确定性。这就要求企业提高流动资产价值的信息感知和传递速度，既重视流动资产价值的存量管理和流量管理，又要加强营运资本数量、结构和周转速度的管理；提高企业整体反应速度，增强企业财务管理的市场适应力和竞争力。毫无疑问，财务部门为了适应市场的激烈竞争和企业的迅速发展，开始优化财务作业流程，加大财务新技术研发和投资，改善会计决策支持系统，关注商标价值、特许经营权价值、高新技术研发价值和内部员工价值等资产负债表外的无形价值，研究企业变革速度与财务工作的相关性。多数企业财务工作的问题是效率和变革速度不足。营运资本管理的核心是速度。营运资本的流量、结构管理被弱化。据称，戴尔公司40％以上的业务由互联网完成，其净营运资本为负，实时调整广告策略和定价策略成为CFO的首要职责(普华财务与成本管理小组：《CFO：公司未来的设计师》，威利出版公司1999年版)。整个企业的营运资本管理也被弱化。
于是，当一些企业在疑虑是否需要进行营运资本日常管理时．海信、联想等知名企业已对此进行了有益探索和创新。
二、海信集团营运资本日常管理的实践及其分析
(一)统一现金存量收支管理与统一现金流量管理并存
为了加速现金存量与流量的互换，谋取最大资本效率，海信集团于1997年成立了内部结算中心，为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理，成为名副其实的资本枢纽，优化资本配置，盘活存量资本。在同等投资和生产规模下，对银行的长期信贷资本需求减少了，财务费用减少了。集团以短期信贷满足下属企业长期使用，增强了企业活力。通过结算中心窗口观测子公司信息，对资本流动的安全性和效益性进行审查，透过现金存量变化寻找营运资本管理的难点和要害，杜绝资本在主营业务外循环，提高资本效率。结算中心对集团公司内外分支机构现金流量推行受控账户管理。方法是驻外和内部机构的银行账户统一纳入集团总部，驻外机构在当地银行开设两个账户，一是基本账户，其现金流入来源于总部对驻外机构的费用拨入，现金流出是驻外机构对营业费用的使用。二是一般账户，其现金流入源于货款收入，现金流出则是驻外机构对总部汇出货款。通过总部开户行与驻外机构所在行的自动转账协议，可保障驻外机构所收货款实时划转总部。
(二)零存货的实现过程
1．存货资本管理推进的三个阶段。以存货资本为例，其管理先后经历实物管理、资本管理、价值链管理等阶段，见表1：
表1存货资本管理推进的三个阶段
项目
管理目标管理方式 管理阶段
实物管理 实物安全实物盘点、揭示盈亏 1998年前
加速周转、 实物盘点、揭示盈亏、状态；
资本管理
1998～2002年
减少沉淀企业内运做环节资本分析
上下游供应链 企业内运做环节价值分析；
价值链管理 2003年～至今
价值管理 整个供应链速度、需求分析
以相对刚性生产计划为例，对各业务环节存货资本价值管理责任层层分解，见表2：
2．划小财务周期。划小财务周期就是由年度指标细化为季度、月度指标。
(1)存货周转速度有存货周转次数和周转天数两种方式。分析发现，两种方式在管理效果上不同。“销售成本”随计算期而逐期增加，存货周转次数会逐期加快，如一季度周转次数会高于各月周转次数，即使某月出现了库存积压，也会因周转次数的加快而被掩盖；各期存货周转次数不可比。存货周转天数用“销售成本”做分母、“计算期天数”做分子，分子分母同时随计算期而逐期增加，各期指标直观、可比，与年度目标差距一目了然；便于在年度内进行各期对比，随时发现问题。海信采用存货周转天数进行财务控制。如公司存货周转年度目标60天(6次)，年初存货2000万元，各期主要经营情况见表3和表4：
表3某子公司一年中各季度存货和成本情况单位：万元
项 目 1季度2季度
3季度
4季度
期末存货占用2500350030002000
当期销售成本3500300050003500
表4存货周转次数和周转天数下的各期存货周转速度
2季度3季度
4季度
项 目 1季度
当季 累计(半年) 当季 累计 当季 累计(全年)
周转(次) 1.61
2.5 1.54.1 1.4 5.45
周转(天)
5890 73 58.56764
66
数据计算显示，仅从年度指标看周转5.45次与66天并无二致，较年度周围速度目标延缓10％；但从各期周转天数对比看，企业上半年存货周转73天，比年度目标缓慢了22％，这就进一步挖掘出差距的原因。一季度周转速度58天，较年度目标提速3％；二季度存货周转90天，较年度目标延缓50％；结合销售状况深入分析二季度存货占用是否异常、库存结构是否合理、超储物资是否有价值贬损风险，就可找出问题所在。而从周转次数看，各季周转目标与年度目标无法直接比较，因此周转次数的指标不直观。
(2)各月存货占用加权平均计算能更真实反映管理水平。存货平均占用常见方法有二：
设x为存货平均占用，a为月初数，b为月末数，n为数据项数，则公式2整理后可写为：
多数企业采取公式1。仍以上例来说明，生产和销售的波动使存货资本占用也因淡旺季而不同。根据年初与年末占用水平计算不能真实反映全年平均存货占用水平，见表5。
表5用存货周转天数计算各期周转速度的差异
项目上半年 前三季度 全年
公式176天58天 48天
公式273天67天 66天
差异率
+4.1％
-13％-27％
表5表示，两种公式计算的结论完全不同，在各期存货水平变化较大的情况下，使用公式1计算周转速度不能真实反映企业管理状况，而且容易产生年末延迟入库和粉饰指标的行为。公式1仅适用月度指标：因各期资本占用水平会对年度指标产生影响，必须将各月占用保持合理水平才有助于年度达标，所以，采纳公式2有助于加强存货日常控制。
(3)存货总额周转细化为三项存货资本周转。企业必须对储备资本、生产资本和产成品资本的每一项周转情况给予同样重视。存货总额管理达标并不说明各项存货资本占用合理；全部存货周转与目标周转出现差距时，要找到造成差距的主要项目。尽管三项资本占用之和为全部存货，但因三项资本的计算周转速度的依据不同，某时期三项存货资本的周转速度之和不等于全部存货周转速度。从供应链看，企业因质量问题要与上游供货商发生退换料业务，产品售后三包使企业必有一部分物料和产品为售后服务而备。分析非生产消耗原材料和非销售产成品资本占用，将三项存货资本细化为各业务环节资本占用，财务效率很高。产销规模的逐年变化，对非正常储备的管理不能仅看绝对额变化，科学做法是测算和制订每一环节的周转目标，通过纵横向指标对比评价，改进管理。在全部储备中，海信用于生产的物料占64％，三包及三包在途物料占21％，服务料占15％。因非生产物料比例较大，有必要设计三包环节的周转目标。根据各部门权责将有关目标落实给相应部门，并通过横纵向指标对比考核，推进管理。同理，分析并细化设计在产品、产成品各环节周转速度，企业存货管理水平会逐步提高。
(三)应收账款控制重心由财务控制转向商务控制
1．商流的应收账款信息比财务上的应收账款信息更新、更快。商务部门的账务比财务流程应收款账务信息更全面，商务账务包含财务信息，见图1。
在当月发出货物全部开具发票(当月财务入账)的情况下，发货金额与销售结算一致．销售未结算金额为零，商务回款减发货金额与财务账务应收账款余额一致。但是，二者的账务关系仍是包含而非重叠。上图虚框表示商务账务体系。二者账务关系的基本原理是：
财务往来账结余=代理商回款-销售结算金额
商务账务信息=(代理商回款-销售发货金额)+(销售发货金额-销售结算金额)=代理商回款减发货余额+销售未结算余额
财务应收账款是销售回款和销售发票的差额形成的。而销售商务账务有三个基本信息：定单回款、定单发货和销售发票金额。商务人员关注两方面信息：(1)是否可发货(即回款减发货的余额)；(2)发出货物未开发票(发货未结算)金额。而发货未结算金额是财务视线无法看到的，必须通过商务定单落实，通过账务平衡关系加以验证。商务控制最具实效性，能够实现事前和事中控制；财务控制则无法做到。商务部会随时根据回款与发货的差额，以及代理商享有的信用额度来判断可否发货；账面余额加上信用额度不足时，会部分发货或停止发货；发出货物后，才可能进入开发票程序。而发票开具周期、传递、记账周期导致财务账务处理滞后，难于掌握动态即时信息。因此，商务控制应收账款更具实效性。
2．商务控制比财务控制更具效率和效益性。商务部是公司处理销售定单和动态控制发货数量的部门。其内部与发货、物流环节相衔接，外部与代理商信息系统衔接，因此，商务控制成为兼顾管理效果与管理效率的最佳环节。在效果效益方面，能够实现销售定单管理，便于内部权责落实，避免管理错位，并且商务控制的发货档案法律效力比发票更强。在与代理商产生货款纠纷时，商务部与运输环节往往能够拿出更有力的证据，有助于维护公司利益，避免不增值作业成本发生。尽管商务账务的信息较财务往来账更丰富，但是，商务账务必须受财务价值账务体系的监督，通过财务账务的平衡关系来检查企业债权(存货)是否安全。销售未结算金额也是产成品账与企业库存实物账的差额，应该引起管理者的格外重视，否则，企业会在无知觉的状态下发生货损、隐性呆死账。因商务控制的独特优势，海信和联想都使用了这一独特的做法，都取得了很好的管理效果。海信集团应收账款管理的方法和技术线路是：商务控制→财务权责落实→信息系统维护。财务的职责是推进、监管和维护。
(四)营运资本流动的外部管理接点
1．有效控制联结存货和应收账款的“已经发货未开发票”数额。销售发货和开写发票在时间上的不一致，会产生“已发货而未开发票”业务；某些行业销售环节“代销”行为也会导致“先发货后开票”。财务数据的不准确性会导致巨额货物盘亏，销售网络越大发生损失的可能性越大。“已发货未开发票”问题已成为销售管理的顽症。其管理难度在于：(1)异地分散销售货物，对异地物资管理难度增加；(2)实物已经发生转移，不在财务会计的直接视线中；(3)现行会计手段和会计信息的滞后性，对这类物资的动向无法描述和反映，更不能做到实时控制。财务账面产成品销售出库的依据只能是发票，而非发货单；而实际业务中，对企业有实质控制意义的往往是“该发货多少”而非“该开多少发票”，很多卓越的企业都越来越重视“商务控制”，以发货数作为实际管理的落脚点。海信的办法是：(1)尽可能取消“铺货”行为，对信誉可靠的代理商宁可“欠款发货”，在发货的同时转移物品所有权。(2)发货单与发票及时核对，每月至少核对一次，对已发货而未开发票的业务做好台账记录和发票跟踪。(3)建立商务账务系统，动态反映各商家定单的回款、发货和发票信息。回款和发票的差额信息即财务应收账款的余额，其发货和发票的差额信息即财务账面产成品与实际在库产成品的差额。动态控制发货额度可发现“财务视线的盲区”。这对销售网络大、结算路线长的时间非常有效。(4)通过网络设备和软件实现财务控制和商务控制的统一。
2．跨区分销渠道流程再造下的营运资本管理。在以客户为中心的拉动分销模式下，客户信息的识别、捕捉、传递和反馈的灵敏度是跨区分销企业制胜的决定性因素。根据跨区分销企业营运资本管理跨度大、层次多、环节细的特点，免除营运资本信息传递阻滞和结算速度缓慢带来的不利影响，跨区分销企业须建立“B2B”和“B2C”电子商务交易平台，与分销渠道伙伴的信息化管理对接整合，按客户大类分别在不同程度上与客户实现信息共享；分销企业网上银行结算系统使企业在全国各地的现金收入以电子般的速度迅速汇集公司总部。在这种营运资本管理模式下，所有的分销渠道成员企业都围绕客户订单即时采购、即时生产、即时配送、即时管理，避免了企业营运资本在途流动沉淀和人为损失现象的发生。海信集团在2000年之前成功推行了“客户拉动式”跨区分销营运资本管理模式，至少比一般企业领先七八年。
三、营运资本管理的经验提炼和理论创新
(一)全面的营运资本管理已贯穿于企业运行全过程。(1)收入管理(现金、应收账款、订购程序、支付账单和收款)；(2)供应链成本管理(存货、物流、商务、跨区分销渠道)；(3)支出管理(购买、付款、信息投资)。通过对营运资本管理的细化，强调营运资本三个组成部分的行为将会给公司带来最佳的效果。这一结论使营运资本管理不再局限于资产负债表部分，而是扩展到公司经营的各个方面，使公司日常经营业务统一于营运资本管理之下。
(二)营运资本日常管理已经演进为营运资本实时管理，营运资本已成为财务管理的前沿对象。营运资本在产业链上的流动，会形成一条跨区分销企业连接上下游企业和终端客户的价值链。只有每一个接点企业都处于高效运作状态，价值链才能畅通。随着电子商务在企业经营过程中的全面嵌入和渗透，财务作为企业内部价值链的环节之一，财务的使命、财务的方法和财务的领域都将重新定位。CFO将成为企业价值创造的设计师，资源的跨时间管理和资本周转速度将成为财务管理的重心，期权的基本逻辑将成为财务管理的基础性规则。品牌、特许经营权、广告、信息等无形流动资产将成为公司营运资产管理主要组成部分。
(三)学习和变革是海信集团财务人员胜任工作的条件。海信集团在资本管理、成本费用管理、价值链管理、税务和资产管理等各方面有非常成熟的经验，财务人员得到良好的锻炼，夯实深厚的专业基础。当营运资本以实物管理为重点，财务人员要清楚实物的质量状况和价值状态，从生产计划入手与采购、计划部门共同研究采购周期、计划模式、安全库存、寄售制、销售预测体系。当营运资本以价值链管理为重点，财务人员必须要关注企业对供货商的FORECAST计划、销售代理商的库存和零库存问题。当营运资本以速度管理为核心，海信财务部门开始分拆业务，推行应收账款电子商务管理。公司营运资本效率和效益的提高，也是财务人员学习能力提高的过程。
(四)营运资本管理与传统管理相辅相成。任何一种方法不可绝对化和“一刀切”，海信集团至今仍在使用一些行之有效的我国改革开放前使用过的流动资金管理方法；“我们不能像取得了数据就摒弃试验品那样扔掉对我国经济建设曾发挥过重大作用的具有科学性和实践性的传统理财学”(罗福凯，1997)。当然，集团公司总部的功能定位与组织架构变革对营运资本管理也产生重要影响。原则上，财务机构必须与时代同步。财务机构的变革速度高于市场上一般企业的变革速度时，财务机构的价值创造优势才会凸现出来。
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