中小型民营企业管理模式的构建与完善，本文主要内容关键词为：民营论文,企业管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.44;F279.23 文献标识码：A 文章编号：1002-0241(2004)05-0118-05
中小型企业在世界发达国家的经济结构中占据主导地位，如德国中小企业的数量占市场经济份额的96%以上。中国的中小型民营企业近年来取得了较大发展，据“2000年中国企业经营者成长与发展专题调查报告”统计，目前我国中小企业占企业总数的64.9%，其中民营企业占企业总数的54.3%，中小型民营企业在增加社会就业机会、企业技术创新、农村现代化、区域经济发展、维护社会稳定、改善经济结构、促进市场竞争等方面起着越来越重要的作用。
长期以来，由于传统体制和旧观念根深蒂固，我国中小型民营企业管理的理论研究较西方更复杂，更具特殊性。在管理思想上，目前还存在着中小型民营企业必须实行现代企业管理制度的思想误区。中国加入WTO后，国内企业面临行业重新洗牌和企业资产重组的严峻形势。怎样将管理思想、管理理论与我国中小型民营企业经营管理实际相结合，建立系统和有效的中小型民营企业管理模式，成为理论界和企业界共同关注的问题。本文对中小型民营企业不同发展阶段的特点进行了系统分析，提出中小型民营企业在发展各阶段应采取与之相适应的管理模式，从而提高管理效率，促进企业快速发展。
一、中小型民营企业管理模式的构建
笔者认为，中小型民营企业的发展可分为三个阶段，即初建期、成长期、快速发展期。初建期，企业规模较小、资源有限，为有效降低管理成本和监督成本，应实行古典家族企业管理模式；随着企业发展和规模扩大，进入成长期后，资产所有权与经营管理权相对分离，管理模式应由古典家族企业管理模式逐步向现代家族企业管理模式过渡；进入快速发展阶段后，中小型民营企业初步具备大型企业的特征，为实现企业向集团化、国际化方向发展的目标，应逐步推行现代企业管理模式，以适应企业做大做强的需要（见图1）。
图1 中小型民营企业发展各阶段的管理模式
1.初建期以古典家族企业管理模式为主
古典家族企业管理模式的主要特征是，企业资本所有权与经营管理权高度统一，家族对企业拥有绝对控制权。古典家族企业作为一种有效的企业组织形式，在发达国家和地区的许多中小企业广泛采用，世界华人企业多数是家族企业，在我国台湾、香港等地区，家族企业不同程度地显示出旺盛的生命力，这些企业家是企业的财产所有者，同时全部承担企业的资本经营、企业管理的风险。
家族企业是所有经济单位中最富有动力机制的企业群体，也属于效率最高的经济单位。古典家族企业管理模式在企业发展初期的经营管理过程中具有相当优势，如对经营者激励作用大，利于降低成本（降低企业的创立成本和内部协调成本，减少代理成本和监督成本），企业反应敏捷、决策迅速、执行有力、目标统一，具有极强的“向心力”，资产所有者与经营管理者两者的目标容易达到高度一致，从而有效地实现家族利益的最大化。
我国中小型民营企业在创业初期，其创办企业所需的资金大多来自家庭财产积累或家族网络融资，企业资源极为有限，企业的经营管理面临诸多实际问题和竞争劣势，如企业尚未形成规模经济、融资困难、产品成本高、管理制度不完善、人才匮乏等。这些因素客观上制约了中小型民营企业的发展。
为有效减少经营风险，稳定和节约成本，实现企业迅速立足和快速发展，中小型民营企业在创建初期，绝大多数企业家将企业所有权、管理决策权、人事财务权掌握在本人手中，经营管理决策多数是依靠企业家本人的经验和高度责任心，管理层大部分来自家族成员，由于有相同历史背景、价值观念、共同利益，因而信任度较高，有利于产生凝聚力，使管理过程中的监督成本降低。大量实践和研究表明，中小型民营企业发展初期，古典家族企业管理模式能帮助其在激烈的市场竞争中快速完成资本的原始积累，它是一种有效和实用的管理模式。
企业做大做强必须走现代化、集团化、国际化的道路，中小型民营企业的发展具备一定规模，需要进一步发展时，企业自身发展需要与古典家族企业管理模式的矛盾就会日益彰显，古典家族企业管理模式的局限性在管理过程中越来越显露出来，成为企业进一步发展的障碍。如企业所有权结构单一，所有权与经营权高度集中，很难吸纳外部资本，企业面临融资困难，不利于企业规模的进一步扩大。科学的决策机制和决策分层系统尚未建立，独裁式决策占了较大比例，企业家本人所作的决策占企业总决策的56.75%，与他人共同决策仅占企业总决策的32.45%（《中国私营企业发展报告(1999)》），独裁与盲目决策行为对企业的发展具有很大的风险，不利于企业的长期生存。另外，受中国传统文化和我国国情的影响，部分中小型民营企业与国有企业、集体企业的产权关系不明晰，合伙制家族企业内的家族成员间的产权关系不明晰，责、权、利界限模糊。随着企业规模的扩大，两个“不明晰”容易导致产权纠纷，也使得对家族成员做出的贡献难以评价和衡量，收益分配容易产生矛盾，从而阻碍了中小型民营企业的进一步发展。所以，在中小型民营企业进入成长期以后，就需要考虑引入现代家族企业的管理模式。
2.成长期的现代家族企业管理模式
现代家族企业是古典家族企业发展到一定程度后，经过转型而产生的，它是介于古典家族企业管理与现代企业管理间的一种模式，是中小型民营企业成长过程中必须经历的阶段。
随着中小型民营企业经营范围和生产规模的扩大，企业家个人精力与能力有限，无暇顾及企业全部经营管理活动，为保证企业日常经营管理顺利进行，促使企业进一步发展，企业家往往将企业的经营权交给职业经理人，本人则集中考虑企业的发展战略、企业融资、经营管理监督等方面的问题。中小型民营企业进入成长期后，随着管理职能的分工，有必要推行现代家族企业管理模式，逐步取代原来的古典家族企业管理模式。
现代家族企业管理模式的典型特点是企业所有权与经营权相对分离，企业的具体经营管理工作由经验丰富的职业经理人负责完成。职业经理人管理经验丰富，受过系统的专门教育，其专业化的经营管理技能对迅速提高企业经营决策质量和管理效率有积极的促进作用。职业经理人在企业管理过程中，由于见多识广，经验丰富，专业性强，容易将现代企业制度与家族企业的具体情况相结合，推行科学的管理方法，使管理监督有效化、企业生产效率化成为可能。同时，专业化人员实施专业化管理，在提高企业产品质量，完善产品市场营销网络，促使企业向规模化方向发展方面，起着十分重要的作用。
中小型民营企业由初建期向成长期发展的进程中，及时采用现代家族企业管理模式，能解决原古典家族企业管理模式所不能解决的一些问题和困惑，能更好地适应企业发展的需要。应该看到，现代家族企业管理模式仅仅是中小型民营企业发展过程中的一种过渡性的管理模式，它为中小型民营企业走上快速发展的轨道打下了坚实的基础。
3.快速发展期的现代企业管理模式
现代企业管理模式的主要特征是资本所有权与经营管理权分离，产权关系明晰，出资者按投入企业资本额享有资产收益、重大决策、选择管理者的权利，专业化的经营管理者负有依法经营、照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。现代企业管理模式能有效地解决中小型民营企业快速发展过程中资本扩张的需要，是企业向集团化、国际化发展的必由之路。
进入快速发展期的中小型民营企业在企业总数中所占比例较小，据调查，在占企业总量96%以上的中小企业中，有80%以上的企业属于“长不大的”企业，10%的企业“长得很慢”，仅有5%左右的企业可以“很快成长”。
少数快速发展的中小型民营企业具有发展成为大型企业的强烈愿望，要完成快速成长的过程，实现做大做强的目标，必须具备雄厚的资本。具备资本扩张能力与否往往成为制约中小型民营企业快速发展的“瓶颈”。现代家族企业管理模式中，无论是采用“高所有权——低控制权”，还是采用“低所有权——高控制权”，家族成员实质上对企业具有绝对的控制权，这往往不能很好地解决融资问题。资本有效扩张的途径是面向市场，以股份制的形式进行扩容，实现快速融资的目的，为企业快速发展所急需的先进生产技术和设备打下坚实的资本基础。通过股份制融资，相对分散的股权形式客观上形成了企业所有权和经营权的彻底分离，使快速发展期的中小型民营企业初步具备了现代企业的典型特征，采用现代企业管理模式的条件日益成熟。
现代家族企业管理模式作为一种过渡的管理模式，对中小型民营企业的成长是有利的，但当企业进入快速发展期后，随着企业的资产、研发(R&D)、生产、销售规模的急速扩大，对企业发展和管理提出了更高的标准和要求。现代家族企业管理模式具有所有权与经营权相对分离，家族色彩浓厚的特点，它不能有效解决中小型民营企业的融资问题，也不利于经营管理队伍的专业化，客观上制约了企业快速发展，现代家族企业管理模式需要向现代企业管理模式转变。
理论界目前对现代企业管理模式的研究和争议较多，如资产所有者与经营管理者是一种委托——代理关系，由于信息的不对称性，两者在追求各自利益最大化的过程中，经常会出现某一成员在获得自身利益最大化的同时以牺牲其它成员的利益为代价，导致各成员间发生利益冲突；所有权与经营权的分离导致企业的激励机制永远不会完善等。笔者认为，尽管对现代企业管理模式存在一些争议，但仍然是中小型民营企业快速发展过程中应采用的主要管理模式，它需要在具体的管理实践中不断地加以丰富和完善。
4.中小型民营企业的管理模式应具有灵活性
中小型民营企业只有建立先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和加快企业发展，在企业的各发展阶段应该建立一种主导型的管理模式。笔者认为，在中小型民营企业的初建期、成长期、快速发展期三个阶段，应分别推行古典家族企业管理、现代家族企业管理、现代企业管理为主的管理模式。在具体的管理过程中，还应综合考虑企业家素质、管理成本等诸多因素，使管理模式具有灵活性，以更好地适应企业发展。
现代企业管理模式中，“两权分离”是现代企业的显著特点，在实际的管理过程中，“两权分离”的实施程度，还应该考虑企业家的综合素质，对经营管理者的任用。如果企业家具备高层管理的素质，有能力对企业进行管理，就没有必要选聘外来的职业经理人，最佳的方式是“经营权”与“所有权”合二为一，这种“身兼两职”的管理，可以使企业的长期决策一致而有力度，减少不必要的机构设置。
在管理过程中，企业家还应考虑管理成本问题，根据企业内部的人力监督管理成本要符合企业经营的效益原则，如果监督成本过高，会影响到企业的最佳规模，可以考虑利用外包的形式，降低管理成本与监督成本。对一些管理能力有限、自我控制能力有限的企业家，可以考虑外包代替内聘，用较低的交易成本，代替较高的管理成本。
结合中小型民营企业自身的实际经营管理情况，在各阶段主导型的管理模式基础上，辅助相应的管理手段，对提升中小型民营企业的竞争力将起到积极的促进作用。
二、中小型民营企业管理模式的完善
管理模式运用的有效性依赖于相关环境的配套建设，如法律与道德约束机制、信用制度、“权责利”制度等，这也是完善企业管理模式所需要考虑的内容。
1.建立健全法律约束机制
健全的法律约束机制是中小型民营企业发展的保障。我国目前还没有建成完善的保护企业发展的法律制度，如职业经理人制度等相关法律，由于没有法律进行约束，一方面，职业经理人侵害企业的行为得不到有效制止，另一方面，职业经理人的一些利益也得不到法律的保障。
在市场经济发展、企业发展过程中的法律制度尚不完善，目前还存一定范围的法律盲区。企业“两权分离”将导致企业经营管理者与企业所有者之间的代理问题，由于实现了投资主体多元化，企业所有权与企业经营权相分离，所有权对企业的约束相对弱化，经营管理者掌握企业实质性的控制权，容易出现所有者与经营者目标不一致，企业所有者希望最大限度地实现企业财富最大化，而经营管理者往往追求工资收入、奖金及精神上的自我实现，因而两者之间容易产生矛盾；同时，由于存在信息不对称性的客观现实，当企业经理和所有者利益发生冲突时，经理往往隐瞒事实真像，欺骗所有者，侵害所有者的利益，如企业经营管理者泄露企业核心机密，损害企业形象，扰乱企业原有的客户关系等，这些行为因缺乏相应的法律约束机制，得不到有效制止，从而影响企业的发展。
只有建立和健全法律约束机制，才能促进中小型民营企业良性发展。如通过完善职业经理人制度，让企业资产所有者与经营管理者有章可循，使双方受到制度的保护和约束；借鉴西方一些行之有效的法律规范我国的市场经济，如个人破产法等；建立非竞争条款，并在法律上予以保护，完善同行业竞争的相关法律，对资产所有者与经营管理者进行相关限制，促进其努力工作，避免使用非法手段进行不正当竞争，创造一个公平的竞争环境。
在资产所有者与经营管理者间健全约束机制，包括内部约束（订立公司章程，实行合同约束，激励中体现约束）和外部约束机制（法律约束、团体约束、道德约束），设立强化执行、维护制度的机构。通过完善中小型民营企业的法律保障，促进管理模式的有效实施。
2.建立健全道德约束机制
目前我国的社会道德约束机制相对较弱。为此，在建立健全法律约束机制的同时，也应在资产所有者与经营管理者之间建立完善的道德约束机制。
第一，应逐步建立社会评判职业经理人的标准，完善职业经理人的道德准则，通过标准约束管理者，通过准则衡量管理者。
第二，成立社会中介评价机构，建立透明的、可操作的职业经理人评价体系和有效的企业和经营管理者社会评价机制，通过对资产所有者与经营管理者的经营业绩、诚信度、信誉度等进行评估，促使企业所有者与职业经理人之间建立起良好的信任关系。
第三，建立企业与个人的信用评价机制，建立企业资产所有者与经营管理者的信用制度，建立披露制度（档案记录）。企业选择经营管理者时，首先应查看他的档案记录，使不良档案记录对经营管理者本人的威胁要远高于财产连带责任。社会广泛宣传、遵守信用制度，营造一个注重信用和信誉的良好环境，让资产所有者与经营管理者对信用度引起充分的重视，从而改变注重短期利益、忽视信誉的状况。
第四，建立职业经理人间的同行公认的工作守则，通过同行业公认的工作守则对企业资产所有者和经营管理者进行有效约束。
3.建立健全有效的激励机制，营造良好的内部环境
中小型民营企业管理模式建立的出发点是促进企业持续、稳定、健康发展，调动资产所有者与经营管理者的积极性，形成有利于企业发展的强大合力。在通过法律、道德进行约束的同时，更重要的是应建立有效的激励机制，激励、约束并重，促进企业发展，形成社会和企业、资产所有者与经营管理者共赢的局面。
建立合理的绩效考评体系和收入分配体系，建立收人、股权、期权相结合的激励机制，充分调动经营管理者在企业管理过程中的主动性、积极性、创造性，将经营管理者的未来与企业的未来结合在一起，与企业同兴衰、共荣辱。
管理模式得以有效实施，关键在于营造良好的内部环境。良好的内部环境是任何管理模式得以有效运行的前提，内部环境建设主要取决于企业家本人对环境的认识和重视程度。对于缺乏管理意识的企业家，应努力提高自身素质，为经营管理者营造良好环境，正确处理职业经理人与家族成员管理者间的利益冲突，建立有效的企业激励机制，吸引人才、留住人才；根据企业自身实际，建立科学合理的规章制度，通过制度进行管理，合理分工，建立健全相应的“权责利”制度，明确各个层级管理者的职责范围，改变权力过分集中、处理事务效率低下的局面；正确认识企业的实际情况，客观分析行业、地区、自身的优势与不足，正确衡量企业所处的发展阶段，科学评估自身的监督管理成本，选择符合企业发展要求的管理模式。
三、需进一步研究的内容
本文对中小型民营企业务发展阶段应推行的管理模式进行了系统分析，并提出了相应的对策和建议。笔者认为，文中有些内容尚需进一步研究与探讨，如中小型民营企业初建期、成长期、快速发展期的规模鉴定与考证，企业管理模式与企业规模的实证关系分析，都需要进一步研究。另外，中小型民营企业家的素质评估也需进一步研究，它关系到企业家本人是否可以“身兼两职”，同时也决定了企业是否应采用外包等管理手段，以有效降低管理成本等问题。
收稿日期：2004-03-01
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