伴哲：管理最大的学问是人，本文主要内容关键词为：学问论文,伴哲论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在松下工作近30年的伴哲来中国已一年有余，伴哲先生在把松下先进的管理经验带到的同时，在自己的管理实践中融入了伴氏自己独到的管理理念，那些待人和对事原则，以及富有人情味的方式给他们留下了深刻印象。与伴哲先生聊天是在今夏的一个暑热天，但伴哲先生却给人一种安静之感，因为他脸上总是带着一丝和善的微笑，用他翻译的话来说，他的确与他人有些不一样。
管理的宗旨是人
记者：伴哲先生在松下工作30年，请您介绍一下松下管理理念，再谈一下北京松下通信设备有限公司管理特色？
伴哲：松下集团的管理始终把培养人才放在第一位，因为经营的基础是人，人的好坏，能够左右经营。我们认为培养很多好的人才是使公司增强力量的一个捷径，松下的特征就是这样。
我个人认为培养人是必须的，但更为重要的是要赋予他机会。回顾我个人的经历，我有过成功，也有失败，在失败中学到了新的东西。这正是得益于赋予我这些机会。所以我个人的管理理念就是要给员工机会。在学校和学校以外我们学到了不少知识，但知识不等于智慧，在你有了很多机会运用所学的知识以后，才能够从中产生智慧，在丰富知识的基础之上再有智慧你才能胜任各种各样的工作，我个人的风格就是要给员工机会。
记者：您认为中国人事管理的优点是什么？
伴哲：我觉得最好的地方就是赏罚分明，不管你是受到表扬还是受到批评，都是跟你的工资收入有关联的，这样的处理方法非常明确。
记者：您在松下干了近30年，您对松下管理的切身感受是什么？
伴哲：最大的感触还是在培养人才方面松下公司不遗余力。所以现在我自己在企业的管理中也加入了这些内容，并且坚决赋予人机会。当然你赋予别人机会以后不可能百分之百的成功，要允许别人失败。一次失败是可以原谅的，第二次就不可以原谅。第二次的失败就意味着没有从第一次失败中吸取教训，个人没有得到成长。
记者：您反复强调了人在公司的重要性，您在就任期间在人才的培养上都采取了哪些措施？
伴哲：我们公司内部有财会、技术生产、销售等各个部门，根据各个部门的职能的不同所采取的培训方式也不同。一般的情况下给大家各种各样的学习机会，有的是去日本学习一年。我们还特别注重和其他公司讨论和交流。我们公司另一个培养人的特色是让员工工作时带着一种责任去干。例如给他一万台产品让他自己去销售，让他自己去考虑如何宣传、如何开拓市场，在这个过程中不加以干涉放手让他干，让他去担负责任。对生产部门来说，10个人一个小组原来只能生产100台， 让他们提高到150台，大家回去考虑开发生产工具或者是提高生产效率等等，类似这样的机会赋予他们个人，让他们担负责任去完成工作。这种做法在日本叫做OJT，通过这种方法可以培养员工独立思考， 努力向上的意识。一般欧美企业是上边下命令，下边根据领导的命令去完成工作，这样做当然不会有什么问题，部下也不用担什么责任。但是部下也就没有什么机会展现自己的才华。我认为不管是什么样的人、什么样的学历都会有他自己的优点，要把自己员工的优点发挥出来就是领导的责任。
如果把公司的经营管理比作登山的话，目的只有一个，但登山的路径和方法很多，关键是要符合经营的需求，不能一概而论。
记者：可有人认为欧美的一些管理方法才符合时代的要求，日本的一些管理模式已落伍。
伴哲：欧美的一些企业现在实施的是中央集权式的管理，直接由总部做判断，反应速度快，能够迅速进行大的投资决策是其优点，但其中间管理很难培养起来，而且失败的风险会很大。事实上，日本的有些企业在华投资并不大，但他们很快收回投资，进入良性循环，所以日资企业在华效益不错。欧美的企业如果职工跳槽了，可以立即招人，而日本企业强调在公司中成长，人和公司一起成长，可以使职工有归属感。
记者：一个成功的管理者应当具有什么样的素质？
伴哲：首先是要具有各种各样有关经营的知识，经营成功者有各种各样的长处，但最基本的是要会用人。每个人都会有他比较擅长或不擅长的领域，我想会用人就是能充分发挥他的长处。一个公司的成功是要看它是否在很长的时间内生存，因此强化公司的体制很重要。
合资企业的关键是了解彼此的文化背景
记者：您在松下工作近30年，而北京松下通信设备有限公司是一家合资公司，身处不同环境，两者最大差别是什么？
伴哲：这30年里我自己觉得非常受益的是我干过很多种不同的工作，有这样的机会我觉得受益不浅。回顾一下，我觉得在我的人生中一直都是在学习，即使现在也是处在学习之中，那么在这种状态下我被派到中国来。合资和独资相比确实有很难处理的地方，对我来说也是一个学习的机会。说到合资的难处，关键还是如何使双方的意见达成一致。每个人都有每个人的思考，不可能每件事都达成一致。努力的过程我觉得是能够学到很多东西的过程。还有合资企业和独资企业的形式不一样，各个公司都有它的不同形态，双方的思想有不同的地方，怎么能够让双方思想做到相互认可，最基本的是明确公司经营和运营的目标。我们松下集团基本的思想就是要对当地的国家做出贡献，具体来说是，第一，通过经营产生利润，上交税金；第二，扉佣员工保证大家的生活；第三，通过公司这样一个组织机构能够培养当地需要的人才；第四，通过生产的产品提高国民生活水平。通过这样的事情为当地的国家做出贡献，我想这个思想不仅我们松下有，别的公司也有。松下集团已经在120 个国家设立公司，不仅对中国，对其他国家也是用这种经营思想开展业务的。
记者：在合作过程中，您认为您与中方同事观念上最大差异是什么？
伴哲：我觉得最大的区别是看事物的时间轴，中国人比较注重线的瞬间，当然眼前线的瞬间是非常重要的，但是对我们来讲两年以后三年以后的事情也需要我们同样对待；另外一个区别是对计划意识的区别，一般中国人制定的都是可以达到或完成的计划，由于涉及到责任，当然只能制定一个可能完成的计划。而日本人制定计划是通过我们全力以赴努力才能达到的计划。为什么要制定这样的计划，是因为在不同的时期我们的力量不是竭尽全力发挥的话，公司就不会前进，如果计划完不成在日本也同样有责任。但是为什么大家对制定计划的看法不一样，这可能与我们的文化背景不同有关系。比如说一个销售计划，能力是120万，中国员工会制定一个100万的计划，这当然可以完成了。 日本人则会根据自己的实力去制定一个150万的计划，这段差距必须要努力才能完成。通过这样努力公司才能有进步，这两个计划按中国人的完成110%也只是110万，而日本的只完成90%却是135万。从这两种结果来看哪一种对公司是进步呢？计划完成是目的，但公司也要成长，这是另外一个目的。所以从这两方面来看中国这种计划的制定，有可能是因为两国文化背景的不同，有时候没办法，只好制定中国式的计划。从我的责任来讲，制定中国式的计划是很轻松的。但是为了上述两个目的，这样的计划不太好。与其讨论两个计划的优劣，不如说是两国文化背景的不同，这就是与中国同事在观念上最大的差异。
在日本，计划如果只完成135万该批评还得批评， 但作为领导首先要判断是否有进步，所以在我们经营的时候考虑是否比去年如何如何，有进步这一半的努力还是会得到认可。所以我想刚才提到中国的赏罚分明，完不成就会说你不行，而日本不一样，虽然计划没有完成，但会考虑这里面是否有进步，对你的评价不是一种黑白分明，是一种灰色的，所以我想这是一种文化差别，无法评价谁好谁坏。
记者：您怎么评价中国同事？
伴哲：中国人干工作都是非常认真的，并且想掌握某项技术、想成长、想学习的欲望非常的强烈。但我认为不足的地方是个人主义稍微强了一点，所以要在理解中国员工的基础上来布置工作，这里也涉及到我们的人才培养，不仅技术人员其他各部门的人员也都有计划送到日本培养。
手机市场是个充满梦想的市场
记者：伴哲先生怎么看中国手机市场？它的潜力有多大？
伴哲：毫无疑问中国手机市场是世界第一大市场，除了手机以外，家电如冰箱、彩电、洗衣机也是全球最大的市场。我想今后手机市场的最大课题是语音通话，今后肯定是要用手机进行数据传送，现在用手机进行数据传输这个课题正在研究，并已经开始使用，所以像数据传输等功能会使手机的市场进一步扩大，从最近的十年或者二十年的角度来看手机可以说是最尖端的技术产品，从手机的发展来看，中国还需要培养一批服务的产业，赋予手机服务更多的内容。比如说可以听新闻，可以预定车票，或者说用手机可以从银行提款，这样可以促进手机进一步的发展，所以我认为手机市场是有很多梦想的市场。
记者：欧洲手机在中国攻势很猛，现在中国的国产手机也是后起之秀，手机市场形成了激烈竞争的局面，松下手机在这种激烈竞争中以什么样的特色去与他们比拼？
伴哲：松下集团包括海外公司在内去年一年的销售额达到5200亿元人民币。因为各种原因我们对中国的市场有今后的打算。松下是属于那种步步为营，比较踏实地去干的公司，不是那种外表华丽比较张扬的。所以从大家的角度来看，在手机市场，诺基亚、摩托罗拉、爱立信的宣传攻势很猛，规模也做得相当大，与他们相比，我们好像默默无声。其实，我们有非常扎实的基础，对待广大客户我们讲究高质量，同时把售后服务做到精细，要把自己的产品负责到底。
目前手机市场上有一种现象，一种产品刚上市会定价很高，然后逐步降价，这样造成了市场混乱，消费者无所适从。为了让消费者放心地去购买，放心地使用，生产者应该一开始就推出它本身所应有的价位，这样能够保证合理的价位长时间维持。
在产品新材料的应用上，我们考虑得更长远，特别是对人体健康，对自然环境的保护都体现了我们尊重人和为中国做贡献的宗旨。比如近一、二年我们将引进无铅焊膏以及能够回收利用并融化于土壤的机壳等先进技术。从经济发展尺度来看每个公司都有波峰波谷。有可能现在一个企业是很成功的，但若干年以后，它可能是一个失败的企业。我想能够在很长时间生存下来的企业，就要回到刚才那个话题，应该很好地培养人才。目前，中国人从制造业也好、品牌形象也好觉得日本企业都有下降的趋势，日本在泡沫经济以后，国内不景气，所以要先解决国内问题也就是在国内企业上花得精力多一些，对国外花得精力少一些，现在日本的经济有上升的趋势，对海外企业花得精力会逐步加大。
记者：松下手机进入中国以后遇到的最大困难是什么？中国手机市场存在什么问题？
伴哲：一个是要根据政府的要求去做，政府要求一个是出口义务，国产化比例，再一个是强化研究开发中心，在我们工作中必须按照政府要求去做。我们公司开始是从寻呼机起步的，两年半以前开始生产手机，所以还是一个年轻的公司。今后每年都希望能够得到翻倍的增长，我们现在面临的最大的课题，比如说现在欧洲流行具有WAP功能的手机， 但是中国有特殊原因，这种手机的应用还不是很多，所以针对中国市场的独特的部分，需要开发适合中国市场的独有手机品种，这就需要有很强的开发力量，不要看手机的个子很小，但开发所需要的技术力量、资金是很多的。开发中国独有的机型也是挺困难的，希望从明年开始能开发出适合中国市场的独有的机型。第二是销售网的问题，在中国市场上流通不是特别发达，所以我们希望找到一家能按照我们的想法去开拓市场的销售商，但这样的伙伴很难找到。中国市场非常宽广，所以我们需要寻求几家跟我们的想法一致的公司，大家一起来协作。刚才第一个提到的开发力量的问题，为了达到这个开发力量就要召集人才，召集人才也是一个困难，为了提高开发力量我们在厂房旁边开始建立技术开发大楼，预计今年年内能够完工，为了给开发技术提供一种环境。研究开发中心主要从事新产品的开发。现在GSM的手机开发在日本、英国都有， 除此之外今后要加强中国、美国、亚洲这三个地方的开发队伍，形成五强的开发阵营。为了达到这个目的所以建了这座大楼。还有第三代CDMA手机的开发在全球已经展开了竞争，这种竞争在中国也同样展开了。现在这些产品都是以日本为中心做开发工作的，不久的将来我们也打算在中国成立松下研究所。
我们所讲的开发从大的方面讲分两种，一种是现在销售的新品种的开发；另外一种是为了将来的某种技术，刚才所说的研究所是指五年以后或者十年以后才应用的技术开发。
记者：松下手机在中国近几年的经营目标？
伴哲：松下通信集团有一个很大的目标，在2004年全世界手机市场占有率能够达到15%。为了这个大的目标，北京松下通信设备有限公司在中国的手机市场上的占有率要达到14%。现在日本松下通信集团在日本市场占有率已经达到35%，但是在欧洲、中国、亚洲以及美国占有率还很低，所以要在上述区域占有率提高到两位数，最终要完成15%的大目标。刚才提到的CDMA第三代宽带服务，明年4月在日本开通， 我想这可能是全球最早开通CDMA第三代宽带服务的，我想我们松下通信公司率先参与这项活动，推出这项产品，并且以这些技术为基础完成市场占有率15%的目标。