领导代表性研究现状及未来展望，本文主要内容关键词为：代表性论文,现状及论文,领导论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何提升领导的有效性一直是领导力研究的核心议题(van Knippenberg & Hogg，2003；van Knippenberg，2011)。对此，学者从不同视角进行解读，并取得了丰富的研究成果，例如领导特质、行为风格、权变理论、与下属的社会交换关系以及魅力型和变革型领导风格等(van Knippenberg & Hogg，2003)。但是，现有研究还不足以解答领导有效性的全部问题(Bass，1990；Yukl，1999)，尤其是未充分考虑到领导自身的团队(组织)成员身份(Hogg，2001)。具体而言，在团队(组织)情境下，领导本身也是团队(组织)的一员，与下属共享特定的团队(组织)身份和成员资格，此时领导的有效性主要取决于其是否具有去个人化的团队(组织)共享特征(Hogg，2001；van Knippenberg & Hogg，2003)。鉴于此，学者先后发展出基于社会认同理论和自我归类理论视角的领导团队代表性研究(Hogg，2001；van Knippenberg & Hogg，2003)以及基于组织代理人视角的领导组织代表性研究(Eisenberger等，2010)，这不仅丰富和完善了以往关于领导有效性的研究成果，也为未来领导力的整合研究提供了一个新的视角(van Knippenberg，2011)。基于已有文献，本文从领导代表性的概念源起、测量方法、理论发展、影响因素、作用机制以及边界条件这几个方面对相关文献进行系统的梳理和评析，并提出未来的研究展望，以期为该领域的后续研究提供参考。 二、领导代表性的概念及测量 1.领导代表性概念的源起及演变 围绕领导的代表性，学术界大体可分为两种不同的研究范式(van Knippenberg & Hogg，2003；Eisenberger等，2002)。第一种研究范式以Hogg & van Knippenberg为代表，他们以团队中的领导为研究对象，提出了“领导的团队代表性”概念，主要指领导具有去个人化的团队共同属性(Hogg，2001)。该范式从自我归类理论和社会认同理论出发，认为团队中的领导既作为独立的个体存在，也与其他成员共享团队成员资格。这种共享的团队成员资格会影响领导力的作用过程(van Knippenberg & Hogg，2003)。随着团队成员对团队的认同度越来越高，领导的有效性越来越取决于领导是否具有去个人化的团队共享特征(Hogg，2001)，依赖于领导是否以团队成员以及组织的信念和价值观作为自我身份的重要标准，依赖于领导的特质与团队或组织的重合程度(van Knippenberg & van Knippenberg，2001，2005)。在后续的研究中，van Knippenberg & Hogg(2003)对以往观点进行梳理和整合，最终形成了领导社会认同理论。第二种研究范式以Eisenberger等(2003)为代表，他们以组织中的领导为研究对象，强调不同员工对领导“组织代理人”身份的感知程度有所差异，不是所有员工都将领导视为组织的代理人。在此基础上，Eisenberger等(2010)提出了“领导的组织代表性”概念，用以描述下属对领导“组织代理人”身份的感知程度。该范式从领导作为组织代理人的视角出发，解释了员工与领导之间的关系在多大程度上能发展成为员工与组织之间的关系。在他们看来，组织中的员工会将领导特征与他们感知到的组织特征进行比较(可称之为共同特征感知)，同时，也将他们被领导对待的经历与被组织对待的经历进行比较(可称之为共同经历感知)，从这两个维度来识别领导组织代表性程度的高低(Eisenberger等，2010；王震等，2014)。具体而言，具有高组织代表性的领导会让下属觉得领导的工作安排与资源分配得到了组织的支持，领导对他们的关注、鼓励和批评代表了组织的意愿和指令，从而能有效推动下属与领导之间的社会交换关系发展成为下属与组织之间的关系。相比之下，具有低组织代表性的领导会让下属觉得领导的行动是其个人意愿的体现，不能代表组织，此时下属与领导之间的社会交换关系无助于下属与组织之间关系的发展。 整体而言，上述两种范式既有共同点，又有差异性(van Knippenberg，2011)。就其共同点而言，二者都强调领导对内、对上(团队或组织)的代表性，强调领导与团队或组织共享特征的重合程度，并且都认为领导的团队或组织代表性越高，领导越有效，下属与领导之间的关系就越能发展成为下属与组织之间的关系(van Knippenberg等，2007；Sluss & Ashford 22008；Sluss等，2010；Eisenberger等，2010)。就其不同点而言，二者存在以下三点区别：首先，二者的理论视角有所不同。“领导的团队代表性”是基于社会认同理论和自我归类理论，以团队成员资格的视角来审视领导的有效性，强调要关注领导置身其中的团队系统(Hogg，2001；van Knippenberg & Hogg，2003)。“领导的组织代表性”则是基于领导的组织代理人身份，以组织成员资格的视角来审视领导的有效性，致力于解决员工与领导之间的关系何以发展成为员工与组织之间的关系这一问题(Eisenberger等，2010)。其次，二者的对象存在差异。“领导的组织代表性”强调的是整个组织，其概念指向比较清晰。而“领导的团队代表性”突出的“团队”既可能是整个组织，也可能是某个特定的团队(van Knippenberg & van Knippenberg，2005；Sluss等，2012)。当领导同时管理多个不同的团队时，评估领导的团队代表性就需要明确界定其对象。当这些不同团队的共享特征存在一定的差异甚至冲突时，领导如何平衡对不同团队的代表性将是一大难题(Giessner等，2013)。再次，二者的概念内涵有所不同。“领导的组织代表性”不仅包括员工对领导特征与组织特征的感知和比较过程，还包括员工对他们被领导对待的经历与被组织对待的经历的感知和比较过程(Eisenberger等，2010)，更好地彰显了员工对组织规范的识别和界定过程。 2.领导代表性的测量 领导代表性既可以由下属评价，也可以由领导自评(van Knippenberg，2011；王泸等，2012；Giessner等，2013)，但现有研究多从下属视角进行测量。与领导代表性的两种研究范式相对应，学者们探索了两种典型的测量方式。 关于领导的团队代表性，Platow & van Knippenberg(2001)开发了用于实验操控检验的6条目量表，其举例条目为“领导代表了团队的典型特征”。在此基础上，van Knippenberg & van Knippenberg(2005)编制出用于问卷测量的5条目和6条目量表，并广泛应用于问卷调查、实验研究以及现场研究中(van Knippenberg & van Knippenberg，2005；Giessner & van Knippenberg，2008；Ullrich等，2009)，其举例条目为“我的领导是团队规范的典型代表”。后续学者在使用该量表时，有些采用完整的5条目或6条目，有些仅采用4条目(Cicero & Pierro，2007；Cicero等，2010)或2条目(Pierro & Cicero，2005)。众多研究证实van Knippenberg & van Kippenberg(2005)设计的量表具有良好的效度，并且与变革型领导、领导—部属交换以及领导—组织相似性等变量具有较好的区分性(De Cremer等，2010)。但是，该量表在实际测量时的对象并不明确，容易混淆团队与组织(Sluss等，2012)。 在测量领导的团队代表性时，通常指领导能代表团队及其行为规范(Hogg，2001；Platow & van Knippenberg，2001)。但是，近期一些现场研究强调，具有代表性的领导不仅要代表团队的共同特征，还要表现出服务团队的积极行为(Haslam等，2011)。因此，他们在实际测量时增加了一些团队导向的行为，例如“领导喜欢与团队成员合作”(Cicero等，2008；Pierro等，2009；Koivisto等，2013)、“领导跟团队成员在一起感觉非常舒服”(Cicero等，2008；van Dijke & De Cremer，2008；Pierro等，2009)等。 与上述测量方式不同，Eisenberger等(2010)从共同特征感知与共同经历感知两方面着手，编制出关于领导组织代表性的9条目量表，其举例条目为“我的领导是公司的典型代表”、“当领导表扬我时，我感觉就是组织在表扬我”。尽管该量表包含两个维度，但是，后续研究要么将其视为一个整体来考察(Eisenberger等，2010；Wu等，2010)，要么仅考察共同特征感知这一维度(Marique等，2012；Shoss等，2013；Eisenberger等，2013)。王震等(2014)则通过实证检验，证实领导的组织代表性具有二维结构。 上述两类量表都旨在测量领导在多大程度上能代表团队(组织)。相对于van Knippenberg & van Knippenberg(2005)的5条目量表，Eisenberger等(2010)的9条目量表还纳入了共同经历感知维度，测量的内容更为丰富。但是，这两类量表均未评估领导如何推进团队的核心价值观的形成。因此，Sluss等(2012)通过对15名教官进行半结构化访谈，基于组织核心价值观推进的视角开发出测量领导代表性的4条目量表，其举例条目为“我的教官敦促我们帮助其他成员”、“我的教官鼓励我们要对军队忠诚”。 三、领导代表性对现有领导理论的拓展 1.对领导分类理论的拓展 领导分类理论是对内隐领导理论的拓展(Hogg，2001)，是一种强调领导力感知的研究理论(Meindl等，1985；Lord & Maher，1991；Lord等，2001)。该理论认为，下属会形成关于领导特征的认知图式或原型并将其储存在记忆中，据此对领导进行分类。一旦对象特征与下属记忆中的领导图式或原型相匹配，认知分类随之发生，该对象就被归类为领导。匹配度越高，下属感知到的领导力就越强。例如，当下属记忆中的领导图式主要为“聪明”、“有奉献精神”时(Lord等，1984)，下属会认为那些具有类似特征的领导更加有效。领导分类理论与领导代表性范式都突出了社会分类过程在领导力感知中的重要性，均强调下属会将领导特征与某个标准进行比较和匹配。但是，二者比较的标准有所不同(van Knippenberg & Hogg，2003)。领导分类理论强调领导特征与下属记忆中的领导图式越匹配，下属感知到的领导力越强。领导代表性范式则认为领导特征与团队或组织的共享特征越匹配，领导越有效。前者认为领导图式比较重要，后者认为在组织认同度高或组织成员资格突出的情境下，领导具有的团队共享特征更为关键。当员工对组织的认同度越高时，其形成的领导图式越受到团队共享特征的影响(Lord & Hall，2004)。此时领导图式对领导有效性的影响效应变小，而团队共享特征的影响力则增大(Hains等，1997；Fielding & Hogg，1997；Platow & van Knippenberg，2001)。由此可见，对于团队情境下的领导效能，领导代表性范式比领导分类理论有更好的解释力。 2.对魅力型和变革型领导理论的拓展 20世纪70年代以来，魅力型和变革型领导理论成为领导力研究的一大核心(House，1977；House & Shamir，1993；Lowe等，1996；Bass，1998；Conger & Kanungo，1998)。尽管二者存在一定差异，但都可以纳入广义的魅力型领导理论(House，1995；van Knippenberg & Hogg，2003)。这种广义的理论认为，魅力型领导能推动追随者超越一己之利为组织的共同目标和利益奋斗，激励追随者追求卓越绩效(House，1977；Bass & Avolio，1993；Shamir等，1993)。魅力型领导通常表现出一些典型的行为特征，例如强调共同身份、传递共同愿景或使命、树立角色模范、具有奉献精神和自我牺牲精神、高度自信且信任下属，以及激励下属追求组织利益等(Bass，1985；Bass & Avolio，1993；Conger & Kanungo，1987，1998；Shamir等，1993)。领导代表性范式强调组织认同与共同身份对领导有效性的影响，从以下三个方面拓展了魅力型领导理论(van Knippenberg & Hogg，2003)。首先，该范式突出了领导代表性是领导魅力的重要成分。其次，领导代表性研究指出领导魅力的发挥受下属认同的影响。事实上，领导魅力既有强调团队导向的成分，例如强调共同身份、构建下属的集体效能感、激发下属对领导群体导向的信任等(Conger & Kanungo，1987；Shamir等，1993)，又有强调人际导向的成分，例如实施个性化关怀、提升下属的自我效能感以及建立下属与领导间的人际信任(Bass，1985；Bass & Avolio，1993；Shamir等，1993)。何者更有效，取决于下属的组织认同度。领导代表性范式指出，当下属对组织高度认同时，魅力型领导的团队导向成分比较有效；反之，则魅力型领导的人际导向成分更为重要。最后，维系组织身份的能力是魅力型领导实施组织变革的重要保障。组织变革会引发下属对组织身份变更的担忧，进而导致下属的抵制。高代表性的魅力型领导既能充当组织变革的代理人，宣传和塑造组织的未来愿景；又能作为组织的代理人，使下属相信他们在实施变革时能够继续维系组织身份，从而赢得下属的支持(van Knippenberg & Hogg，2003；van Knippenberg等，2008)。 3.对领导—部属交换理论的拓展 领导—部属交换理论(Leader-Member Exchange，LMX)是当代领导力研究中的重要理论之一(van Knippenberg & Hogg，2003)。该理论认为，领导与下属之间建立了不同质量的交换关系，其中高质量的交换关系是影响领导有效性的关键因素(Graen & Scandura，1987；Graen & Uhl-Bien，1995；Gerstner & Day，1997)。领导代表性范式从三个方面对LMX理论进行了拓展。 首先，领导代表性范式拓展了LMX理论在团队(组织)情景下的研究，突出了社会认同这一权变因素在领导力发挥过程中的作用。LMX理论强调领导与下属之间的二元人际交换，将领导有效性视为高质量人际交换关系的结果。领导代表性范式则认为，领导与下属均是团队(组织)中的成员，在团队(组织)认同度高的情况下，他们之间不仅是二元人际交换关系，而且是更广的团队范围内的成员关系，共享团队和组织身份。何者更能提高领导的有效性，取决于社会认同的调节效应。当下属的团队认同度越高、领导的团队成员身份越突出时，基于团队导向的领导力比基于人际导向的领导力更有效(Hogg等，2005)。 其次，领导代表性能很好地解释LMX理论在结果预测方面的不稳定性。以LMX研究的一个常用结果变量“情感承诺”(Liden等，2000；Wayne等，2009)为例，大多数研究均证实LMX正向影响下属对组织的情感承诺(Wayne等，2009)，但是，元分析结果显示，影响效应值存在较大差异(Gerstner & Day，1997)。究其原因在于，不是所有员工都将领导视为组织的代理人，他们与领导之间的交换关系能否转化为与组织之间的关系，要取决于领导的组织代表性程度(Eisenberger等，2010)。领导的组织代表性程度越高，越能促使下属将其对领导的认同转化为对组织的认同(Sluss & Ashforth，2008；Sluss等，2010)，此时高质量的领导—部属交换关系也就越能激发下属对组织的情感承诺(Eisenberger等，2010)。 再次，领导代表性研究指出，领导力过程处在变化之中，即人际导向的领导—部属交换关系可发展成为团队导向的领导风格(van Knippenberg，2011)。领导能通过他们与下属之间的二元人际交换关系来塑造下属对组织的认同(van Knippenberg & Hogg，2003；Sluss & Ashforth，2007，2008)，进而推动基于人际导向的领导有效性转变为基于团队导向的领导有效性。领导的组织代表性程度越高，越能实现这种转变。由此可知，领导代表性范式为整合基于二元人际互动视角以及基于团队导向视角的领导力研究提供了基础(van Knippenberg，2011)。 4.对其他领导力理论的拓展 不仅如此，领导代表性还丰富了辱虐型领导、领导公平性以及团队导向的领导行为等领导理论的研究成果，深化了领导代表性的内涵。领导的组织代表性强化了辱虐型领导对下属感知的组织支持的负向影响(Shoss等，2013)。具体而言，辱虐型领导具有的组织代表性程度越高，下属感知到的组织支持越低，越有可能实施反生产行为，其角色内和角色外绩效都会更差。此外，在领导力的作用过程中，领导代表性对领导公平性具有一定的替代效应(Giessner & van Knippenberg，2008；Janson等，2008)。Ullrich等(2009)发现，无论领导在程序上公平与否，具有高组织代表性的领导都能赢得下属的支持；而具有低组织代表性的领导唯有实现程序公平时才能获得下属的拥护。关于分配公平的研究也有类似发现(Platow & van Knippenberg，2001)。但是，这种替代效应常见于“领导效能”等与领导相关的结果变量的研究之中。一旦结果变量与领导无关，而是与下属相关时，领导代表性对公平性的替代效应就不再明显，而是起正向调节作用。Lipponen等(2005)发现，只有当领导具有团队代表性时，领导的互动公平才能提升团队成员的身份感知。同样，也只有当领导具有团队代表性时，领导的程序公平才能促进团队内的合作(De Cremer等，2010)。 领导代表性范式还能解释为何不同风格的领导都会实施团队导向的行为(Turner等，1987；Jetten等，2006)。高代表性的领导自然而然会表现出团队导向的行为；而低代表性的领导出于对自身地位的担忧，则会策略性地实施一些团队导向的行为，以提升自己被团队接纳的程度(Noel等，1995；van Kleef等，2007)。尤其当领导要对自身行动负责时，低代表性的领导就会表现出团队导向的行为以获得下属的信任，高代表性的领导则不会受到这些情境因素的影响(Giessner等，2013)。 综上所述，领导代表性范式从领导作为团队(组织)成员的视角出发，不仅凸显了领导的团队(组织)成员特征，还突出了团队(组织)认同在领导有效性过程中的作用(van Knippenberg & Hogg，2003)，有效拓展了团队(组织)情境下的领导力研究，丰富了现有的领导理论。 四、领导代表性的影响因素及其对领导有效性的作用机制 1.领导代表性的影响因素 哪些因素影响了领导对团队或组织的代表性程度？抑或，领导应该具备哪些特征或表现出何种行为方能彰显其代表性？对此，学者往往从下属评价的视角来回答。 根据社会认同理论，领导在团队内的相对地位非常重要，这在很大程度上决定了领导是否具有团队代表性、能否代表团队的价值观和规范(Haslam等，2011；van Knippenberg，2011)。Stinglhamber等(2004)指出，领导的非正式地位以及与组织价值观和目标的一致性有助于增进领导的组织代表性。在此基础上，Sucharski(2007)进一步发展了领导组织代表性的前因变量模型。在他看来，领导的非正式地位和正式地位越高、与组织价值观的契合度越强，下属感知到的领导组织代表性程度越高。Eisenberger等(2010)则强调，当领导对组织做出积极评价时，往往被下属归因于领导与组织价值观的一致以及领导对自身权力和影响力的满意，从而使下属认为领导具有代表性；领导对组织的认同还能通过其对组织的积极评价这一中介间接影响下属感知的领导代表性程度。此外，支持型而非辱虐型的领导风格也能提升领导的组织代表性(Gonzalez等，2012)。 值得指出的是，在分析领导代表性的前因变量时，需要区分下属感知的领导代表性和领导自评的代表性程度(van Knippenberg，2011)。下属的评价主要来源于他们对领导特征是否与组织目标和价值观相一致的判断，而领导感知自己是否具有代表性、是否有自由度和权力去传播和实现组织目标，则受到高层领导授权风格的影响。高层领导通过授权将一部分权力和责任转移给下层管理者，能够激发他们追求组织利益的内在驱动力，赋予其行为以合法性并促使其更积极地迎合组织目标(Martin等，2013)。这两种不同的评价方式导致领导代表性的前因变量有所区别。但是，目前仅有三篇文章提及领导自我感知的代表性(Giessner & van Knippenberg，2007，2009；Giessner等，2013)，且均未探讨其前因变量。 2.领导代表性对领导有效性的作用机制 已有研究显示，领导代表性至少可通过以下四种机制影响领导的有效性。 (1)影响力。首先，代表性内含的团队和组织身份能赋予领导特定的团队参照权，提升领导的地位与参照性信息影响力，从而使领导更加有效。代表性是一种组织身份的体现，一旦领导被认为是能够代表组织的——也就是说，能够体现该组织(团队)身份，体现“我们是谁”——领导就能从中获得影响力(van Knippenberg，2011)。具体而言，一旦领导被视为组织规范的代表，就能为团队成员提供行为准则等组织信息，有效降低他们在自我概念构建过程中的不确定性，这使得领导能够更好地扮演“行为榜样”和“意义建构者”的角色，最终获得参照性信息影响力和吸引力(van Knippenberg & Hogg，2003；van Knippenberg & van Knippenberg，2004；Hirst等，2009)。其次，高代表性的领导更加强调共享身份和集体利益，这能增进下属对领导的认可(Platow等，2003；van Knippenberg & Hogg，2003；van Knippenberg & van Knippenberg，2005)，进而提升领导效能。第三，代表性内含的团队和组织身份还能增进领导自身的权力感和自我效能感(van Knippenberg等，2000；Ridgeway，2001)，使得高代表性的领导更能影响下属的行为(van Knippenberg & Hogg，2003)，并将员工与领导之间的关系转化为员工与组织之间的关系(van Knippenberg等，2007；Sluss & Ashforth，2008)，进而更加有效。 (2)社会吸引。随着社会认同过程的加深，团队成员之间彼此喜欢的基础会从对人际关系的偏好转为对共享特征和团队身份的偏好，即去个人化的社会吸引(Hogg，1992，1993；Hogg & Hains，1996，1998；Hogg，2001)。领导的代表性程度越高、具有的团队共享特征越多，越能获得团队成员的喜欢，吸引他们与其保持一致并服从其建议和要求(van Knippenberg & Hogg，2003)。这既能提升领导的威信和地位，也强化了领导与下属之间的地位差异，进而提升领导的影响力和有效性(Hogg，2001)。 高代表性的领导还能通过其行为进一步提升对下属的社会吸引力。代表性程度较高的领导，往往认同且忠诚于其所在的团队或组织，致力于为组织服务并表现出明显的团队或组织导向的行为(Hogg，2001)。这些行为彰显了领导的代表性，进一步提升了领导的吸引力。当领导偏好自身团队，同时又能公平对待其他团队时，不仅能增强社会吸引力，还能为其赢得合法性(Hogg，2001)，提升下属对团队的满意度和组织承诺水平(Tyler，1997；Platow等，1998；Hogg，2001)。 (3)归因。领导具有的代表性程度越高，下属越倾向于将其行为归因于某种稳定不变的内部能力和特质而非情境因素(Ross，1977；Gilbert & Malone，1995)。例如，领导通常是团队关注的焦点、具有影响力、拥有地位并能赢得成员的一致喜欢，这些特质往往被下属归因于内隐的领导能力(Erber & Fiske，1984；Meindl等，1985；van Knippenberg & Hogg，2003)。事实上，领导具有的代表性程度越高，越容易与其他成员区分开来，领导与下属之间的地位差异也就越突出，领导也因此显得尤为重要和独特，进而被下属归因于内在的领导特质和超凡魅力。Steffens等(2014)指出，领导的团队代表性是影响下属反应的一个核心因素。当下属对团队高度认同时，下属会与高代表性的领导形成更强的私人情感纽带，也更加认可领导的魅力。总之，领导的代表性程度越高，越会被下属归因于内在的领导能力和魅力，从而使领导越有效(Platow等，2006；Haslam & Reicher，2012)。 (4)信任。首先，高代表性的领导将组织与自我的目标和利益视为一致，这种集体利益导向能赢得下属的信任，进而提升领导效能(van Knippenberg & Hogg，2003；Giessner & van Knippenberg，2008)。由于领导握有更多的资源和权力，并代表整个团队制定决策，一旦下属相信领导致力于实现组织的整体诉求和利益，下属更愿意信任领导，也更愿意被领导所影响(van Knippenberg，2011)。下属的信任是高代表性的领导发挥有效性的重要中介和核心机制(Platow & van Knippenberg，2001；van Knippenberg & Hogg，2003；van Knippenberg & van Knippenberg，2005；Giessner等，2009)。正因为如此，高代表性的领导即使做出倾向于其他团队的分配决策也能得到下属的支持；相反，低代表性的领导唯有做出有利于自身团队的分配决策时才能赢得下属的拥护(Platow & van Knippenberg，2001)。其次，高代表性的领导不仅能降低外部环境中的不确定性，还能提高下属对内部不确定性的容忍度，由此取得下属的信任和支持(van Knippenberg等，2008；van Knippenberg，2011)。第三，这种信任机制还将影响下属对领导失败行为的评价。代表性能赋予领导一定的“失败特权”，使得下属在评价领导行为时更愿意留有余地(Platow & van Knippenberg，2001；van Knippenberg & van Knippenberg，2005)。具体而言，代表性程度较高的领导，即使未能实现或充分实现组织目标，依然能赢得下属的信任和积极评价。下属对团队的认同度越高，这种对领导失败的宽恕就越典型(Giessner & van Knippenberg，2008，2009)。 综上所述，高代表性的领导往往具有较强的影响力和社会吸引力，更能被下属归因于内隐的领导特质和魅力，并赢得下属的信任和支持，进而更加有效。为检验领导代表性对领导效能的预测效果，学者设计出不同的研究范式、采用不同的指标来测量领导代表性和有效性，结果都验证了领导代表性对领导有效性的正向影响效应(van Knippenberg & Hogg，2003)。这一发现也得到了一些实验研究(Platow & van Knippenberg，2001；Giessner等，2003；van Knippenberg & van Knippenberg，2003)和现场研究(van Knippenberg & van Knippenberg，2003，2005)的支持，表明研究结论具有一定的普遍性。 3.领导代表性影响效应的边界条件 领导代表性对领导有效性的作用机制，还受到一些调节因素的影响，其中最主要的三个因素为团队认同度、团队导向行为以及不确定性抑制意愿(Platow & van Knippenberg，2001；Giessner等，2003；van Knippenberg & van Knippenberg，2005；Dijke & Cremer，2008)。虽然王泸等(2012)已对此进行综述，但是，关于不确定性因素的调节作用有一些最新且结论相反的发现，值得深思。 现有研究一般认为，当下属感知到的不确定性(例如角色模糊、工作压力等)越高、不确定性抑制意愿(例如认知闭合需要等)越强时，领导代表性对领导有效性的正向影响越强(Pierro等，2005，2007；Cicero等，2007，2010)。但是，这些研究都聚焦于与自我不确定性相关的一些变量，并未直接测量自我不确定性本身。通过直接测量，Rast等(2012)发现，自我不确定性削弱而非强化了领导代表性对有效性的正向影响效应。究其原因在于，根据不确定性一认同理论(2007)，无论领导是否具有代表性，成为领导这一事实本身就提供了清晰明确的团队参考信息，就能降低下属面临的自我不确定性，从而获得下属的支持(Hogg，2005，2012)。 五、未来研究展望 1.拓展领导代表性的内涵 首先，领导代表性的具体内容是什么，是指领导要能代表团队或组织的价值观和行为规范，还是也要表现出团队导向的行为？是突出下属对领导特征与组织特征重合程度的感知，还是也要包含下属对自己被领导对待的经历与被组织对待的经历的识别和比较？对此，学界目前并未达成一致，实际测量时也存在不同意见。这些都对领导代表性的研究结论造成一定影响。未来研究应深入探讨领导代表性究竟是什么、不是什么，以清晰界定其内涵，实现测量的一致性。其次，团队(组织)规范不是固定的，成员的相对代表性也并非一成不变(van Knippenberg & van Knippenberg，2005)。谁具有代表性，取决于团队间的比较过程。一旦比较对象发生改变，团队规范也随之调整，特定团队成员的代表性也会发生变化。此外，团队成员还可以积极地与其他团队进行比较来展现或操控自己的代表性，甚至直接标榜自己能代表团队(Reicher & Hopkins，2001，2003)。代表性是一个动态的特征，如何准确界定和识别其动态内涵，目前仍未得到解决。 2.探究领导的多重代表性问题 首先，现有研究都在探讨领导对上的代表性，但忽略了领导的权威源自下属的拥戴(Lord等，1984；Offermann等，1994；Meindl，1995；Epitropaki & Martin，2004)。鉴于此，领导对员工利益和价值观的向下的代表性也值得重视。其次，不同团队、部门、组织的目标、利益、价值观会存在一定差异，不同的团队、部门代表组织整体利益的程度也有所区别，领导对这些团队、部门以及整体组织的代表性程度也不尽相同，对不同层次领导代表性的研究尚需深入。第三，不同层次代表性之间的平衡问题，有待挖掘。领导的双重或多重代表性之间如何实现平衡，例如领导的组织代表性与员工代表性之间的平衡、领导的团队代表性与组织代表性之间的平衡、领导对不同团队或部门的代表性之间的平衡等问题，尚未引起广泛关注。不同层次的代表性之间有无可行的利益兼容机制，值得深究。 对上述问题的深入探讨将有助于进一步深化领导代表性的理论内涵。 3.挖掘代表性可能存在的负面效应 代表性可能存在的负面效应并未引起研究者的关注。首先，代表性不足或过度可能引发负面效应。谢俊等(2011)指出，员工对直接主管的私忠固然有其积极意义，但是，当直接主管不具备企业整体利益至上的文化价值观时，往往会滋生山头主义及复杂的圈子行为，影响组织的运作效率；刘军等(2010)强调，魅力型的领导风格可能包含“公权”、“私权”动机，当其利己动机较强时，组织面临的风险较大。与此相对应，“过度代表”单个团队、“未充分代表”整体组织的领导可能让股东担忧其利用组织授予的权力牟取私利；而“过度代表”组织、“未充分代表”员工的领导则可能让员工忧虑领导为了组织利益而不顾员工利益。 其次，代表性不平衡也可能会滋生负面效应。领导的组织代表性与员工代表性之间的对称性和协调性问题值得关注。例如“高组织代表性—低员工代表性”、“低组织代表性—高员工代表性”、“高组织代表性—低团队代表性”以及“低组织代表性—高团队代表性”等代表性欠缺平衡的领导类型，对领导效能有何影响，有待探究。 4.探讨领导代表性的前因变量 巴纳德(1938)曾指出，领导在某种程度上是组织的化身，但是，学界对领导如何成为组织化身过程的认识还不深入。整体而言，对于领导的组织代表性是如何形成的，自评和他评的领导代表性的影响因素有何差异，影响领导代表性的个体因素和组织情境因素分别是什么等问题，现有研究尚未给出明确的答案。未来可以研究LMX对领导代表性的影响，有可能高质量的领导部属关系能帮助下属争取更多的组织资源，从而使下属觉得领导在组织中拥有较大的权力和影响力，进而认为领导具有较高的组织代表性(Eisenberger等，2010)。同时，未来还可以关注一些导致领导对组织持消极看法的变量，例如领导害怕成为社会交换关系中的受害者(回报谨慎；Lynch等，1999)；领导认为组织受政治而不是贡献和公平所支配(组织政治；Kacmar & Carlson，1997；Byrne等，2005)；以及领导认为组织缺乏正直和诚信(Andersson，1996；Becker，1998)等。当领导对组织持有这些消极的认知时，其代表性程度可能会受到影响(Eisenberger等，2010)。 5.中国情境下的领导代表性研究有待挖掘 除王震等(2014)外，关于领导代表性的现有研究基本上都是在西方情境下进行，其研究结论是否具有跨文化一致性仍需探讨。尤其是在中国家族企业背景下，职业经理人在多大程度上代表家族企业，这种组织代表性又将产生何种影响，值得深入挖掘。现有研究倾向于将家族企业与职业经理人的关系视为委托—代理关系，并在此框架下探讨如何对经理人的行为进行有效的激励与监督(李新春，2003；储小平、刘清兵，2005；Westhead & Howorth，2006)。由此，代理理论也成为研究中国家族企业职业经理人行为的重要视角。但迄今为止，理论研究和实践中依然存在一些困惑，例如，虽然代理成本在一定程度上衡量了家族企业为设计、监督和约束与职业经理人之间的利益冲突所付出的代价，但作为代理人的职业经理人究竟能在多大程度上代表组织？职业经理人的组织代表性受哪些因素的影响？职业经理人的组织代表性对其领导效能又会产生什么样的影响？职业经理人如何平衡代表组织与代表员工之间的关系？职业经理人的组织代表性不足或过度时又会对企业和员工产生何种影响？对这些问题的深入剖析，不仅有利于丰富领导代表性的本土化研究，同时，也有利于挖掘职业经理人领导行为的作用机制，加强职业经理人的代表性，强化其对员工行为和团队效能的积极影响，从而指导中国家族企业通过有效提升职业经理人的双重代表性来推动外来管理资源在家族企业组织情境中的有效融合并发挥作用，最终为中国家族企业突破管理资源瓶颈、实现持续成长提供微观理论依据和实践指导。