先售后产：中美知名企业国际化营销策略大手笔，本文主要内容关键词为：中美论文,大手笔论文,知名企业论文,售后论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
戴尔公司：直线整合
在美国“先锋企业”中，戴尔公司以其连续十年５４％的年销售额增长业绩而引人注目。由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界５００强中排列第２１０位的企业，成为产品与服务超过１７０个国家和地区的大型跨国公司。戴尔公司实现国际经营的“超增长”，得力于创出“先售后产”的“直线整合”经营模式。
“直线整合”经营，即是绕过中间批发商，运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新与定制产品，并直接向消费者销售。同时，注重产品供应、技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。戴尔公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，确保在３到５天内将根据个性化要求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场产品１０％以上，并有一流的技术和服务保证，从而取得了极高的市场份额。与传统企业“先产后售”有所不同，戴尔公司遵循的是另一种成功秘诀，其关键是在国际化经营中建立起一种与顾客直接联系的业务体系。戴尔公司没有自己的制造产品零部件企业，但在市场与顾客需求、零部件配套厂商等方面“整合与创新”能力极强。戴尔在《戴尔直销》一书中写道“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，所以我们没有大量的库存占用场地和资金。我们没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一个顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息，则是完美的封闭式循环。”在全球化经营与竞争中，将制造产品交给专业化制造企业，腾出时间进行市场销售与设计、组合创新，已成为追求市场效益和合作分工的潮流。我们的企业“走出去”，同样可以直面消费者，整合供应商、销售商，不断提高企业“走出去”的素质，从而打开国际市场的新局面。
３ＣＯＭ：知识供应
中小型企业，在走向国际市场的途中，由于受到资本的约束，开拓市场的半径也常常被圈定在一定的范围内。但是中小企业若能发挥知识资源的市场效能，则可以闯出另一番天地。美国３ＣＯＭ公司注重创新市场经营，积极寻求成为“知识供应”者，让“知识主角”成为大企业的“配角”，充分发挥了企业在国际经营中的科技专长。３ＣＯＭ公司原是美国一家高科技型小企业，在发展过程中积极寻求与之配套的企业，先出售“知识”，再出售产品。他们主动向ＩＢＭ等大企业靠拢，开发的袖珍电脑产品“掌上领航员”，由于技术先进，成为与ＩＢＭ公司套销售的产品。随后又开发出能在该产品上使用的软件等，并与科奇公司合作，形成成套服务，市场信誉得以迅速提升。
所以在企业“走出去”的路上，一方面，具有科技实力的中小企业应创造条件成为“知识供应者”，发挥出某个方面的“产品供应”优势；另一方面，企业则可到国外去寻找“知识供应者”。美国的大企业中有许多科研开发项目具有独创性，但由大企业付诸实施又显太小。因此，小企业纷纷将大企业的创新科研项目及产品付诸实施，并提供给大企业或与大企业配套，从“知识供应”中实现了企业经济增长。我国深圳一些高新科技企业，近年来将科技创新项目放到国外去生产，由国外企业提供“知识供应”，在国际化经营的路上越走越宽。
特别值得指出的是，近几年企业对核心竞争力越来越重视，不少企业纷纷分流非核心业务，由此带来企业对知识管理方式的创新与变更，即从以往的产供销自给自足方式转向将一部分知识与业务外包给“知识供应商”，以创造更多的市场机会，节约更多的生产经营成本。而高新科技中小企业又在某一方面或某一领域知识与技术领先，这就创造了“知识供应”市场。因此，我们的科技型中小企业更应创造出某一领域科技领先的优势，从而在“知识供应”中获取更大的发展空间。
海尔公司：定制营销
由于受制于海外消费需求，我国不少企业在“走出去”实施跨国经营中一时难以迅速地打开局面。海尔公司及时推出“定制营销”新模式，先售后产，使得海外市场不断做大。
作为我国家电行业的名牌企业，海尔公司在“走出去”跨国经营中，他们不断推出新的举措，使海尔产品的国外消费者群不断扩大。不久前，海尔推出“定制营销模式”，在国际经营中坚持本土化设计，为中东地区客商定制的耐高温冰箱、为美国消费者定制的有“棱角”冰箱，为欧洲定制的“绿色冰箱”等“定制产品”及时送到顾客手中。海尔公司开展网络营销，根据顾客网上要求定制的左开门冰箱，按约及时交货，受到了客商的高度赞誉，市场覆盖率不断扩大。
“定制营销”是企业面向消费者，按照客商特殊要求定制产品的新型营销方式，它注重产品设计创新与特殊化、个性化服务管理与经营效率，实现了市场的快速形成和裂变发展。美国经营学者和企业家认为，现代营销已不再遵循传统的“４Ｐ”即价格、产品、商场和促销营销理念了，而是创新为“６Ｃ”即成本、渠道、便利、公关、顾客和消费者。“６Ｃ营销理念”中最重要一点，是把消费者当作销售主要动力的一部分。海尔的“定制营销”与国外企业的“６Ｃ理念”，具有一个共同的营销理念创新，认为顾客已上升为企业营销关系中的主要关系，处于核心位置。顾客满意成为企业营销创新的最高目标，企业的一切经营活动和生产与服务必须紧紧围绕顾客进行。我们的企业在“走出去”跨国经营中，应当不断实现营销理念、模式与经营策略的创新。
苹果公司：集成经营
市场竞争的教鞭不断将劣者罚出场外，从而实现着自我的更新。２０世纪９０年代初，美国大企业纷纷严重亏损，市场竞争日趋白热化。精明的企业经营者们兴起营销管理热潮，以营销管理理论创新带动了企业经营策略创新，“集成经营”的管理思想就是这一创新的结果。美国苹果公司较早提出“集成经营”的新概念，史蒂文·乔布斯为苹果公司制定的转向战略，就一再强调建立“苹果生态联盟系统”，提出要像“生态链”那样集成企业产销群体。将“先销售”作为重点的苹果“集成经营”，充分发挥了销售商、供应商等协作者们的积极性，使苹果公司率先走出困境，一直在世界５００强企业的座次上占据前列。
世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯·穆尔在《竞争的消亡》一书中认为，企业竞争管理不是要击败竞争对手，而是要集成经营，凝聚广泛的共同力量，创造新的优势，分享市场。企业“集成经营”就是强调整合聚变，突出协同与创新，不断聚合出新的市场竞争能力，以主动适应知识经济与科技日新月异的发展要求，获得新的企业发展机会。
“集成经营”新的管理思维，打破了亚当·斯密的传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。人们看到，当今科技已真正成为第一生产力，科技发展需要多科学、多学科的共进。如网络技术需要微电子技术、通信技术、光电技术等共同发展；信息技术推动了材料、生物、空间等新技术的兴起，继而出现了新经济发展；企业高科技发展是一个体系、一个群体、一个系列的行为过程。企业市场经营是一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”，这一创新思维是企业取胜的根本。因此，我们的企业应创新“集成经营”，加快观念更新，建立起适合企业自身的强有力的“集成经营”系统，在国际化经营的领域实现大的跨越。
小天鹅：先卖信誉
“全心全意小天鹅”是小天鹅公司一贯的经营思想，在国际化经营中小天鹅又提出了“先卖信誉，后卖产品，出口创牌，走向海外”的营销新观念。他们收集并制成了有５２７件欧洲专利、３９件日本专利、４７８件美国专利等国外专利组成的企业专利库，从生产、设计、质量、服务等方面全方位提高企业国际市场信誉，使小天鹅产品在走向国际市场的同时，还使整条生产线出口国外市场，建立了南美、南亚等多个国外制造分厂，在海外市场成功施展开了自己的拳脚。
在营销指导思想上，企业是卖产品还是卖信誉有着本质区别。前者注重的是把产品卖出去，而后者则注重赢得顾客的心，这才是永久的市场。在国际化经营中，信誉是维系诸方关系中最重要的纽带，是建立现代企业制度的关键要素，是开拓国际市场的通行证。没有信誉的企业不可能将产品源源不断地卖出去，从某种意义上说，“卖信誉”就是创国际名牌，创造比较优势占据更广的海外市场。实行“先卖信誉，后卖产品”营销策略，必须把消费者放到核心位置，围绕顾客实施全方位产品创新与服务，真正让顾客满意。同时，还要增强国外市场法制意识，严格按照契约兑现承诺，不断创出高质量、高价值的名牌产品和“星级服务”，从而不断拓宽走向国际市场的路径。
可口可乐：投桃获李
世界“饮料大王”可口可乐公司认为，企业要占据新的市场，就必须先主攻消费者心理。可口可乐产品进入中国市场，体现出“先售后产”经营的高超技艺。
同以往促销手段根本不同，可口可乐公司没有采取铺天盖地的广告开路，而是一反常态，蹑手蹑脚、不露声色地走进中国大门。１９７９年，可口可乐以完全境外生产的易拉罐装品“寄售”于中国涉外饭店、旅游点，且只收外汇，旨在投石问路。１９８１年４月，美国可口可乐公司无偿赠送一套自动化装瓶生产线，在北京投产，价值１４０万美元，年产７０００吨，并使产品少量供北京内销市场。在不事声张中，进入中国市场的前１０年，可口可乐就先后在广州、厦门、天津、杭州、南京等地建立了１３个瓶装厂。之后生产规模不断扩大，广告宣传日益加强。如今“可口可乐”在中国市场上到处可见，成为中国百姓认可的“第一饮料品牌”。
从山姆大叔悄悄地“进庄”到“可口可乐”品牌在中国家喻户晓，自始至终贯穿了从“中国国情”出发，依据消费需求心理创新经营的精神。“可口可乐”不事声张地进入中国，是出于中国市场在此之前还没有高质量的饮料，人们可能会对开放后的中国首先引入“洋水”而产生质询。若大张旗鼓宣扬一番，只会被赶出中国市场。因而，只做不说，步步为营，稳扎稳打，使得品牌深入人心。中国企业实施“走出去”经营，更要学会“摸着石头过河”，敢于“先售后产”，踩出一条前人没有走过的路，才能不断创造新的市场，并使自己成为赢家。
宝洁公司：后营销管理
在洗涤业市场，美国宝洁公司的名字可谓如雷贯耳。她的“中国孩子”已深入到中国的千家万户。飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、汰渍、玉兰油等具有中国名字的产品呈铺天盖地之势席卷中国市场。宝洁公司十多年前扎根于广州后，提出并实施“后营销管理”，把维护与培养大批忠诚顾客群体作为经营的首要目标，不断孕育出宝洁公司的“中国娃”，将中国市场牢牢攥在自己的手中。
宝洁公司在中国的成功主要得力于依据中国特点创新经营。宝洁公司公共事务部经理说，宝洁公司灌输先出售、后生产的营销思想，在市场研究方面始终处于领先地位。对消费者需求的研究，宝洁创造了很多市场调研方法与技术，不仅满足了全球消费者的共同需求，还尽力满足具体市场的独特需求。十多年来，宝洁公司向中国市场推出７个大类１７个品牌的产品，其中国名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。仅从１９９６年以来，宝洁公司广州总部就收到消费者来信３万多件，对产品、包装、广告等提出了许多建议，为宝洁在中国市场创新创牌提供了重要信息。与此同时，宝洁公司每年用于创新开发的奖金１５亿美元，年均申请专利２万件，可见宝洁公司对“后营销管理”拓展国际市场的不懈追求。“后营销管理”是企业以维持现有客户为目标并不断扩展市场的经营行为，其特征是以维持为基本出发点，把营销侧重点放在现有顾客身上，满足现有顾客的要求，培养忠诚的消费群体，从而达到低营销成本、高营销效率扩大市场的目的。一般来说，企业新开拓国际市场需花费较多的投入，而“后营销管理”则具有扩大市场的高效率和高效益。这是因为，它是在对现有消费群巩固的基础上的市场拓展，具有事半功倍的效果。我们的企业在“走出去”后，应尽快建立“后营销管理”系统，围绕现有顾客不断延伸创新技术、产品和服务，从而不断巩固、扩大国际市场。
江动公司：价值经营
以东南亚国家市场为出口对象的中国江动公司近年来在受到了日本、韩国同类产品进入该地区的市场份额加大的巨大冲击的严峻现实下，及时提出了“价值经营”新思路，营造出新的比较优势。他们“走出去”，到泰国等国家和地区发展销售伙伴，在营销方法上创新，推行国外营销代理制，及时根据国外市场信息改进设计，提高质量和优化服务，从而不仅巩固和发展了东南亚出口市场，而且开拓了非洲市场。
同“产品经营”相比，企业“价值经营”是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出超越他人的竞争优势，从而赢得市场优胜。著名市场营销学权威菲利普·科特勒认为，顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值。我们的企业“走出去”，相比之下优势还不多，因而尤其要实施“价值经营”，在注重销售、产品、服务等方面集聚出超群优势。要重视有形价值竞争，即实物（产品）价值含量竞争；更要重视无形价值竞争，即改进和提供信息、环境、品牌与服务等。要在经营方式上创新，做到人无我有，人有我优，并努力优化市场销售的群体竞争，在价值创造过程中超越竞争者，以获得新的竞争优势。我们的企业要“走出去”，应跳出“产品经营”思维定式，在“先售后产”中全方位创造“价值经营”，集聚国际化经营的比较优势，实现企业市场触角的最大限度的延伸。