摘要：电厂工程EPC总承包，是电厂工程项目管理的一种方式/模式。项目EPC总承包单位通过投标竞争与业主签订总承包合同，对一个电厂工程项目进行全过程的组织与管理。进度管理是决定EPC总承包项目管理成败的关键因素，进度快慢很大程度上决定了项目效益。
关键词：电厂工程；EPC总包模式；进度管理
1电厂工程EPC总承包项目进度管理的模式
1.1偏向于行政手段控制进度
此管理模式下，没有专门的进度专业，所有计划都是总工、专责工程师编制，现场进度管理主要靠各专业负责人使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，缺点是太依赖项目负责人的个人经验和能力，可能会发生主观、武断、片面指挥，且易遗漏工作。
1.2偏向于技术管理
进度控制的技术管理方法主要是利用先进的管理系统和软件来对项目进行规划、控制和协调。此模式在欧美已十分成熟，先进的进度管理软件都是从欧美引进，如P6、P3、project等，虽然我国大部分EPC总包商都在使用，但一般只能使用最基本的计划管理功能，而这些软件的精髓，如赢得值管理等，并未被使用，主要原因是管理不够精细，各专业、部门的工作量没形成模块化，进度和费控的工作分解（WBS）不能统一。此模式优点很明显，科学管理，靠先进的软件来进行控制、预警、纠偏，管理轻松无遗漏；缺点是对使用单位的管理水平要求较高，需要投入大量的人力、物力，工序多、报表复杂。
1.3介于两者之间的管理模式
配有少量的进度工程师，编制项目进度计划，由进度工程师跟踪进度计划，把偏差情况和建议改进措施发给项目负责人，由项目负责人通过行政手段来纠偏。比较重要的或者比较复杂的特殊项目由总包商组织编制详细的专项计划来控制。这种模式比较适中，EPC总包商用进度管理软件控制到三级进度计划，把握大方向，优点是既能对项目进度进行把控，也无需投入大量的人力、物力，缺点是对总包商的经验、能力和分包商的管理能力要求较高。个人认为在精细化管理达不到一定高度的情况下，第三种管理模式比较适合大多数的国内EPC总包项目。
2电厂工程EPC总承包项目进度管理的主要工作内容
2.1制定项目进度计划
进度计划是对整个项目的总体策划，对每个阶段做什么工作、每项工作需要多长时间、每个阶段需要什么样的资源、每个阶段需要关注什么风险进行梳理，按顺序排列，形成计划。进度计划按照不同的目标可以分级，长期目标可以制定简洁的里程碑计划（一级计划），中期目标可以制定适当细化的季度度计划（二级计划），短期目标可以制定月、周、专项计划（三、四级计划）。
2.2进度计划的跟踪、汇报、调整
进度计划经过评审获批后应正式发布，使得项目成员知道自己应该在何时做何事。在项目执行过程中应有专人跟踪、汇报进度计划完成情况，二、三级进度计划可由专业进度工程师跟踪、汇报，专项进度计划可由相关负责人跟踪、汇报。跟踪、汇报的内容主要是每项工作的完成情况、列出进度滞后的工作、评估这些工作对项目总进度的影响，并提出合理建议。项目经理根据相关人员的进度计划跟踪、汇报材料，召开进度会议分析是否需要采取赶工措施，采取何种赶工措施，必要时应调整进度计划。只要制定了计划，就应该有人负责跟踪、汇报，汇报的周期可以根据计划级别设定。
2.3单位、专业间的协调
作为EPC总承包商，必须将所有参建分包商的进度管理融合到一起，制定统一的进度管理规定，编制统一的进度计划和报告的模板，将设计、采购、施工、调试单位的进度计划紧密衔接，防止互相影响、恶性循环。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆进度控制的目标与安全控制、质量控制、费用控制的目标是对立统一的，表面看严格把关安全、质量、费用会影响进度，实际上安全、质量也是进度的保障，一旦发生安全、质量事故，则对进度影响不可估量，费用控制不严导致项目亏损，进度再快也是没有意义的，所以进度管理应充分考虑四者之间的平衡。
3电厂工程EPC总承包项目进度管理的要点
3.1编制合理的项目进度计划
计划的合理性主要体现在WBS分解的粗细程度和工期的松紧上，计划过粗没有指导性、过细没有操作性，过松浪费资源，过紧难以执行。进度计划的粗细程度应根据级别制定，远期计划粗，近期计划细，但不管粗细都应能全面反映相关的工作内容，疏而不漏。进度计划的松紧程度应是间歇式的，总的里程碑节点可根据总目标安排，松紧适当，两个里程碑节点之间的工期可以前紧后松，这样在每个里程碑节点前可有个弹性工期，不至于经常调整里程碑节点计划。
3.2定期召开进度分析会
进度分析会是对进度计划执行情况的一个检查、落实，根据相关负责人对计划的跟踪、汇报材料，对项目的进度进行全面的梳理和分析，如果计划有偏差，原因是什么，是否需要采取补救措施，采取何种措施等，都可以通过进度分析会来讨论、确定。一般进度分析会由总包商主持，每月一次，总包单位、各分包单位的项目经理、生产副经理、总工程师，以及计划、工程部门负责人参加。
3.3重点关注设计进度
设计是龙头，设计院应尽可能早地将图纸总清册、设备技术协议清册、详细设备清单出版，项目总施工计划、设计计划、设备计划、材料计划、工程招标计划的WBS分解和工期确定都必须以设计进度为依据，这样才能使设计、采购、施工计划紧密相连、相辅相成，避免出现几个专业的计划详细程度不一、任务名称不一的现象。
4进度管理中容易出现的问题及建议
4.1进度计划执行的严肃性不够
再科学合理的计划最终都应落实到具体的工作。进度计划刚编制不久就滞后，这种现象在项目管理过程中屡见不鲜，有的是因为制定的目标本身就不合理，有的则是因为项目成员对计划不够重视，所以我们一方面在制定计划时不能一味的压缩工期，另一方面应制定相应的计划考核管理制度，另外正如前文所述，只要有计划就必须有专人跟踪、汇报。
4.2进度计划没有针对性
项目计划的制定一定要有针对性、可执行性、便于跟踪、责任明确。个人不建议编制庞大、复杂的计划，更倾向于针对性强的专项计划，例如针对电厂工程中的里程碑节点编制的主厂房基础出0m、锅炉水压试验、厂用电受电专项计划等。
4.3设计、采购、施工之间计划衔接问题
大多数EPC总包项目的设计、采购、施工都是由不同的分包商承担，多则上百家（包括设备供应商），企业管理模式不同、能力不同，进度计划管理的深度也不同，所以计划衔接比较困难。所以要发挥设计是龙头的作用，尽早将工作量清单出版，所有参建单位均使用同一份工作量清单编制计划，再由EPC总包商组织统一安排工期，使各方计划保持一致。
4.4分包合同中的进度违约条款不合理
大多数总包商都会在分包合同内约定严厉的进度违约条款，但国内很多设计院、施工单位、设备供货商并不注重合同条款谈判，总想着先应标，中了标再说，最后在合同执行过程中才发现之前考虑不周，无法满足项目进度，导致违约。如果进度违约条款过于严厉，一旦罚款，分包商的资金链可能就会断裂，形成恶性循环。所以分包合同中的进度违约条款并不是越严厉越好，应制定合理、可操作的违约条款，以便在合同执行过程中实施，达到制约效果。
5结语
中国的项目管理有着中国特色，没有任何一个先进的管理模式可以直接套用，所以我们只能不断地总结经验，持续改进，一步一步地将项目管理精细化、模块化，最终形成一套符合中国国情的EPC总包管理模式。另外，仅仅靠几家总包商的管理水平提高是不够的，只有国内大部分企业的管理水平都提高了，中国的EPC总包水平才能提高，才能在强手如林的国际EPC项目总包市场立足。
参考文献:
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论文作者:崔岩红1,国家瑞2
论文发表刊物:《防护工程》2019年第5期
论文发表时间:2019/6/10
标签：进度论文; 计划论文; 项目论文; 电厂论文; 总承包论文; 工期论文; 工程论文; 《防护工程》2019年第5期论文;