WTO与中国“银行再造”，本文主要内容关键词为：中国论文,银行论文,WTO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国加入世界贸易组织，随之而来的将是金融市场对外开放步伐的不断加快以及我国国有商业银行经营环境前所未有的剧烈变化。在这样的总体背景下，国内银行与国外大型跨国银行之间的竞争态势已经由原来模糊的理论推证，悄然转化为国内银行作为个体，与跨国银行在外部经营和内部管理等具体环节的直接较量。在我国银行体系中居主导地位的国有商业银行面临尤为严峻的挑战。尽管四大国有银行已经基本上完成了向商业银行的转换，并不断提高其自身的商业化程度，但是，事实上，这些银行仍然没有完全摆脱传统体制下遗留的种种痼疾，仍然有必要进行彻底的改革，实现经营管理体制的创新，形成与国际银行管理接轨的新的运行机制。因此，进行以业务流程重组为核心内容的“银行再造”，将是我国商业银行在新的竞争格局中争取主动、建立良好的公司治理结构的关键环节。更为重要的是，通过“银行再造”，我国国有商业银行将以全新的经营管理理念为指导，重新调整配置资源，以市场为导向、以满足客户的多方面需要为核心，建立新的银行运行机制及组织结构。
一、“银行再造”的动态发展
“银行再造”是商业银行日常业务再规划的战略过程，其目的在于通过相关业务添加、分拆、转移、退出或融合等，抓住不断变化的市场机会，发展更具潜力的业务，为银行增加经济收益。从国际银行业经验看，“银行再造”首先是商业银行组织结构进行经常性调整的过程，因此，“银行再造”与银行组织结构调整相辅相成，紧密相连。
一国商业银行组织形式是否健全，直接关系到其金融体系的有效性。由于各国经济金融发展的不平衡以及在政治体制、历史沿袭等方面存在的巨大差异，各国商业银行的组织形式和制度各具特色，反应了不同国家在不同经济结构及特定金融市场发展阶段等方面存在的巨大差异，一种适应所有国家情况的“万灵”的“整齐划一”的组织机构模式仍然只能停留于理论抽象层次。因此，各国银行的组织结构调整成为适应市场环境变化、不断优化业务流程、管理流程的动态发展过程。
在这种动态发展过程中，商业银行经营理念的变化是决定性的根本因素，影响着银行组织结构调整方向和形式的选择。在商业银行发展初期，商业银行普遍信奉“大即是美”的经营理念，以规模扩张为主，追求资产的最大化。即使在70%为中小型银行的美国，银行业的集中趋势日益显著，不断涌现出越来越多的全球性超级银行，大银行对其金融市场的影响力不断扩大，美国前100家大银行在国内存款市场的份额由上世纪70年代的47%，上升到90年代中期的近70%。而欧洲和亚洲也多次出现大型银行的强强合并，屡屡创造出新的航空母舰型的超级金融集团。
随着国际银行竞争的加剧及银行危机的频繁发生，"TOO BIGTO FALL"的信条开始遭到质疑，国际银行业对于银行经营规模的态度发生了微妙的变化，更多的商业银行开始重视资产优化，其经营理念由作最大的银行转变为作最好的银行。最近10多年来，全球化的竞争格局迫使商业银行不断拓展功能，商业银行的客户结构发生了明显改变，越来越多的商业银行开始认识到客户状况决定了银行的资产状况，具有良好发展前途的优质客户是银行优质资产的源泉，因此，客户是银行最重要的资源，银行对客户需要的满足能力是银行能够与客户保持紧密联系、获得共同发展的关键所在。为此，越来越多的银行开始了由“交易银行”向“关系银行”的演变，引进客户关系管理，花更多的时间和精力了解顾客，一方面推出适合的金融产品，满足客户的现时需求，另一方面不断地培育和挖掘客户的潜在需求，开发新的业务品种来引导顾客需求。
与上述经营理念的调整相对应，国际银行业在不同时期进行了不同内容的“银行再造”。
在“大即是美”思想指导下所进行的“银行再造”中，出现了是由小型简单的银行结构向全面大型银行结构的演变。其起始点是相对简单的小规模银行组织结构，在这个框架下，银行内部高级管理人员和各个部门之间联系比较紧密，银行员工有更多的机会参与和研究本银行经营活动，银行与客户保持更为密切的关系。而“银行再造”的结果是大型化银行的大量出现，其特征是把资产作为银行经营的最重要资源，放在经营管理的核心位置，国际和国内市场提供各种不同的服务，因此，其组织结构更为复杂，管理层次相应增多。
而以资产优化为主导的“银行再造”，则在组织结构调整中突出市场风险防范及资本市场运作和管理水平等内容，建立起适应市场变化需要的新的商业银行组织结构。
最近的“银行再造”是商业银行大型化发展及内外部竞争加剧的直接结果，其特征是建立以客户为导向的银行组织结构，即出现了所谓“客户导向的银行再造”过程。
二、我国国有银行“再造”的必要性及步骤选择
近年来，尽管我国国有商业银行普遍进行了各种形式的组织机构调整，试图改变计划经济体制下以行政区域设置机构的做法。但是，从目前情况看，经过小修小补的组织机构设置仍然无法满足快速发展的金融市场的需要，成为阻碍我国商业银行发展和竞争力提高的制约因素之一。因此，我国商业银行有必要通过全面的业务制度和管理制度的整合，进行脱胎换骨的改革，形成全新的现代商业银行的组织形式和管理制度。
我国“银行再造”过程首先涉及业务流程的重整，而从目前情况看，业务流程调整的影响范围大，其含义不仅在于流程调整后工作效率的提高，而重要的是，通过“银行再造”，最终树立以客户为中心的管理理念，而观念的变革必然带来深层次的飞跃，新的经营管理理念要求我们重新调整配置资源，以市场为导向，以满足客户的多方面需要为核心，建立新的银行组织结构。从国际银行业的发展趋势和国内金融发展阶段看，我国目前所进行的“银行再造”及与之相关的组织结构调整必须包括以下几个方面的内容：
1.建立“以客户为中心”的核心经营理念
长期以来，我国银行对客户资源缺乏足够的重视，银行等客上门，由客户适应银行，而不是围绕客户，提供全面满足客户需要的产品。从这个意义上说，现有的商业银行组织结构无法适应日新月异的金融市场的变化，无法满足客户多方面的需求，从而影响了商业银行竞争力的提高。即使在国内银行开始重视客户作用并在国内银行间开始争夺优质客户之后，我们的客户管理理念仍然停留在原始阶段，不能科学地认识客户资源的重要性，以静态标准衡量客户优劣，对于客户的认识依赖于客户所处的行业，对于成长性行业内的企业大家一轰而上，不作客观分析，想尽办法争夺客户资源，而对于非成长性行业或进入成熟期甚至衰退期的企业，则避之惟恐不及，不能主动满足其金融服务的需求。
事实上，即使在夕阳产业或非成长性行业内部，仍然有企业通过技术改造、加强管理，更新素质，在新的经营环境下快速成长，因此，对于各行业的企业不能机械地以“夕阳”或“朝阳”来进行简单分类，而应该进行客观分析，推行客户关系管理，建立全新的经营理念。
为此，我们必须在“以客户为中心”的新的经营理念下，重整我国商业银行的组织结构，其主要内容包括：突出业务一线，对客户进行面对面的营销。在银行与客户的连接点，设置业务一线部门，通过自动柜员机、分支行、电子银行和电话银行满足零售客户的需要，通过设置帐户经理满足公司客户的需要，从而为客户提供一站式、单一品牌的服务。
二线部门设置要配合客户关系管理，以客户为中心，配合一线部门提高工作效率。
后线部门要遵循客户关系管理的要求，而不能游离于为客户服务这个中心，致力于满足客户的多方面需求，为业务一线提供后续支持。
建立以客户为中心的组织结构，必须在更好地服务于现有客户的同时，深入研究客户，了解客户，实现客户细分，有针对性地满足客户的需求，不断开发新的业务品种，积极发展潜在的客户资源，实现为客户服务的可持续发展。
2.减少管理环节，实现管理层次扁平化
长期以来，我国商业银行的组织结构设置是地域设置、功能设置的混合体，经过近10年的改革，逐渐以经济区域代替行政区划，以产品设置代替完全的功能设置。
这种混合型的银行组织结构事实上形成一种高耸的金字塔式的架构，出现机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是，多一个层次，就多一次信息衰减过程，管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减，其结果是信息传递困难，对市场变化反应滞后，管理效率低下。
解决问题的根本出路在于根据以客户为中心的管理理念，调整管理环节，建立新的业务处理和管理流程。在具体的管理层次设计中，我们认为，目前阶段，我国商业银行应减少管理层次，变“高耸的金字塔”为管理层次的扁平化，以缩短上下级之间的距离，更贴近客户，提高银行对于客户需求的反应速度。
3.实现信息流管理的科学化，建立新型高效、反应灵活的业务管理体系
在推行管理扁平化过程中，支持、管理部门必须顺应信息化社会的发展规律，提高工作效率，加快反应速度，支持一线部门为客户提供快捷高效的服务。
科技发展以及越来越多的电子化设备进入银行业，正在改变全球银行业的组织形态，推动商业银行由劳动密集的可变成本产业转化为资本密集型的固定成本行业。
为此，我国国有商业银行必须积极采取措施，实现信息管理的科学化，建立中央数据库，实现业务信息的收集、整理和共享。建立新的面向市场和客户的信息管理体系后，员工可以根据各自权限，进入数据库，获取业务相关信息，相应加快业务处理速度，减少部门交叉衔接，缩短上下级距离，从而为业务流程重组和组织管理扁平化提供技术上的支持。因此，信息流的科学化是商业银行建立新型高效、反应灵活的业务管理系统的基础。
从银行业的未来发展趋势看，地理位置的优越将不再是银行业务兴衰的必要条件，资产、资本的多少也将不再成为衡量银行好坏的最主要指标，分支机构、从业人员将不再是越来越好。决定商业银行在竞争中成败的关键可能在于银行电子化程度的高低和拥有信息量的多少，尤其是运用相关信息为客户提供全面服务的能力。
总之，因应外部经济金融发展环境的变化，越来越多的国际性银行走上了以业务流程重组为核心的“银行再造”之路。顺应这一重要的发展趋势，国内一些国有商业银行开始推进业务流程重组工作，对内部组织结构进行不同程度的调整。显然，我国国有商业银行必须彻底改变业务流程不完整、部门协调不够的局面，最终从业务发展需要出发，建立一个全新的、以客户为中心的、反应灵敏的现代化的商业银行组织结构，以迎接日趋激烈的市场竞争。
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