中国企业比拼九大内功，本文主要内容关键词为：中国企业论文,内功论文,九大论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业经历了去年WTO、APEC、申奥成功等一系列大事件以后，国际化进程大大提速，大企业小企业、好企业坏企业都面临重新洗牌。今年上半年，我国的国际贸易额大约占全球贸易的5%，但贸易纠纷则占了15%，而且大部分官司都打输了。乐百乐、荣事达、科龙等强势企业也在外资的意愿下纷纷易主。中国企业真正感受到了深层压力，一场空前的内功大比拼已在悄悄展开，而胜负格局则会在未来3年形成基本定论。这种内功大比拼，主要集中在以下九个方面。
一、由“肢体性企业”向“头脑性企业”的升华
所谓“肢体性企业”是以劳动者密集性加工为表征的，自然建立在低劳动成本、低附加值、低科技含量的基础之上。而“头脑性企业”是以知识密集性原创为表征，建立在高科技、高价值、高人才集群的基础上。中国的大量企业从“肢体性企业”起步是很正常的，但永远无法升华为“头脑性企业”就将是可悲的。像杭州东方通信以加工摩托罗拉手机起步，逐步建立起自己的研发机制、市场体系和品牌形象，目前“东信”手机已有稳定的市场基础。青岛即发集团也从为日本定牌生产T恤和内衣起步，建构“即发”自己的品牌，今年已荣获“中国驰名商标”称号，位居全国同行中前3强。当然，像“东信”“即发”这样能升华的中国企业毕竟凤毛麟角，绝大多数企业只能依赖订单艰难度日：价格越压越低、同行竞争对手越来越强、劳动力成本越来越高，甚至“有活干，没钱赚”，而品牌、研发、市场等核心要素均不控制在自己手里，“越不使用头脑便越没头脑”，在这种恶性循环中，中国企业不抓住未来3年机会做强自己，就永难摆脱充当保姆的角色。
二、以“专业化水准”打造“专业化优势”
专业化与多元化之争在中国持续了多年。持各自观点的人均有世界500强作为个案予以佐证，专业化论者强调，个人与企业的核心竞争力均是有限的，能集中精力做好一个方面已是非常了不起。多元化论者则认为，当赢利机会出现时，只要有闲散资金就可为之，多不多元是由市场决定的，不是自己臆断的。
现在，关于专业化与多元化问题已有了比较明确的共识：多元化不是绝对的，专业化是绝对的；越是多元化越需要专业化，专业化做不好多元化更不可能成功，即所谓“亮了东窗亮西窗”。
为此，中国企业全面盘点“专业化水准”，设计和打造自己的“专业化优势”。以彩电业为例，经历了多年降价竞争的洗礼，以专业化水准来构建的市场格局已初露端倪：长虹、康佳、TCL成为产量绝对占优的“巨头”，长虹更是在2002年设厂华南，计划达到年产1300万台的世界第一产量；而海尔、海信、创维、厦华等企业则以高端市场为目标，海尔的服务，海信的研发，创维的“健康电视”概念均已有一定的市场基础，厦华更是打出“做中国的索尼”的旗帜，在数码、与电脑链接、与社区服务共享上颇有建树。而其他一些小彩电开始以成本控制来“拾遗补漏”，构成“第三集团”。
当然，这种格局绝非只有彩电业如此，其他行业也不同程度地形成了新的市场版图，像啤酒行业中青岛、燕京、华润三分天下，珠江、哈啤、金威等打造个性化，情况也大同小异。
“专业化水准”是前提，“专业化优势”是结果；“专业化水准”是手段，“专业化优势”是目标；“专业化水准”是内功修炼，“专业化优势”是外在显现，两者相辅相成，形成核心竞争力。
三、由“运行速度”向“运行质量”转变
在上个世纪八十年代、九十年代，企业竞争大量表现为“运行速度”的竞争，讲究的是机制灵活、应变力强、船小好调头、非常规超常性发展，企业发展史中也会津津乐道于老总如何明知不可为而为之，从而创造出每年翻番甚至更高的“经济奇迹”来。这种宣传如果仅仅是神化企业界领袖倒不怎么可怕，可怕的是人们把奇迹当成了永远追求和屡试不爽的经验与目标。而事实上市场环境在发生深层变化，社会环境的规范化必然导致“经济奇迹”发生的可能性越来越小，而且过去“一穷二白”的企业现在也有了一定当量的基数。这时，追求每年20%或30%的递增已经相当困难，再要去翻番，只能铤而走险拔苗助长。因此，企业界应当追求规范和秩序，将初创时过于随意、率性和不规范的毛病改一改，将基础管理的课补一补。而规范和秩序是小企业与大企业的分水岭，也是小企业要做大必须跨越的障碍。
遗憾的是，我们大部分小企业一直迷恋于初创时的随意和奇迹，结果“你成功决策了一万次，但第一万零一次决策的失误便会把你一万次决策挣的钱统统赔完”，许多小企业永远无法完成规范化的基础，永远难以补上秩序这一课，以至于这些企业永远只能是小企业，其老总也永远只好做小老板。
企业的随意性总是来自老板，规范的制定人往往就是规范的最大破坏者。如果说“运行速度”需要的是爆发力，那么，“运行质量”需要的就是耐力，更需要企业苦练内功。
四、注重“战略抉择”转向注重“细节管理”
前20年，中国市场环境变化很快，计划经济、有计划的商品经济、社会主义市场经济，打开国门、吸收外来投资、加入WTO参与国际经济大循环，可以说每年都有不同的新的机遇的降临，以至于战略抉择每年都需要重新来做，“计划总没有变化快”。
2002年以后，WTO的游戏规则和市场环境的相对稳定，使得战略抉择的大方向已相对成熟稳定，过去每年都做新的战略规划已没有必要，在基本“战略抉择”成形以后，决定企业成败的就是“细节管理”。
阿波罗登月成功有两大秘诀，一是不与同行吃饭，二是做事必求细节。细节是一种观念，是对事业精致的认识，细节更是一种功力，是深入观察认真分析以后的精辟见解。再伟大的事业与战略，其成败都取决于细节的功力。
2002年的中国强势企业，在细节内功的比拼上是颇有建树的，无论是全员小改小革的合理化建议上（像中国金轮集团），还是共同确定行为准则上（像深圳金地集团的《金地准则》），中国企业开始明白“千里之堤，溃于蚁穴”的道理。以为企业靠战略才能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业：浪费巨大而且熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创业动力不足等等。
五、“共性战略”量体裁衣成“个性战略”
前20年，中国企业要补许多常识课，以致于企业发展战略基本大同小异，甚至许多同行企业之间的发展战略只要换一个主语都可以套用，当然在初创阶段这也实属正常，因为所有企业都需冒出水面，需要做好基础积累。
随着企业发展到一定水准，共性化的战略便难以适应企业个性化的发展需要，个性化战略便应运而生。
个性化战略来源于企业领袖、企业历史、品牌特点、人力资源、营销体系、研发力量等方方面面构成的企业核心竞争力。最为典型的是“雅戈尔”与“杉杉”中国服装行业的两大最著名的品牌与企业。
“雅戈尔”与“杉杉”都有浙江宁波鄞县的企业，都以服装为主业，都是上市公司，都拥有“中国驰名商标”，是中国服装销售量排前两位的企业。但目前两家企业的发展战略却各具个性，雅戈尔做“实”，杉杉做“虚”。雅戈尔投资兴建成全球最大的服装生产基地之一，兴建服装工业城，建立1000多家终端连锁，以控制市场终端，价位中高档，定位于白领阶层，风格朴素而扎实；杉杉则将总部迁至上海，将生产车间OEM，把杉杉集团打造成投资公司，服装只是其中一个事业部，控制品牌与设计，做成转型企业。
我曾写过《“雅戈尔”与“杉杉”谁是大哥大》的文章，详细讨论过企业战略个性化问题，从某种意义上说，最终谁更成功是次要的，更重要的是，企业一定要根据自己的特点，设计适合自己发展的道路。或许世界上并没有最优秀的，最合适的才是最好的。
六、把“企业干部”打造成“职业经理人”团队
企业干部是适应“企业官”而产生的称谓，其基本运作特点是唯命是从、服从上级、执行计划。职业经理人则是适应“企业家”而产生，依重市场、做服务而不是做官僚、以企业经营为最高行为指南。
中国企业由改革家、儒商阶段进入职业经理人，经历了20年的演变，随着社会信用体系的建立，“职业经理人”成长的环境已日益成熟。
“职业经理人”是一个集群，上至总经理，下到企业白领，只要受契约制约担任特定职业职责，就可以称之为职业经理人，职业经理人既受社会共性要求的制约，比如信守承诺，辞职以后多少时间内不在同行企业任职，为企业严守商业机密等。职业经理人也受企业理念与文化的制约，必须拥戴、认同任职企业的理念与文化，自觉按企业理念与文化行动。
职业经理人水准直接影响公司的扩张与发展，必须予以高度重视。
首先是薪酬体系的改造，使之适应职业经理人的需求，使付出与收入同比增长、高度相关。
其次要建立独特的企业理念与文化，让不同背景的职业经理人有共同的行为准则与价值水准，方可步调一致、协同工作。
最后要形成完善的职业经理运作机制，招聘、培训、竞岗、考评、换岗、辞聘、晋升、奖惩有一套与企业发展相适应的体系。
七、由“价格竞争”转化为“品牌性格竞争”
所谓“价格竞争”有低价竞争，也有高价竞争。有些人误以为名牌就是高价，越高价就越是大名牌。
实际上，品牌是一种生活方式，选择某一种品牌就是选择某一种生活方式。因为一种品牌会将自己的性格、爱好、为人处世的态度尽量包容其中，你喜欢某一种品牌是因为这种品牌的性格适合于你，你乐意成为这种品牌性格人群中的一员，具有归属感和荣誉感。
以卷烟品牌为例，中国有一群铁杆"555"品牌的消费者，他们认同"555"崇尚的绅士、高雅、超凡脱俗的风格，他们风格上比较西化洋气，相信正宗规范，并不会因为“中华”品牌烟价格更高而去消费之。同样，像那些思想前卫、行为另类出格、扮相酷毙的“新人类”如果抽"555"也会显得不伦不类，就像西装配运动鞋一样。
在过去的20年里，我们一直在补品牌常识的课，记得刚改革开放时，人们都认为“金利来”“左丹奴”“班尼路”是国际名牌，于是疯狂追逐、乐此不疲。到了90年代，我们又把“皮尔·卡丹”“杰尼娅”奉为圣灵，并为这些品牌作了超越自己支付实力的投资。现今的人们，已比较客观、立体地了解了国际国内不同层次，不同性格的品牌，人们追逐的不是显富露贵，而是自己的个性与品位，说白了，选择品牌的根本是选择自己。
于是，我们打造品牌就必须为品牌输入个性，建立品牌性格系统，一个人没有性格是会被人遗忘的，一个品牌没有性格同样会被人遗忘。
八、由“粗放营销”向“精耕细作”过渡
所谓的“粗放营销”是指传统的简单经销体系，由生产厂家按一定折扣将货卖给经销商，经销商由一批、二批、三批环节到终端，这种方式管理简单，对人力资源要求不高。但厂家往往不与终端对接，市场上受制于经销商，有些经销商占据着巨大的区域市场独家总经销权，没有意愿或能力去做细做透市场，厂方往往无能为力。一旦经销商做大，又要各种价格优惠和促销支持，否则以经销其它同行厂家的产品相要挟，客大欺主。
在营销体系没有改变的情况下，这种体系能放大的市场必然是极其有限的，正像自来水管只有这么粗，你要每年通过的水量增加30%是不可能的，因此许多企业在营销体系的瓶颈下，多年营销上没有进步，而是针对现状无能为力。
2002年许多著名企业在做的是建立在通道再造、终端再造和服务再造基础上的市场精耕细作。
通道再造是以建立新的经销商良性竞争机制和划小核算单位做深做透市场为特征的变革，从而打造市场放大的新的通道空间。其良性竞争当然是指防止恶性价格战和预防窜货的良性市场秩序。中国驰名商标拥有者“德力西”所做的通道改良和再造，效果极为显著。
终端再造是以终端深度分销体系建立为特征的终端革命，以形成铺货、理货、展示、促销的良性秩序，将竞争对手挤压至最小市场空间中。
服务再造是以顾客满意为宗旨来通过服务提供超值满足于消费者，从而确立超优势竞争格局的运作。
营销的精耕细作是一个动态的、永恒的课题，同时，它对于企业成败的影响也将是永恒的。
九、由单一“产品经营”向“四种经营”联动演变
企业在原始积累时期，突出“产品经营”是必然的，也是必要的，否则一切都谈不上，但发展到今天，许多基础不错的企业，还只是单一的产品经营，其发展速度肯定有限，因为这样的企业只会做加法，不会做减法。
我们倡导企业四种经营一起发展，即产品经营、资本经营、品牌经营、人才经营联动，将各种优势资源作合理组合与嫁接，从而产生出单一产品经营难以比拟的优势。
资产经营是以产品经营为基础，以资本的运作为特征的经营方式，其收购、兼并、上市、股权置换等一系列作为，为企业带来资本上巨大的融通，使资金变活，生产要素放大呈几何级数，中国像德隆等集团在汽车经营方面是有些心得的。
品牌经营是将品牌作为经营对象进行运作、定牌、品牌联合、品牌收购等运行不但壮大企业实力，而且做品牌力更加强盛。当然中国要出现宝洁这样运作品牌高手尚需打磨。
人才经营是通过人力资源运作，使企业与职业经理人共同成长。
四种经营联动，是一柄双刃剑，既是馅饼，也可能是陷阱。
综上所述，2002年至2005年，面临国际化大洗牌，中国企业将全面比拼企业内功，时势造英雄，我们期待着巨人的横空出世。