中国企业战略型领导的三元模式，本文主要内容关键词为：中国论文,企业战略论文,模式论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在众多影响组织绩效的因素中，战略型领导至为重要，并且它对组织生存和发展的影响随着环境不确定性的提高而更具决定性(Ireland & Hitt,1999; Jansen,Vera & Crossan,2009; Smith & Tushnman,2005; Vera & Crossan,2004；陈国权、周为，2009)。战略型领导是组织的领导，负责整个组织的运营(Finkelstein & Hambrick,1996; Hambrick & Mason,1984)。起初，研究人员简单地用战略型领导者(企业的CEO和董事长)来定义战略型领导，并用战略型领导者的各种个人特征来表征战略型领导。但是20世纪末以来，越来越多的学者开始质疑这一做法，指出战略型领导不应以人来划分，而应聚焦于那些能对组织生存与发展产生战略性影响的关键职能或特征。比如，House和Aditya(1997，pp.444)认为，战略型领导致力于“为组织提供目标、意义和指引”，其内容应是攸关组织发展的关键职能。Boal和Hooijberg(2000，p.516)指出，战略型领导的“标志是对整个组织的演化，包括其不断变化的目标和能力的关注”。Ireland和Hitt(1999)则明确地将战略型领导定义为领导者可准确预测未来、勾画愿景、保持灵活性、战略思考，以及与他人合作发动变革的个人能力，并断言21世纪的企业竞争取决于战略型领导。目前Ireland和Hitt(1999)的定义得到了较为广泛的支持。
自新的观念提出之后，西方学者对战略型领导的内涵和结构展开了热烈的讨论(Boal & Hooijberg,2000; Crossan,Vera & Nanjad,2008)，但遗憾的是我国学者并未重视这一变化，相关的研究不但仍然简单地以战略型领导者的各种个人特征来表征战略型领导，且多采用西方组织背景下开发的概念和测量。已有成果难以反映出中国情境下战略型领导的“一些重要而显著的独特现象”(樊景立、郑伯埙，2000，第127页)。
中国组织情境与西方组织情境相比，有很多独特性。21世纪以来，随着全球化的深入和中国改革开放的深化，中国企业不但要应对更加剧烈的全球竞争和迅猛的技术发展，也要应对中国经济和社会转型过程中经济环境、法律制度和社会规范等诸多基础性因素深彻而难测的变化。受到传统文化的影响，中国社会仍然强调人情、关系、面子等等(Yang,Yu & Yeh,1989)。关系在某种程度上对资源分配和经济交换等社会经济活动仍然具有重要影响(Peng & Heath,1996; Peng & Luo,2000)，企业在经营过程中要兼顾传统文化的人情和关系。与此同时，在全球化竞争和市场化的影响下，企业还需不断引入现代管理制度和西方的管理理念。这些独特的环境要求，将不可避免地影响到负责整个组织运营的战略型领导，促使其发展出独特的内涵。
实践情况也的确如此。为应对巨大变革和激烈竞争的冲击和挑战，中国企业的战略型领导者们多年来一直本着“中西合璧”的理念探索行之有效的领导技能。比如他们向东邻日本学习了全面质量管理、持续改进、适时制造，以高质量的产品和服务满足顾客需求的精益管理思想(姜达洋，2004)，以及重视员工的雇佣保证、参与和以人为本的企业文化理念(刘玉芬、胡愉，1999)。他们也向美国管理者学习了信息技术、激励机制、授权、创新、学习型组织、愿景领导和魅力领导等管理思想。同时，他们还受到一些颇具中国特色的领导方式影响，比如重视人情、崇尚威权和德行等(樊景立、郑伯埙，2000；凌文辁、陈龙、王登，1987)。研究发现，在中西合璧的探索中，中国战略型领导们所采用的领导行为逐渐呈现出与传统的中国式领导和西方领导都不尽相同的内容(王辉、忻榕、徐淑英，2006；吴春波、曹仰锋、周长辉，2009)。
但是因为中国学者惯于套用西方的领导模型或概念与测量，缺乏对我国战略型领导的系统性分析和研究，所以迄今为止，到底中国企业战略型领导应包括哪些内容，具有什么结构，以及如何在中国组织背景下成为有效的战略型领导，依然是谜。关注该问题，不但可为中国企业的战略领导者强化自己的领导效能提供更全面的解释和指导，也可拓展我们对战略型领导的理解。
本文的目的是综合以往关于组织和战略型领导的理论和研究成果，提出中国战略型领导的理论模型，讨论其内涵和结构，并以实证研究、社会文化和管理实践等方面的资料，来深入讨论这一模型的现实依据。具体而言，我们将回答如下问题：(1)作为组织的领导，战略型领导有什么特征？它的本质与核心是什么？(2)中国式战略型领导包含哪些内容？(3)中国式战略型领导的实证基础、文化根基和实践依据是什么？(4)未来要解决的重要问题是什么？
一、战略型领导——组织的领导
(一)战略型领导的特征
以往的文献从不同角度探讨了战略型领导的内涵和特征，并积累了一些知识。首先，战略型领导是组织的领导而非组织内的领导，因此战略型领导从研究对象来看更关注全面负责组织运营的战略型领导者(Finkelstein & Hambrick,1996)和高管团队(Hambrick,2007)，但会强调他们能对组织运营和发展产生战略性影响的关键行为或特征(House & Aditya,1997)。其次，战略型领导强调提升组织进化、帮助组织有效应对环境变化的能力和行为。如Hambrick(1989)指出战略型领导更易在充满模糊性、复杂性和信息超载的环境中产生。Ireland和Hitt(1999)认为战略型领导是组织预测环境变化并能够帮助组织进行必要的变革以适应环境的能力。Boal和Hooijberg(2000)也提出战略型领导的主要任务是应对高不确定性。基于这一观点提出的战略型领导概念，非常强调快速识别和吸收新信息的吸收能力，发起变革和促进战略灵活性的适应能力，以及知觉环境变化和洞察社会行动者和社会关系的管理智慧。第三，作为组织的领导，战略型领导应综合表征多种相互冲突的需求，具有行为复杂性，而且这一复杂性的要求，随着环境复杂性、模糊性和不确定性的提高，将会更加明显。
复杂性的观点目前在战略型领导领域比较流行，而且也得到了理论和实证研究的支持。比如Mintzberg(1973)的多角色模型，Hart和Quinn(1993)的行为复杂性模型，Crossan、Vera、Nanjad(2008)的多层次模型，Uhl-Bien、Marion、McKelvey(2007)的复杂领导理论都是这一观点的代表。特别是Hart和Quinn(1993)的行为复杂性模型，第一次尝试将CEO强调效率和重视效果这两方面的行为整合起来，提出了一个全面的模型。该模型认为战略型领导者扮演4种看似相互冲突的角色，分别是愿景塑造者、激励大师、分析师和任务管理者，并通过916个公司的首席执行官或董事长构成的样本，对这一观点进行了实证检验。Q-type聚类分析产生了高行为复杂性、低行为复杂性和不平衡三种领导类型，其中高行为复杂性的高管不但在所有4个角色上得分都很高而且绩效最好。这些结果说明CEO或董事长有能力同时扮演多种相互冲突的角色，并借助这种能力取得了良好的绩效。除了组织本身内含的多样目标要求战略型领导要具有行为复杂性之外，环境不确定性也是行为复杂性的主要来源。Crossan等人(2008)指出，为了应对高不确定性的环境，战略型领导的内容逐渐涵盖了应对外部宏观环境和竞争环境以及内部组织环境的能力和行为，因而建议学者们从宏观、中观和微观3个视角去探讨战略型领导的内容。基于这一主张，他们自己提出用超越型领导这一概念来刻画战略型领导，指出战略型领导包括领导组织、领导他人和领导自己三方面，如果战略型领导者不能同时具备多层次领导力，就会具有较低绩效。Ireland和Hitt(1999)的主张其实也隐含复杂性观点，指出战略型领导既要能够提出愿景，也要将组织建构成社区，通过和谐的关系来保证与他人建立良好的合作，进而不断推进变革。Boal和Hooijberg(2000)更是强调战略型领导要具备行为复杂性、认知复杂性和社会复杂性等多种特征。我们认为复杂性观点之所以得到广泛的认同，是因为它反映了战略型领导的一个本质特征：综合表征组织成长和发展的多样要求。即在组织最顶端——战略型领导这一层次，组织的多样要求要得到整合。此外，战略型领导与其他类型的领导一样，其内涵对社会文化背景非常敏感，比如郑伯埙(1995)发现华人战略型领导者倾向于采取家长式领导的方式。
上述研究成果表明，在探讨中国式战略型领导模型时，应秉持如下原则：(1)关注战略型领导者和高管团队；(2)聚焦那些对组织具有全局性和战略性影响的行为和特征，要综合考虑多种关键和核心的战略需求；(3)这些特征和行为要能促进组织有效应对环境。换言之，探讨组织的领导，我们首先要明确组织的本质，以及战略型领导在其中的关键职责和真正重要的职能。这也是学者们近年来探讨战略型领导的内涵和结构时秉持的首要原则。其次，在探讨中国战略型领导的时候要充分考虑中国社会文化经济背景的特殊性及其对组织和领导的影响。
(二)组织的本质与战略型领导
组织被认为是嵌在动态环境中复杂而开放的社会系统。它由一群异质但需相互合作的人构成，并通过高效地完成共享目标的方式，不断提供社会良性运作所需要的产品和服务。所以为了生存与发展，组织必须有效地适应外部环境的要求和整合内部成员的努力。然而，组织做到这一点却非易事。
首先，根据管理和组织认知理论，行动依赖于认知，组织的行动同样依赖于组织对自己内外环境的认知(Walsh,1995)。组织要适应外部环境的要求，必须要先清楚地了解外部环境有什么需要和要求，允许和鼓励何种行动。但是因为外部环境异常复杂、动态和模糊，环境中的各种要求和需要既非显而易见亦非一成不变。组织实际上是在紊乱繁杂的信息中去解读环境，并从中构建出组织行动可依循的秩序和规律(Chia,2005)。即组织及其管理者要去建构现实。因而，管理和认知流派的学者们认为组织及其领导者的首要任务是意义建构(Daft & Weick,1984; Thomas,Clark & Gioia,1993)。意义建构是对环境中的信息进行解读和构建，以形成对环境的认知和判断的过程(Weick,1995)。通过意义建构，人们了解环境到底在发生什么，发生的事情对自己意味着什么，以及决定自己该如何应对。意义建构的主要产出是意义。在组织中，意义经常以愿景、使命、价值观、规范系统等方式存在(Gioia & Chittipeddi,1991)，它们是组织成员赖以认知和行动的信息处理平台。因环境变化不已，意义建构要不断进行。意义建构不仅是组织行动的基础，同时也是非常有挑战性和创造性的工作。不同的解读就会为企业营造出不同的世界和发展空间。
其次，从内部整合来看，组织需要了解并综合考虑内部成员的多样性，并在此基础上建立能够让组织成员高效协作的内部机制，以促进成员实现共享的目标(张志学、张建君、梁钧平，2006)。众所周知，组织内部成员具有多种技能、多样的价值观和需要，以及相异的性格特征。多样化令他们有不同的观点、意愿和行为模式，也使员工的个体利益与组织的集体利益并非天然一致，而是经常发生冲突和矛盾。所以学者们一直强调组织必须建立高效的内部协作机制，才能将多样的成员偏好转化为一致的努力。比如Barnard(1968)强调组织需要建立共同的目标、共享的意愿、内部的沟通，并通过社会性规范来协调彼此关系。Simon(1948)则指出组织的各种战略决策需满足组织成员的情感动机和利益动机，而员工也要对组织目标做出贡献。实现这一目的，组织既要基于成员共享的“价值前提”来确立共同目标，又需要通过各种措施来确保其成员对共同目标做出真心实意的承诺。
由此可见，组织是这样一个开放系统：它面对环境不确定性和成员多样性的挑战，要基于对社会和人的理解，不断从内外部繁杂、紊乱而模糊的信息中创造出意义和秩序来，并以之为基础，建立出恰当的内在机制，高效地整合内部成员的心智与努力，最终将各种资源转化为产品和服务。换言之，组织的生存和发展依恃其所创造和维持的意义体系(由知识、规范、认知地图和价值观等构成)不断地化环境的无序为组织的有序(Gioia & Chittipeddi,1991; Maitlis & Lawrence,2007)。正如Weick(1993)指出，组织的价值就在于它能提供意义和秩序，使其成员在面临环境中的复杂、动态、紊乱和相互矛盾的要求时，明白什么是正确的行为，以及如何谋求与他人一起幸福地生活。
作为组织的领导，战略型领导正是主导这一转化过程不断高效进行的关键因素(Daft & Weick,1984; Gioia & Chittipeddi,1991; Weick,1995)。事实上，学者们一直在探讨和强调战略型领导的这一本质特征。比如，高阶管理理论和战略选择理论指出面对信息过载的环境和人类的有限理性，战略型领导会通过对信息的选择性关注、解释和战略选择，影响组织对现实的认知和应对，并最终影响组织的产出(Child,1972; Hambrick & Mason,1984)。Smircich和Morgan(1982)在深刻剖析人们成为领导者的原因时，指出领导者之所以成为领导者就是因为他们能够定义组织的现实，他们构建经验的方式能为组织的行动提供可行的基础。Schein(1985)也指出，领导的主要任务就是管理文化，即创造、执行和更新组织的愿景、使命、价值观、规范等共享的意义系统。
为使这一转化过程高效进行，战略型领导不仅需要建构出意义，还要确保意义系统得到有效执行。Smircich和Morgan(1982)在阐述领导的本质时，特别强调领导者若要保证自己建构或偏好的意义居于主导，就需要通过将意义系统具体化和固化为权力分配、角色设定、程序和规范等理性系统因素，同时要鼓舞士气和激发承诺。其他学者也持有类似观点，比如House和Aditya(1997)强调战略领导者不但要建构愿景，还要设计组织的基础结构。Hart和Quinn(1993)认为战略型领导要同时关注效果和效率。
综上所述，战略型领导的核心职能就是不断地从充满不确定性的环境中构建出组织的现实——意义和秩序，并依据它们建构和改善组织的内部协作机制，来汇聚和激发组织成员的心智与激情，最终促使组织成员同心协力地实现组织的目标。因此，在探讨战略型领导的内涵时，我们关注与这些核心职能对应的关键行为。
(三)中国企业战略型领导的构成
不过，战略型领导具体的内涵和构成却与环境背景，特别是社会文化背景密切相关。跨文化研究的学者指出，领导虽是放诸四海而皆准的现象，但“领导的内涵，领导作风及实务做法却颇受文化的影响……会反映出文化的脉络”(樊景立、郑伯埙，2000，第127页)。基于北美个人主义、冒险精神和分析性思维基础上建立起来的领导概念和模型，并不一定具有通用性。如凌文辁、陈龙、王登(1987)的CPM领导理论，郑伯埙(1995)的家长式领导都表明了在强调集体主义、整体性思维和泛家族文化的中国文化情境中，中国战略型领导有独特的内容。
其实这些独特的内容并不意外，它们正源于战略型领导的核心职能。战略型领导在建构组织现实和内部协作机制时，需要应对组织环境中的主要挑战，呼应社会文化中主要的规则和需求。前者要求战略型领导必须准确概括所在社会和行业的发展趋势及成员的经验，或是提出组织成员认为有道理、有价值的观点和理念，使他们能更好地理解和应对环境中的各种挑战。后者要求战略型领导要基于组织成员“共享的”价值前提建构内部整合机制，在他们能接受和理解的范畴内去号召贡献和给予回报，并在二者之间取得众人能接受的平衡。唯有如此，战略型领导提供的意义和秩序才能得到组织成员的认可。
各国关于战略型领导的实践经验也佐证了上述观点。比如在美国有高度发达的法律制度环境来保障商贸交易，其法律和商业基础设施的基本理念基于价格和质量，使得企业内外的各种关系都有契约的保护，权利义务相对清晰明朗。北美的主流文化是崇尚自由的个体主义文化，强调个人独立性、个性和个人成就，崇尚个人英雄主义。北美发达国家一般都具有成熟、稳定、能力出色的职业经理人队伍。但是受全球化和技术进步的影响，企业的竞争环境却异常激烈和动荡。这些内容决定了北美的战略型领导需要建构组织的愿景来应对环境不确定性，同时在内部整合时更重视授权、鼓励创新、尊重个性和承担风险。
另一个典型代表是日本。日本经济在第二次世界大战之后崛起，一大批优秀的企业以其雄厚的实力、出色的经营，造就了日本经济的繁荣。日裔美国学者威廉·大内(1984)在深入研究日本企业之后指出日本企业的兴盛有赖于其深植于日本传统文化的企业文化。从日本传统文化来看，日本民族渴望成为强者、务实、侧重“和”、“信”、“诚”。这样在日本企业就形成了强调忠诚与精益的生产体系，内部管理则主张保持和谐、互相谦让、互敬合作。因而日本企业的领导倾向于说服下属、理解别人和沟通交往(张德、吴剑平，2000)。
与此相对应的是，中国社会处于转型期，其典型特征是契约经济尚未形成，行政和血缘关系仍在起作用(Tan & Litschert,1994; Walder,1995；张建君、林淑，2010)。因此除应对全球市场竞争环境的不确定性之外，中国企业还要应对转型期中国独特的不确定性，如经济运行缺乏商业基础原则，政策、法律和制度反复无常，中国经济、制度和文化都处于巨大的变动中等等(张志学，2010)。中国的文化是强调和谐的集体主义文化，重视人情，倾向于将家庭伦理泛化到工作场所，且有较高的权力距离(Farh,Zhong & Organ,2004)。此外，中国至今仍然缺乏成熟、稳定、富有职业道德素养的职业经理人队伍(张志学，2010)。
在这种情况下，中国组织及其领导者除需要通过意义建构来应对环境不确定性之外，还要构建强有力的内部整合机制，通过强调制度、流程和规则等理性系统的要素，约之以法，来规范和约束组织成员的行为，以弥补职业化和契约关系方面的欠缺，促进统一行动的倾向和效率。同时，战略型领导更要呼应员工重人情、亲关系和泛家族化的倾向，动之以情，以情感性、关系性的社会互动来提升组织成员对组织的认同和承诺(樊景立、郑伯埙，2000)。我们将这三方面的行为概括为理念塑造、制度规范和人情整合。
二、中国企业战略型领导三元模式的内涵
(一)理念塑造
理念塑造侧重意义建构，是指战略型领导致力于构建组织现实的行为。这系列的行为具体展现为战略型领导在敏锐观察环境信息的基础上，创建、维持和变革组织的愿景、使命、经营理念、价值观等意义系统，为有组织的行动提供认知平台。理念塑造一直被认为是战略型领导的重要构成成分。比如Hosmer(1982)指出战略型领导的核心职能就是为组织创造出全面的目标和方向感，用来指导组织的战略形成和实施。战略型领导领域的学者们都很强调塑造愿景对战略型领导的重要性(Hart & Quinn,1993; House & Aditya,1997; Ireland & Hitt,1999)。新型领导理论被称为是宏观层次的领导，其代表——魅力型领导和变革型领导的核心要素就是领导者能够清晰阐述引人入胜的愿景(Bass,1985; House,1977)。
理念塑造的主要作用是为组织成员提供理解环境和形成集体行动的认知参照。组织及其领导所创建出的共享意义系统，旨在让下属们明白本组织身处何地、要做何事、实现何种远期目标、为何如此行为，以及做事的基本原则和方式。这些内容可令成员具有组织感、方向感，既让他们体会到自己存在的意义和价值，又有助于他们成功地应对环境的挑战(Burns,1978; Conger & Kanungo,1987; Shamir,House & Arthur,1993)。也正因此，Smircich和Morgan(1982)反复强调领导者之所以成为领导者，是因为他们能够清晰阐述或定义以往模糊不清或未能说明的情境，概括成员知而不能言的经验，并以意义、象征等来指明组织未来发展的方向。
理念塑造对中国企业的领导者具有十分重要的作用。首先，全球经济发展进入了更具不确定性的竞争图景中。从总体来看，全球经济变得更紊乱、复杂、动态、模糊，而且持续发生不连贯且难测的突变。其次，中国经济处在转型时期。企业不但长期面对复杂和支离破碎的制度环境，而且构成这种复杂性和缺乏系统性的多重任务环境、多元化制度、复杂的资源供应者以及多样化的股东等等要素，还处在动态难测的变化中。为了给有组织的行动提供可行的基础，领导者必须为组织创造并清晰阐述一个具有吸引力的愿景，明确组织的使命和行动时应遵循的原则。领导者创造的愿景以及非同寻常的实现手段，具有强大的魅力，可将组织成员从忧虑和迷茫中拯救出来，给他们注入希望和信念，激发他们的热情和投入(Conger & Kanungo,1987; Shamir,House & Arthur,1993)。在多变难测的高不确定环境中，解读环境、塑造意义是战略型领导至为关键的职责和职能。
然而对于中国企业的领导者来说，在高不确定的全球经济和转型社会的双重挑战之下建构组织的现实，他们必须充分发挥开拓创新，敢冒风险的精神。与北美同行相比，中国的企业家不仅仅要在技术、产品和竞争观念方面创新，更要在推动和适应经济体制、法律制度、社会文化巨大变迁方面创新和冒险。转型社会中的许多事务乏先例可循。创办公司或实现重组都要求战略领导者敢于冒险和勇于创新，甚至为寻求突破，战略领导者需要游走于政策的边缘。研究人员强调当环境中充满不良结构、模糊复杂的信息、迅速而紊乱的变化时，由于缺乏清晰的社会或结构线索来指导行为，组织成员迫切期望领导者能建构、重塑或者创造性地应用意义系统(Shamir & Howell,1999; Weick,1993)。具有开拓创新特点的战略领导者在解读环境的时候愿意进行创造性思考，敢于承担风险，更可能为组织提出新的意义框架，发现新的市场需要，创造出有助于新产品和服务的概念，或采取非传统性的方法去解决问题。最终，战略领导者的创新冒险行为将帮助组织保持意义系统的有效性和适应性，使得组织在同环境的高效互动中，不断延展和实现组织建构的现实。
但是，领导的有效性不仅取决于建构的愿景和使命多么高瞻远瞩，更取决于领导者建构的愿景和使命在多大程度上能够脚踏实地。换言之，愿景和使命要得到组织成员的认同和接受，并被演绎为组织成员的倾情投入和默契配合。实现这一目标的手段不外乎约之以法和动之以情两大类。前者是制度规范，后者是人情整合。
(二)制度规范
制度规范是指战略型领导者遵循理性系统提升效率的理念，致力于通过建构和监控组织运营系统来提高效率的行为。制度规范领导行为关注的主要对象是各种非个人化的结构因素，包括各种制度、规则、流程、角色安排和权威关系等。制度就是规矩，就是一条规则或一系列规则的安排，它可以排除个人化的情感和行为，强制组织成员按照既定的方式去做事，可起到约束、规范和激励的作用(于鸿君，2007；张志学等，2006)。通过制度性因素，战略型领导可成功地将内部成员的多样化整合为整个组织协调一致的行动。不过在如今激烈的竞争中，有效的制度规范领导行为并非是严密监控组织内的日常决策，而是专注于战略控制。通常的做法是设定背景和塑造运营系统的决策、监控内部运作的流程(Hart & Quinn,1993)、明确内部的角色结构和权力安排等(Smircich & Morgan,1982)，设计组织结构和主要基础结构，如薪酬、信息和控制系统(House & Aditya,1997)。
制度规范是领导者整合内部努力时最重要的手段之一。通过制度规范，领导者定义的组织愿景、使命、战略等被进一步具体化为组织的结构、流程、规范、目标和角色，决定组织成员日常决策和行动的内容、标准和期望，成为组织内理所当然的事情，因而变得更加正当化、合理化。如此一来，领导者定义的意义系统在组织内的主导地位不但更加巩固和稳定，而且能得到高效执行。因此在清晰阐述愿景之后，为保证员工高效率地完成本职工作且不偏离组织既定的发展方向，领导者必须要将愿景制度化(Kotter,1988)，让员工明白什么该做什么不该做，并对符合期望的行为进行奖励，对不符合期望的行为进行惩罚。
从中国企业生存的内外部环境来看，制度规范对提高企业运营效率非常关键。我国是从计划经济转轨到市场经济，很多企业成立和直面激烈竞争的时间并不长，因而中国企业大多具有规模小、技术水平低、内部管理效率低下等特征。很多中国企业在市场竞争中选择了低成本、跟随和模仿等战略来建构自身的竞争优势。这一点与日本企业有相似之处。日本在最初重建本国经济和参与国际竞争时，日本企业囿于资源贫乏和技术落后，大多选择了多品种、小批量、高效率和低价格的战略。为降低成本和提高效率，它们不断创造和发明更有效的管理制度、生产方式和财务政策，并最终如愿以偿地在国际市场上纵横驰骋。也正因此，一些中国企业家向日本同行学习成功经验时，就非常注重设计和监控制度与运营系统，并根据环境需要对其进行升级和重构。
采用制度规范领导行为时，中国企业的战略型领导与西方战略型领导在权力分配方面有很大差别。西方企业的战略领导者认为，受高不确定性环境的影响，单凭自己很难完成描绘组织愿景的任务。他们需要得到下属在信息、技术和专家才能等方面的支持(Hitt & Ireland,2002)。西方企业的领导者们因而更愿意采用授权型领导来充分发挥下属的才智，提升他们的“内在任务动机”，让任务变得有价值、有意义和值得投入(Bennis & Nanus,1985; Schein,1985; Shamir et al.,1993)。与之形成鲜明对比，中国企业的战略型领导者更倾向于集权，表现为喜欢控制、采取单边行动和独断专行(廖建桥、赵君、张永军，2010；王辉等，2006；张志学，2010)。通过集权的方式，战略型领导者强化自己对企业的控制，让企业在自己掌控的范围内运作。不过目前看，这种方式受到的挑战和诟病比较多。
总之，制度规范在一定程度上强化了下行影响，保证了组织的内部运作按照领导者期望的方式进行，促成了组织成员认知和行为的一致性和高效性。但是必须认识到的是，通过制度规范来影响也会存在不足：(1)制度不能覆盖每一个具体的环节。(2)在制度变迁的过程中，存在制度真空。(3)制度去除个人化影响的特点，使其不能有效地整合那些散落在组织各处丰富而多样的信息和经验。(4)制度化的意义传播方式，不能保证成员心甘情愿地接受、认可和内化领导者所构建或偏好的意义。因而这种硬性给予的方式在提高组织效率的同时，却也会导致领导者与下属之间因对环境的观点和看法不同，产生强烈的内部紧张。(5)严密的制度会限制成员的自主性和创造性(Smircich & Morgan,1982；于鸿君，2007；张志学等，2006)。由此可见，制度规范虽然可以为组织的稳定运行提供一定的基础，但是它容易使员工工具化、机器化和碎片化，不利于全面整合和开发员工的心智系统和激发员工的激情。人情整合可以弥补制度化努力造成的管理空白。
(三)人情整合
人情整合是指领导者通过人际沟通、建构和谐的人际关系、尊重和爱护下属、待之以家人等方式，在组织内建构整体感的行为。人情整合领导行为是致力于整合组织成员的社会性需求，诸如社会联系、社会归属和社会情感等资源。这类资源对组织的良性运作有着重要的意义。Smircich和Morgan(1982)指出，人际型领导方式可以超越结构的局限，为组织形成凝聚力、整体感和方向感提供长远基础，使得成员能够在一个更宏观、长远和整体的层次上整合自己的所有经验。这也是人际关系运动强调人性化的主要原因。根据人际关系学派的观点，注重组织内的各种人际关系、强调员工的参与，以及关心和爱护员工等行为，有助于建构组织的凝聚力(Quinn & Rohrbaugh,1983)。而社会交换理论则说明，只有社会互动和交换，才能让社会心理资源成为互动和交换的资源，在人际间达成真正的共识与合作(Tsui,Pearce,Porter & Tripoli,1997)。于鸿君(2007，第117页)分析思维创新的时候提到制度管理过于理性，认为“冷冰冰的制度会把组织冻僵”，强调情感管理对提高组织的活力和创造性具有不容忽视的作用。概言之，通过社会交换、社会学习和社会身份建构等手段，人际过程领导可强化组织成员对组织意义系统的理解和认可，让成员之间更具亲密感和归属感，让他们避免“只见树木不见森林”的本位主义而更具整体意识，从而使得成员在实现组织愿景的过程中能够更灵活而生动的相互配合。
西方领导理论一直强调人际关系对提升领导有效性的积极作用。从最初人们在霍桑试验中意识到社会需求和人际互动对个体激励的重要性开始，到领导理论中强调人际导向和人际关怀为止，领导者对下属的关心和体贴，领导和员工之间相互信任、尊重、温暖和谐的关系，一直被认为是可以提升员工满意度、组织认同与承诺、组织身份感、动机水平的重要因素(王辉，2008)。行为理论的关系导向、体贴、关心(Kahn & Katz,1953; Likert,1961; Stogdill,Goode & Day,1962)，变革型领导行为的个人化关怀(Bass,1985，1999)，以及关系型领导行为(Uhl-Bien,2006)，无不彰显了人际互动、人际关系和社会情感需要对提升领导效果的重要性。
虽然同样注重人际导向，中西方领导者采取的具体领导行为有显著差异。西方人际关系领导更强调与下属建立基于工作的和谐关系，双方地位平等。但中国企业的人际导向领导更关注领导成员间的人情，乐于以家人方式对待员工，关心他们的个人生活，关心员工的家庭(郑伯埙，1995)。人情与西方人际沟通不同之处在于，人情是一种社会交易资源，其背后隐藏着“报”的期望，即“受人点滴之恩，当以涌泉相报”，不报则意味着社会谴责和人情网络的排斥(龚晓京，1999)。而且，领导和下属双方地位并不平等，经常带有上位者施恩的心态，在下位者心中产生亏欠感，从而感恩戴德、忠诚服从。
关于人际关系领导有一个非常值得中国战略型领导者注意的发展趋势，那就是在面对全球竞争环境越发不确定性的今天，战略型领导对人际互动和建构和谐人际关系的要求，远远超越了领导成员之间的互惠回报。比如Carmeli等人(2009)发现，关系型领导倾向于在组织内维持和谐关系，除了重视领导下属关系之外，也鼓励下属与下属间的关系，部门与部门间的关系。Hitt和Ireland(2002)指出战略型领导要重视在组织内建立充分的人际沟通与交流，将组织建立为社区，让组织成员成为致力于实现共享目标的组织公民。这些做法将使战略型领导者能更有效地管理组织的智力资本，比如透彻地了解组织成员，融合丰富而多样的才智，开发组织成员的潜能，以及及时引进组织急需的人力资本等等。Uhl-Bien等(2007)根据动态复杂系统理论，也主张战略型领导应该让组织内充满各种复杂的关系网络，从而促进组织的信息交流、人际信任和密切合作。从相关研究和探讨来看，人际关系导向的战略型领导，不但有利于提高组织的灵活性和创造性(Hitt & Ireland,2002)，也会影响员工的活力和工作绩效(Carmeli et al.,2009)。总之，高效的人际沟通领导可经由建构组织的社会资本和促进组织的智力资本，最终帮助企业建立和保持竞争优势。可见，人际领导具有更广阔的施展空间，并不局限于领导下属之间的私人关系。这一点与中国家长式领导喜欢对下属分化领导，鼓励下属间互相竞争的倾向截然不同(Silin,1976)。
(四)三者间关系的探讨
综上所述，中国战略型领导包含理念塑造、制度规范和人情整合3个方面的因素，分别负责建构组织的现实、将组织主导的意义系统结构化制度化，以及超越劳动分工的人际连接去凝聚众人。它们各自应对组织面临的不同基础性问题，其中理念塑造回答企业“做什么”、“为什么做”的问题，如我是谁？我在哪儿？我要做什么？我要向哪里去？理念塑造回答的问题对组织而言最为根本和基础，给出了组织存在的价值、意义和依据，以及发展的方向和目标。它综合表征了整个组织的目标，是组织内一切活动展开的基础。制度规范和人情整合侧重于回答怎么做的问题，如应该如何实现组织的愿景？要完成哪些任务？在行动中应该依循什么样的原则？应该在组织内建构何种关系？等等。比如角色是对组织现实具体化之后的各种分工和互动的制度化安排；而规范、惯例和程序是对组织成员认为合理的经验进行结构化处理，使之成为指导成员行动的现成脚本；权威关系则将组织内部成员定义组织现实时的依赖关系进一步冻结，明确规定了谁在何种情况下定义组织现实(Smircich & Morgan,1982)。人情整合则负责处理制度规范失灵的空间。领导者通过人情整合营造出相互理解、关心、信任和承诺的关系和氛围，来缓和因成员意见不一致产生的人际紧张，强化成员对自己的接纳和承诺，同时让他们超越具体职位而产生“我们是一个整体”的集体意识，体验到自己对组织目标的责任和义务。从这个意义而言，人情整合是领导者通过人际互动，包括沟通、采纳、交换等方式，在成员心中凸显和强化整体图景并唤起忠诚和承诺。因此理念塑造是基础和目标，制度规范和人情整合是手段和工具。
制度规范和人情整合之间存在相互呼应的关系。制度规范是将领导者及其所提供的愿景和使命等意义具体化为角色、规范和关系。它规定了组织中最基本的互赖互动关系，是领导者进行人际沟通、信息收集和人际交换的基础。人情整合领导行为的有效展开离不开组织正式系统提供的框架和背景。反过来，人情整合超越结构性因素的限制而为组织成员提供的凝聚力和方向感，也有助于提高组织成员对组织内各种角色、流程、决策背景和原则等等制度性因素的理解与接受，所以人情整合可以强化制度规范的作用。正如于鸿君(2007)所言制度和情感之间并非相互割裂的关系，管理者通过制度约束被管理者的同时，也在不停地通过情绪和行为来感染被管理者。没有情感的制度会失去活力和弹性，而没有制度的情感会失去章法和框架，二者相互支撑又相互补充。
除了理念塑造影响制度规范和人情整合之外，我们认为制度规范和人情整合会对理念塑造具有反作用。制度规范的好处在于它为企业内的行为和合作设定了明确的期望、统一的标准、清晰的次序，减少了很多不必要的争议和冲突，以制度提升了效率、信任和公正。所以制度规范领导行为可以促进内部的合作，为企业积累更多的智力和物质资本，也有利于企业得到更多的外部支持。因而，领导者可以有更多的时间和信息去认知环境。但是过高的制度规范倾向，特别是集权倾向，会伤害员工的主动性、积极性和创造性，不利于领导者得到多样的信息和富含创意的建议，也不利于领导者培养出更有能力的下属和合作伙伴。显然在这种情况下，领导者容易陷入狭窄视域、单一解释和自我证实性偏差，难以形成对环境的洞察和有效解释。所以一直以来，人们都认为制度规范是一把双刃剑，有利有弊，要恰当利用。
其实人情整合与制度规范一样，也是双刃剑。如前所述，人情整合有助于领导者在企业内建构和谐的人际关系，复杂、多样的社会网络，良好的社会氛围。在这样的社会环境中，信息更容易得到交流和整合，个体和群体显示出更强的积极性、创造性和活力。受益于此，一方面领导者可以及时得到更全面的内外部信息、颇具创造性的提议和更高的集体效能感，拓展了自己的视域，降低了选择性知觉和解释偏差；另一方面，和谐互信互助的关系也能成为战略型领导者的社会依靠，可以让他们减少花费在内部监督上的时间和精力，能从具体、细节、琐碎的事项中抽身出来，集中精力思考战略性问题，更可能从宏观、深远、全局性视角去探知和解读环境。因此在理念塑造的时候，他们能更敏锐地发现和创造性地利用环境中的机会，设定更具整合性的长远目标，具有更强的创新和冒险精神。基于这一视角，人情整合有利于理念塑造。但是，如果战略型领导过于追求社会归属人际关系，会变得顺从，试图讨好别人，在中国更可能会陷入人情困境，人情整合就可能成为束缚。比如Bono和Judge(2004)在人格大五与变革型领导的元分析研究中发现，随和性与变革型领导行为之间关系不确定，时正时负时有时无。De Hoogh、Den Hartog、Koopman(2005)发现随和性高的领导者因难以坚持自己的理念和愿景，在动态环境中不被下属认为是魅力型领导和高效领导。Nadkarni和Herrmann(2010)发现，高管的随和性与战略灵活性之间是倒U型关系，过低和过高的随和性都不利于战略灵活性。二人认为，其中的原因是过低的随和性会让下属不敢挑战领导者的个人信念而限制了领导者的视域，过高的随和性会让领导者偏离重要的任务目标、容易妥协和怯于变革，最终都让企业丧失了战略灵活性。人情整合内含的悖论值得关注。领导者要找到一个恰当的平衡，使自己和企业受益于良好关系又不受困于它。
图1 战略型领导的三元模式
三、三元模式的实证研究基础
三元模式的提出，不仅基于以往组织和战略型领导的相关理论，更有坚实的实证研究基础。三元模式最直接的实证依据是王辉、忻榕和徐淑英(2006)对中国企业CEO的领导行为的探索。该研究在回顾国内外有关战略型领导的研究时发现，CEO在领导企业的时候要处理一系列来自企业内部和外部的复杂事务，因此CEO需要具备行为复杂性，而且这一行为复杂性在中国可能有独特的内容。首先，中国企业的CEO要提升领导效果有赖于他们的个人魅力，在影响下属的时候他们需要并且会通过阐述愿景、明确使命、展现坚定的信念和高度的自信来感染下属。其次，中国企业因缺乏先进的管理理念和方法饱受效率低下的折磨，因此企业的领导者希望通过制度化、规范化来提升内部运营效率。此外，中国企业的领导者还会受到中国传统文化的影响采用家长式领导，喜欢恩威并施。基于上述理论和观察，王辉等(2006)试图探讨中国企业CEO领导行为的构成，并具体通过两个阶段开展了3个实证研究来实现这一研究目的。
第一个阶段由两个研究构成，主要目的是通过关键事件法来确认领导行为的构成并建构量表，验证信度和效度。在第一个研究中，65个来自高科技、服务和制造等多个行业的经理，包括33名中层经理和32名高层经理，完成了一个开放性的题目，“你们公司CEO表现出何种领导特征？”65名经理共产生了312个条目。3名工商管理专业的博士生根据研究人员提供的行为复杂性和魅力的定义对312个条目进行了分类，最终产生了“对环境敏感”、“激励”、“监控运营”、“人际关系”、“魅力领导”、“创新和冒险”、“表现爱心”、“有权威”和“道德领导”等9个类别。3个分类者分类一致性程度是87.2%，两两之间的一致性程度是92.6%。随后，研究人员采用542名在职MBA来检验了量表的信度和效度。初始量表共有45个题目，涵盖9个类别，题目是每个类别中5个最经常被提到的典型条目。采用5点Likert量表，在职MBA学生评估了用这些题目来描述自己所在企业CEO的领导行为时，吻合程度如何。最终，研究人员通过探索性因子分析得到了24个题目、6个维度的因素结构。它们共解释了62.35%的总变异，分别被标记为开拓创新、协调沟通、关爱下属、设定愿景、展示威权和监控运营。该量表展现了很好的信度，6个维度的内部一致性均在0.70以上，重测信度是0.76。
第二个阶段的研究检验了6个维度的预测能力。125个企业的高层经理(包括CEO、副总裁或高级经理)参与了研究3。样本企业所在的行业涵盖了电信、信息技术、化学制药、银行投资、电子制造业、房地产行业、贸易和服务等不同行业。其中每位高管填写了高层经理问卷，内容包括企业的绩效、企业背景情况等。同时每家企业有7位员工(包括中层经理、专业技术人员和一般员工)填写了员工问卷，包括领导行为、员工的态度。研究结果表明3个与任务最相关的领导行为，包括设定愿景、开拓创新和监控运营会直接对企业绩效产生正向影响，而3个与人际关系相关的领导行为，包括协调沟通、关爱下属和展示权威，会经由积极的员工态度(包括组织关怀、组织承诺、组织公平感)，对企业绩效产生积极影响。
王辉等人(2011)在进一步分析中发现这6种领导行为会对组织运营产生机制性的影响——影响组织文化的塑造。具体而言，CEO设定愿景和开拓创新的领导行为会经由组织的外部适应价值观，监控运营、关爱下属会经由组织的内部整合价值观，对组织的经营效果产生积极影响。而协调沟通则会同时经由外部适应价值观和内部整合价值观对组织经营效果产生积极影响。不过正如樊景立和郑伯埙(2000)的观点，国内战略型领导者习惯于采用的展示威权这种领导行为，会对组织的价值观和运营产生负面影响。
上述一系列研究展示了中国企业CEO处理内外部事务的6种典型行为及其影响企业绩效的路径。从它们的内容和影响企业绩效的机制来看，CEO们掌控企业会关注3大类事务：其一，应对内外部环境不确定的挑战，其要点是能够洞察环境的变化，创造性地解读环境，构建出鼓舞人心的愿景，并且要能够进行商业模式创新、产品和服务创新，提出新概念。其二是通过设计企业内部互动的框架并监控它的运营过程等去人格化组织要素，来支撑组织的愿景。比如监控运营、展示威权等都属于对组织内部协作框架和机制的搭建及运作情况的管理。其三是管理社会情感类因素，关心员工的需要，建构和谐温暖的人际关系，使企业成为员工可以归依的家，使整个组织成为一个温暖的社会网络。关爱下属和协调沟通完成的主要任务不外这些内容。3个方面的内容，非常类似于人的灵、骨、肉，它们相互补充和支持，将组织统一成一个有机而灵活的整体。这也是我们提出中国企业战略型领导三元模式的主要依据。
三元模式的另外两个直接实证基础是吴春波、曹仰锋和周长辉(2009)的案例研究和仲理锋与时勘(2004)的中国企业家胜任力模型研究。吴春波等以国内一家大型民营企业——新希望集团的刘永好为研究对象，采用案例分析的方法，致力于探讨战略型领导者的领导风格随着企业生命周期的变化而变迁的情况。他们发现在新希望集团发展的过程中，刘永好的领导行为体现出变革型、交易型和家长式领导的内容。虽然随着新希望集团历经创业阶段、成长阶段和成熟阶段，刘永好的领导行为有所变化，但是这一变化更多是3种领导行为所占比重的调整。他始终具有典型的变革型领导行为，包括愿景塑造、展示魅力、智力激发和个人化关怀；也有交易型领导的内容，如奖惩分明、敢于重奖；更有家长式领导的内容，包括权威领导、德行领导和仁慈领导。这些领导行为的具体内容与三元模式基本吻合。比如描绘愿景、宏伟目标、领袖魅力、文化激励等属于理念塑造的范畴；监控运营、严格制度、要求服从、立威等属于制度规范内容；而创业初期使用的亲情和家长般关怀，以及成熟阶段恩威并举中的施恩行为，则属于人情整合的内容。时勘和仲理锋(2004)对高管胜任力的研究也呈现了类似内容。两位学者采用关键事件法对大陆家族企业高管的胜任力模型进行了探索性研究。他们发现我国家族企业高层管理者胜任力除包括主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人等9项与国外企业高管一致的通用胜任特征之外，还包含权威导向和仁慈关怀。从这些内容里我们同样可看到用于理念塑造的主动、捕捉机遇、信息需求、自信、自主学习，具有制度规范导向的组织意识、指挥、权为导向等，同时也含有人情整合的仁慈关怀。
其他与战略型领导相关的研究虽不能提供对整个模型的支持，但是也可直接或间接地佐证其中的某个或某些维度及其积极作用。比如2009年中国企业家调查系统对企业家精神的调查结果现实理念塑造领导行为是广为中国企业家采用并且对提升企业运营绩效非常有效。该调查基于6009个不同行业的被试发现，中国的董事长和CEO们非常崇尚创新意识和机会敏锐性。他们重视研发和创新，善于捕捉市场机会，比如善于快速抓住瞬息万变的市场机会和洞察别人所看不到的市场机会等。陈国权和李兰(2009)对CEO学习能力的检验则间接地支持了理念塑造领导行为。研究人员曾提出CEO的学习能力可帮助企业持续创造和重构组织的格式塔和逻辑结构(Boal & Hooijberg,2000)。换言之，CEO的学习能力可反映他们去创造和重构组织的意义系统的能力。因此检验CEO的学习能力，可在一定程度上反映CEO的理念塑造领导行为及其影响。陈国权和李兰以1062位中国企业的法人代表为研究对象，发现战略领导者的个人学习能力会对组织创新和绩效有显著正向影响。
变革型领导和交易型领导的研究可反映战略领导者重视理念塑造和强化制度与规范的倾向。蒋天颖等人(2009)以变革型和交易型领导行为表征战略型领导，探讨了战略型领导与组织的创新绩效之间的关系，发现战略型领导会经由学习导向、知识整合而影响组织的创新绩效。陈建勋等人(2008)也以高管的变革型和交易型领导表征战略型领导，分别检验了这两种领导行为对组织学习的影响。他们发现高管的变革型领导行为会通过探索性组织学习影响组织的突破性技术创新，而交易型领导行为则通过利用式组织学习影响渐进性技术创新。这些研究结果在一定程度上表明中国企业的战略型领导具有强调理念塑造类的领导行为和特征，同时也具有制度规范类的领导行为，而且前者有利于突破和创新，后者有利于维持和强化，且都会对组织的绩效产生积极影响。
中国式战略型领导中制度规范对展示威权的偏好，人情整合对关爱下属的重视其实根源于家长式领导的威权领导和施恩领导。大量关于家长式领导的研究可证明威权领导和施恩领导是中国战略型领导非常偏好的领导方式。学者们以多年的研究、丰富的样本，令人信服地证明华人企业的领导者倾向于采用家长式领导，如樊景立和郑伯埙(2000，第134页)所言华人企业的领导者“在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式”。家长式领导被认为是华人企业领导者独特的领导行为，其结构历经Silin(1976)、Redding(1990)、Westwood(1997)和郑伯埙(1995)等多位学者的深入探讨。最终，樊景立和郑伯埙(2000)在综合以往研究的基础上，确定家长式领导包含德行领导、威权领导和施恩领导三类。威权领导是指领导强调其权威的绝对性、不容挑战，严密控制部属和要求他们毫不保留的服从。仁慈领导类似施恩，则是指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而持久的关怀。德行领导是指领导者表现出更高的个人操守或修养，以赢得部属的敬仰与效法。中国内地的学者所做的实证研究中，也反映出威权领导和施恩领导对中国企业战略型领导的重要性。
总之，这些关于中国企业战略型领导的研究表明，中国企业战略型领导涵盖理念塑造、制度规范和人情整合3个方面。战略领导者们通常通过理念塑造来应对外部环境的不确定性和挑战，而内部整合的时候则综合了交易型领导的理念、理性系统的观点和家长式领导的作风，倾向于强调建立制度和规范，严格管理，以及佐以施恩和立威、关系和人情的方式。
四、三元模式的文化与管理实践基础
中国式战略型领导三元模式不仅有理论和实证研究的依据，它更有着深刻的社会文化背景和管理实践的基础。
(一)三元模式的社会文化基础
近年来面对高不确定性的竞争环境，愿景和使命的阐述与沟通，一直被认为是最重要的领导行为。战略型领导作为整个组织的领导，需要从内外部动态而复杂的环境中洞察到并创造性地概括出组织成员赖以认知和行动的意义系统，来全面表征组织要担当的社会职能和内部共享的“价值前提”，已成为共识和最流行的领导行为。尤其是在中国面临从计划经济向市场经济转变、人治社会向法治社会转型、现代企业制度不断建立的过程中，这一要求更加迫切。不过除了竞争环境变化的需求之外，理念塑造之所以能快速得到中国企业战略型领导者的认可和执行，更有中国文化的功劳。中国文化中的集体主义价值观导向，使得人们非常渴望在组织中能有共享目标和共同努力方向，显然组织的领导者要为整个组织创建出一个引人入胜的前景，在组织成员看来是理所当然的事情。而且在中国社会变革的过程中，为实现突破和赶超，不同于以往安贫乐道、知足谨慎的小农思想，开拓进取、创新冒险、独立自主、改革开放等成为整个中国社会所崇尚的价值观。这些变化则为中国企业的领导者强调变革、创新和冒险提供了深刻的社会意识基础。由此可见，经济全球化和经济体制转型带来的动态复杂的竞争环境是理念塑造的现实要求，而传统文化中强调集体主义的价值观和改革开放以来形成的崇尚创业的社会氛围，则是促使中国企业家重视理念塑造的思想基础。
在探索如何领导企业建构内部合作机制的过程中，中国企业的战略型领导者们非常强调中西合璧的观点，相关的领导行为不仅注重借鉴西方的现代管理制度和理念，更强调要扎根于中国的社会文化。其中，人情整合领导行为就植根于中国的关系和人情文化。
中国社会的一个重要特征就是重视关系和人情。中国文化既不从社会本位出发，也不从个体本位出发，而是基于人与人之间的关系，并从中发展出社会互动的机制(梁漱溟，1949；何友晖，1989；黄光国，1988)。其中人情被当做最重要的社会交换资源，并通过“报”的儒家理念强化为人际间互惠的义务和责任。人际关系代表着由“亲”而“信”的社会信任模式，替代契约来管束社会经济活动(龚晓京，1999；黄光国，1988)。今天，传统中国的人情关系本位依然主宰着中国人的生活。中国人习惯于生活在熟人的圈子里。人们喜欢采用“亲人”、“熟人”和“陌生人”来将他人分类，并且只愿与那些和自己具有牢固关系的人互惠往来，产生人际信任和承诺(费孝通，1948；龚晓京，1999；黄光国，1988)。因此与其他企业的管理者和政府官员建立良好的关系依然是许多企业提高环境适应性的主要手段(Peng & Luo,2000)。当管理和扩张公司时，中国战略领导者喜欢先依赖家人，其次依赖家族成员或姻亲，企业中裙带关系异常明显(Zhang & Zhang,2006)。
这种强调互惠性、人情和关系的文化，促使中国企业的战略领导者们在凝聚内部努力时，乐于以重视人情和待以家人的方式与下属交往，其目的是诱发下属的回报行为。具体而言，为满足中国人对关系和人情的需求，中国企业的战略领导者倾向于将家庭关系泛化到企业中来，强调像关心家庭成员一样关心员工，并与他们建立和谐关系。同时根据儒家文化的互惠理念，他们可以期待下属的回报行为。通常下级应该回报以遵从、归顺、尊敬和忠诚，甚至是心甘情愿地完成或超额完成上级要求(樊景立、郑伯埙，2000)。这种基于人情的领导同国外人际导向的领导相比，彰显着家文化和家长式风格。正如樊景立和郑伯埙(2000，第133页)所言：“第一，施恩(中国式的关爱下属)并不仅限于工作上的宽大为怀，也会扩及部属私人的问题。这些私人问题包括帮助部属处理家庭与私人的问题，甚至对交友与婚姻提供咨询。第二，家长式领导中施恩是长期取向的。第三，施恩可能表现在宽容与保护中。第四，体贴通常表现在对下属平等对待与上下平权的环境下，而施恩则展现在威权与上下权力距离大的情况下，主管不会忘记谁才是上司。对待下属一视同仁、愿意接纳部属的建议、咨询下属的意见，都不属于施恩的领导行为”。
不过乘人情和关系的东风之便时，中国企业的领导者还要应对中国传统文化中与之如影随形的一些负面影响。首先是差序格局的负面影响。差序格局是指中国人在根据关系处理问题时容易按照他人与自己之间远近亲疏的不同，采取不同的交往原则(费孝通，1948；黄光国，1988)。家人和密友之间遵循“各尽所能，各取所需”的需求法则进行人际互动，熟人之间按照“以和为贵，礼尚往来”的人情法则进行人际互动，陌生人之间崇尚以“一视同仁，童叟无欺”的公平法则进行人际互动(黄光国，1988)。差序状况导致企业在进行内部管理时容易因人而异、亲疏有别，破坏组织公正(梁钧平，1998)。比如黄光国(1988)发现那些能够依照“公平法则”与下属交往的企业，其组织气氛要较“人情”导向的家族企业显得更加开放和公平。
除影响组织公正之外，差序格局和圈子文化也会直接阻碍组织的目标和利益。费孝通(1948)曾经指出受差序格局影响的中国人会牺牲家国利益。他认为，虽然差序格局的正向思维模式是“修身、齐家、治国、平天下”，但是它也经常演绎为反向的思维模式，即为国可以牺牲天下，为家可以牺牲国，为自己可以牺牲家。其他基于圈子文化和普遍主义特殊主义的研究也发现中国人会为了小集团的利益而牺牲组织的利益。当利益出现冲突时会拒不执行组织的决策并加以拖延、阻止和破坏(张志学等，2006)。
其次是人情困境的困扰。人情困境源于几方角力。一方面，提高组织的效率和凝聚力，要求组织行动有序、奖惩公正，然而中国人崇尚互惠，重视和谐，对待熟人和家人难以根据组织的制度公正无偏的执行奖惩。更为糟糕的是，由于中国人在社会互动过程中难以明确彼此间的界限，领导者的圈内人和亲信容易恃宠而骄，破坏组织的制度和秩序。Sampson(1988)指出，在美国文化中个人与他人之间的界限非常严格，个体追求的是自我控制，而儒家文化影响下的个人与他人之间无严格区别，存在着松散的自我—他人—社会界限，个体致力于维持社会和谐。这种倾向容易造成公私不分、你我不分，引发所谓圈内人或亲近之人的道德风险。比如冯仑(2007)在经营实践中发现圈内人容易搭便车和偷懒，甚至是滥权，不遵守企业的制度，纪律性差。
为应对上述人情和关系带来的问题，中国企业战略型领导经常要处理与人际互动和关系有关的事务，因而他们不仅展现出大量的人际互动行为，还必须要具备高超的人际关系处理能力，善于处理和平衡各种微妙而复杂的人际关系。比如能够在员工之间维持和谐的环境，与他人有良好的人际关系，善于处理涉及人际关系的问题等。
然而通过人际关系处理能力并不足以有效应对人情和关系的负面影响。某种程度上，制度规范之所以受到中国优秀的战略型领导者推崇，也是为了应对人情和关系的负面影响。中国战略型领导必须强调制度规范，依法治理，树立制度的威严，否则人情和关系就会侵蚀组织内部的整体性和运营效率。如冯仑(2007)指出，促进组织进化的优势选择就是建立契约关系，因为建立在情感和伦理基础上的组织容易出现决策效率低，是非多样性，苦乐不均等情况。王石在领导万科的过程中一直坚持的信念“规范是中国进入市场经济必不可少的前提”。现代企业的高效运作依赖制度和流程。很多中国战略领导者受到跨国公司卓越管理制度的启示，纷纷建立规范的企业制度，通过非人情化的组织因素来提升运营效率，并取得了良好的效果。比如那些发展良好的公司，如联想、万科、海尔等，都较早地选择了制度化和规范化之路。
在制度和规范的设计中，一个核心内容就是权力的分配。Simon(1948)指出，权威虽然有利于决策的制定和执行，但是所有的权威必须在下属“接受范围”内行使，否则会招致下属不服。大量的研究发现，权威的“接受范围”是社会文化因素的变量，受权力距离影响(Farh,Hackett & Liang,2007; Hofstede,1983; Lee,Pillutla & Law,2000)。所谓权力距离是指人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度。权力距离高时，人们更容易接受和认同上下级间权力不平等的合理性，比较能够容忍独裁和集权；权力距离低时，人们崇尚公平与平等，独立和自主，不能接受独裁(Hofstede,1980)。
中国的权力距离比较高，立威的领导方式正是这一传统文化的产物。中国在儒家文化和法家文化的双重影响下，崇尚父权文化，上位者拥有绝对的权威，家族的法律权、经济权和宗教权集中于家父长手中。即使上位者行为不符合角色要求，下位者仍然要竭尽顺从并善尽责任和义务。这种倾向在工作场合中就展现为领导者倾向于采用威权领导，“强调其权威是绝对的、不容挑战的；对部属则会严密监控，而且要求下属毫不保留地服从”(樊景立、郑伯埙，2000，第139页)。而员工则表现得被动保守，不习惯于独立决策，缺乏创新和变革的动力。但学者们均认为，权力距离在中国近来有缩小的趋势，战略领导者在采用立威的领导方式时，需要谨慎，最好做出相应的调整(樊景立、郑伯埙，2000；廖建桥等，2010)。
(二)三元模式的管理实践基础
中国式战略型领导的三元模式并不仅是抽象的概念和理论分析，其实许多战略型领导者的案例都生动而具体地诠释和支持了这一模式。很多中国管理实践表明，成功的企业背后必有一个成功的战略领导者，如海尔的张瑞敏、阿里巴巴的马云、联想的柳传志、万科的王石、华为的任正非等。这些公认的卓越领导者在面对转型式经济、全球化浪潮、注重关系、人情、面子等关系导向的社会文化传统等多种挑战时，都不约而同地采用了理念塑造、制度规范和人情整合的三元领导模式。
首先，他们都是理念塑造的高手。具体表现为对市场异常敏感，善于发现市场中的机会，识别行业发展的趋势，并能据此建构并清晰阐述出具有吸引力的愿景和使命，为组织成员指明前进的方向。华为的任正非和阿里巴巴的马云就是其中的代表。
华为成立于1988年，是中国最优秀的企业之一，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售。这个公司以演绎了土狼打败狮子的神话，用三流的产品卖出了一流的市场而著称于世。任正非正是缔造这一神话的领导者，他善于建构组织的愿景、解读组织环境，同时具有强烈的开拓进取精神。华为发展过程中的每一个关键节点，都可以看见他解读环境、建构组织现实的精彩案例。
在华为创业之初，任正非看好生产电信设备的前景，但也清楚地认识到面对实力雄厚、技术先进、内部运营高效的跨国公司，自身的实力太过弱小，正面强攻，与这些跨国公司争夺核心市场没有优势。但是任正非认为华为也并非毫无胜算，因为华为与跨国公司相比，更熟悉中国市场，更了解客户。于是，“学毛标兵”任正非创造性地应用了“从农村包围城市”的进攻路线，创建了以“敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗”为特征的狼性文化，攻击对方市场实力最薄弱的县城。而在华为的事业突飞猛进，华为财年销售额达到220亿元，利润以29亿元位居全国电子百强的时候，任正非以清醒的头脑、敏锐的知觉和前瞻性眼光，提前嗅到了IT的寒冬，并于2001年2月，发表了著名的“华为的冬天”的演讲，提醒组织及其成员为即将到来的行业危机做准备。在企业安然度过互联网泡沫破裂、全球金融危机之后的2004年，任正非意识到随着企业的发展和壮大，强化内部运营效率的必要性，大胆地发动了变革，制定并严格实施了《华为公司基本法》，开始采用制度化来规范员工的行为与管理。而在华为进军国际市场需要更有效率的内部运营时，“华为与HAY公司合作，引入了世界一流的职位评估体系，建立完善的任职资格体系、职位建构……与毕马威合作，实现了财务管理系统的流程、制度、监控和编码的四统一；耗资亿元与IBM合作，改造业务流程，全面采用业界领先的产品开发理念——集成产品开发体系(IPD)和集成供应链(ISC)，大大缩短了公司产品开发的周期”(张志学等，2006，第125页)。
阿里巴巴的马云同样是理念塑造的高手。阿里巴巴的马云在看到互联网的魅力之后，大胆预言互联网对贸易往来的影响，开发了阿里巴巴网站，并建立了阿里巴巴的企业文化系统。比如，他提出了非常有气魄但又贴合电子商务网站本质的“让天下没有难做的生意”的企业使命，建立了强调“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的“六脉神剑”价值观体系。2003年，马云利用非典危机，试验网上生存网上交易，同时为客户化解危机，找到了互联网产业突破困局的新的增长点。非典之后，马云总结出阿里巴巴三条思想原则：第一，唯一不变的是变化；第二，永不把赚钱作为第一目的；第三，客户第一、员工第二、股东第三。
万科的王石、联想的柳传志也都具有同样的特点，即他们总能在组织发展的关键时刻，提出恰当的理念和策略，帮助自己的组织化险为夷、顺利发展。
其次，这些企业家在与跨国公司的接触过程中，意识到制度规范的重要性，非常重视对内部运营系统的设计和监控。他们坚决采用制度化来规范内部管理，提升运营效率。比如柳传志制定开会迟到罚站和罚款，即使是他本人因为特殊情况开会迟到，他也坚持罚站和交罚款(凌志军，2008)。海尔的张瑞敏为强调质量，亲手砸烂有瑕疵的冰箱。为强化阿里巴巴的意义系统，马云将其制度化，坚持用“六脉神剑”考核员工，价值观与绩效各占50%。在关键时候，他顶住人情的压力和外界各种猜疑，坚持企业的使命与信念，比如对“欺诈门”的处理。2011年2月21日，阿里巴巴电子商务公司宣布，在公司对外贸易的平台上，中国供应商客户涉嫌欺诈。作为阿里巴巴董事局主席的马云，做了一项他自认为非常艰难而痛苦的决定，对阿里巴巴内部涉案人员做出了处理，辞去了B2B公司的首席执行官与首席运营官。马云在一封写给阿里人的内部邮件中宣称公司的核心价值观不容触犯。
成立于1984年的万科公司，其创始人王石始终坚持以专业能力从市场获取合理回报。他带领公司致力于走规范、透明、稳健、专注的发展模式。从创立之日起，王石就坚持按照现代企业的治理结构和管理方式来运营企业，以严密的制度和流程管理质量、资金和人事等方方面面的事务。在每个关键的环节都会有严格的规定和流程。万科的制度不但严密，而且在内部也形成了尊重制度和流程的企业文化(王石、缪川，2006)。
但是受到人治和高权力距离等传统文化的影响，这些卓越的战略领导者们，比如任正非和柳传志，同样也会以果断的手段处理内部问题。在这个过程中，他们在某种程度上会表现出威权领导。比如在华为引入IPD时，任正非几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去，不IPD就下岗。但在2001年，当某高端路由器产品的出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场(张志学等，2006)。
第三，中国传统文化影响下的战略领导者在领导自己的企业时，在接纳西方制度化优点的同时，也展现了注重人际互动与人情的特点。他们善于在企业营造家庭一样的温暖，关心员工，待以家人。然而这些注重人情整合的行为，并非替代制度规范，而是相得益彰。比如柳传志在看到自己的接班人缺乏弹性而与公司的元老发生冲突时，先是极为严厉地给自己的接班人上了一堂学会“妥协”的课，然后给杨元庆写了一封满怀期望、语重心长的信，最终使得杨元庆成长为联想的接班人。他关心员工的利益，成功地实现了联想的改制，保障了公司的开创者及员工的合理利益(凌志军，2008)。
海底捞的张勇，更是人情整合的典范。张勇以“把人当人看”的领导风格开辟了餐饮领域的传奇，成为哈佛商学院的经典案例。1994年，海底捞火锅在四川简阳起家，4张桌子的家底。15年后的2009年，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。去海底捞吃饭，如果没有提前订餐，经常要排队候餐。等餐时客人也不会难过，因为等餐时有饮料、果盘、炸虾片。不过海底捞“变态的服务”并不仅限于等餐时的周到，更有入座后，满脸含笑的服务员提供的皮筋、围裙、手机套；就餐时，微笑的服务员不时递上热毛巾。到底是什么原因让海底捞的员工能够微笑着从早到晚地提供这种服务呢？黄铁鹰(2011)总结到张勇创造了一种家庭的氛围，“把员工当人看”，建立“海式大家庭”的领导风格是海底捞成功的主要原因。
黄铁鹰(2011)在访谈中发现，张勇在经营管理的时候遵循很朴实的理念：人心都是肉长的，只要想法让员工把企业当成家，员工就会把心思用在顾客身上。为此，海底捞细心地关照员工的起居。他们为员工租住正式住宅小区的两、三居室，房间内配备空调、上网电脑。同时为避免路程太远影响员工休息，公司要求租住地点步行到工作地点不能超过20分钟。还有专人负责保洁、为员工拆洗床单。如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。海底捞非常关心员工的家人。公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。公司出资千万在四川简阳建了一所可让员工的孩子免费上学的寄宿学校，专门设立专项基金，每年拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
在经营管理中，张勇则坚持用人不疑疑人不用的原则，做到像对待家人那样信任和尊重员工。张勇强调人不仅需要爱，还需要被尊敬。尊敬员工就是要信任他们：信任员工的操守，就不会把员工当贼防；信任员工的能力，就会把重要的事情委托给员工去做。被信任的员工会具有责任感，才能把公司的事当成家里的事。因此在财务上，他秉持“让家里人买东西就无需监督他们”的理念充分授权。在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：副总可以决定200万元以下的开支；大区经理可以审批100万元以下的开支；分店店长可以决定30万元以下的开支。普通的一线员工，可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
这些活跃在各行各业的优秀企业家，以自己的管理实践表明，中国的战略型领导者会通过意义建构、制度规范和人情整合等手段来实现对组织系统的管理，使得组织得以发展成为很有适应性和充满活力的企业。
五、未来研究方向
综合理论建构、实证结果、文化背景和管理实践等几个方面的观点和资料，本文初步确定了中国式战略型领导包括理念塑造、制度规范和人情整合三元模型，也探讨了三元的关系和内涵，但是该模型仍然存在着很多关键问题亟需解决。第一个关键问题与中国式战略型领导的内涵有关。比如，中国式战略型领导三元模式是否稳定？其内容随着环境的变化是否会有变化？在采用人情整合时，如何有效应对人情困境和差序格局带来的组织不公正和内部人道德风险问题？在组织内部建立动态复杂的人际关系网络越来越重要，社会资本已经成为企业的核心竞争资源，中国式的施恩和关系领导会怎样影响这一过程？
制度规范领导的内容，更值得关注。从总体来看，中国企业的战略领导者对于制度规范，并未明确表现出青睐的态度。相反，他们经常陷入一种二选一的困境：法治还是人治？法治就是指受发达经济国家中制度化和规范化的启发，强调通过制度、规范和原则来管理企业；人治是指受传统文化的影响，完全依赖个人的权威来领导。通过法治来整合内部努力时，领导者一般都会热衷于建立和强化各种制度、规范、流程和原则，并依赖它们来指导决策和行动。而依赖个人权威来领导企业时，领导者倾向于集权，凭个人的意志、信念和好恶来制定决策和行动。尽管学者们普遍认为在员工和管理者职业化程度不高的当今中国，强调法制，在企业中形成尊重制度的风气很重要。但是我们看到在实践中，战略领导者们更倾向于选择人治的方式。很多企业的领导者具有强烈的家长式领导的倾向，喜欢通过个人的权威和德行来领导企业(张志学，2010)。
在法治和人治的争议中，涉及的第一个问题就是组织是否应遵从制度和规范来管理。我们认为，对于组织的领导者，要综合运用制度化和个人意志，让二者相得益彰。首先，战略领导者应该借助于制度规范来强化理念塑造的成果——愿景和使命的合法性。战略领导者通过建立各种制度和机制，可将自己提出的或偏好的愿景制度化。如此一来，不但可使愿景超越个人魅力，具有更稳固的基础，同时也可避免组织对领导者的过分依赖。其次，领导者需要提升自己的威信与威望，促使下属接受、信服和认可自己所提倡的理念和价值观，从而大力推动制度的建立和执行。第三，领导者要利用个人化影响来弥补制度规范的不足。规范和制度的后摄性与刚性的特点，容易产生管理的真空。特别是在面对高不确定性的时候，以往的规则和制度往往无法提供可行的应对方案。而且越依赖以往的制度和规则，制度规则越明细，监控越严密，企业就越迟钝、惰性和僵化(于鸿君，2007)。领导者因此实行的是战略控制，整合内部成员时需要采用多种权力。除法定权力和奖惩权力之外，他们更多采用专家权力、参照权力等个人化的权力。这也是当今领导理论的主要发现，即领导的有效性会受到个人魅力、个人的伦理道德、个人内心的价值观和自我概念影响(Bass,1985; Conger & Kanungo,1987; Rubin,Munz & Bommer,2005)。
在法治和人治的争议中，涉及的第二个问题就是组织内的权力分配问题。如前所述，高不确定性环境要求战略型领导授权，受传统文化影响的中国战略型领导又倾向于集权和立威(廖建桥等，2010；王辉等，2006)。那么中国战略领导者到底应该如何抉择？我们认为，综合考虑中国文化背景和转型社会的现状，立威的领导方式还是有积极作用的。正如前文所述，中国组织环境的不确定性与西方特别是北美组织环境的不确定性有显著差别。西方组织环境的不确定性主要源于西方技术更新快、竞争模式多样、行业不断快速变革。但是转型期的中国，其不确定性更多来自于制度、社会文化和职场道德的混乱和无序。制度环境方面，政府管制多，法律不完善且执行弹性大，管理政策的制定较为随意，而且很多经营者在商业竞争中不守信用、不遵规则，钻法律空子，踩政策红线，追求“野蛮生长”。社会文化方面，中国社会仍然缺乏一般性的契约关系，使得普遍意义上的信任、义务和责任在关系社会中缺位。在崇尚高权力距离的背景下，员工相对缺乏主动性和责任感。职场道德方面，主要表现为缺乏一支成熟的、有较高职业操守的职业经理人队伍。概言之，转型期的特征是诱惑多、行为乱、诚信差、监管不力。此时领导者适当的展示个人威权，凸显和强化内部控制和效率，仍然是很有效的领导行为。否则组织内部就容易出现道德风险和懈怠，比如阿里巴巴的欺诈事件，百度曾被诟病的诚信问题等。王辉等人(2008)在研究授权领导行为结构时发现，与国外授权领导行为相比，中国的授权领导行为还多了“过程控制”和“结果和目标控制”这两个控制维度。郑伯埙、周丽芳、黄敏萍等(2003)在研究中也发现，恩威并施的领导方式对部属忠诚的效果最好，而德威并施就会对组织忠诚呈现负向影响。
但是我们认为，领导者在采取展示威权领导行为应对内部管理秩序乱和效率低，以及外部契约关系多变的情况时仍要特别谨慎。这不仅是因为不确定性环境对有限理性的挑战更大，单凭战略领导者这根独木支撑企业大厦难免捉襟见肘应接不暇，而且因中国文化中权力距离呈现缩小的趋势，立威领导所依赖的文化土壤也开始松动。在这个背景下，立威领导面临着一系列的问题需要解答。比如立威领导的内容是否需要根据环境的变化做出调整？如果需要调整，应该如何调整？是改变为授权，抑或是转而为建立威信和威望？一些学者建议领导者应该保留和加强立威领导有利的方面，如提供指导、提高指标，同时去掉那些受到诟病的方面，如严密控制、贬损贡献等(周浩、龙立荣，2005)。不过到底应该如何调整，不同的尝试对企业有什么样的影响，都在未知之中，需要学者们关注。
第二个关键问题是模型中三元的动态平衡问题。首先是三元内部平衡。这一问题在制度规范和人情整合方面最为明显，不但它们本身含有悖论，过于强调制度规范和人情整合可能会损害组织的灵活性、创造性和变革。而且制度规范和人情整合之间也可能存在一定的冲突。制度规范是对事，强调理性、公正无私，去个人化；人情整合是对人，强调感性、和谐、个人化关怀。如何有效利用二者的长处，使其具有协同作用，也是未来值得探讨的问题。其次是模型中三元的动态演化。即三元内容是否会随着环境的变化，而有不同的侧重？比如稳定环境中，战略型领导可能会展现出更高的制度规范倾向；而在动态环境中，战略型领导则展现出更高的理念塑造和人情整合倾向。
第三个关键问题与中国战略型领导作用机制有关。比如当前战略管理领域中的研究强调动态核心能力、灵活性、战略适应性，中国式战略型领导行为如何影响这些新型竞争能力和要求？他们是否会影响组织的社会资本和人力资本的存量与发挥？中国式战略型领导行为影响组织绩效及其运营机制的限制条件是哪些？如何作用？
总而言之，为提升中国企业在全球化激烈竞争环境下的生存概率与质量，对战略型领导的内涵和作用机制进行深入研究，揭示重要的规律，已是迫在眉睫、不容忽视。
标签：领导者权力来源论文; 组织环境论文; 组织发展论文; 中国模式论文; 社会结构论文; 企业特征论文; 三元论文; 中国学者论文; 制度文化论文; 社会企业论文; 中国军情论文;