员工心理契约与人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,契约论文,员工论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
心理契约是员工对企业的义务和责任的感知，企业的人力资源管理实践，在很大程度上决定了员工对心理契约的认知。企业与不同类型员工之间的心理契约有差异，根据这种差异制定相应的人力资源政策，才能留住员工。企业应通过心理契约这条主线，将各层次的员工串连起来，形成企业文化。
心理契约的维度
心理契约是对潜在于雇佣关系中的互惠期望和义务的感知，这些义务被感知的方式由社会的、法律的、规范的和内隐的契约决定。从结构和内容上可将心理契约分为交易型和关系型。在交易型的关系中，企业根据员工的能力和业绩作出具体的物质利益方面的承诺，比如薪酬、福利和工作条件等，由员工执行任务；关系型心理契约强调双方相互尊重、忠诚、信任，是无法书面化的内容，注重长期的、广泛的企业与员工之间的义务。
心理契约有三个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。在交易维度下，企业为员工提供经济和物质利益，员工承担基本的工作任务；在关系维度下，员工与企业关注双方广泛的、长久的、开放的联系；在团队成员维度下，彼此为对方的事业发展和成功承担责任。
我国企业员工的心理契约由三个维度构成：规范责任、人际责任和发展责任。在规范责任维度下，企业为员工提供明确、具体、有关工作环境和物质待遇的条件，员工遵守企业的制度，完成工作任务；在人际责任维度下，企业营造富有人文关怀的人际环境，员工与同事和谐相处、互相帮助；在发展责任维度下，企业为员工提供事业发展的空间，使员工能充分发挥自己的才能，员工也情愿付出额外的努力并自觉承担角色外的工作任务。
心理契约的影响因素
影响心理契约的因素有：个体水平、组织水平和社会水平。过去的经验和人格特点对形成员工心理契约有重要影响。“早期的经验”影响员工对公平、努力工作和互惠性的价值观。员工的工作态度和行为差异又影响心理契约如何被感知。研究表明，员工通过企业支持感来判断企业是否关心自己和重视自己的贡献。在裁员、资源不足和快速变化的环境下，企业满足员工感知到的义务越来越具有挑战性。
心理契约中的一个关键问题是，员工期待企业能实现它的承诺。当一个员工相信企业未兑现承诺时，就会觉得心理契约违约。由于心理契约违约会导致员工产生消极态度，因此心理契约违约及其相关问题应是企业关注的重点。
人力资源管理与心理契约的关系
企业的人力资源管理在很大程度上决定员工与企业的关系，而这种关系的状况会影响心理契约的形成。交易型契约关系在员工招聘和选择阶段就开始形成，并持续存在于招、用过程中。招聘、培训、绩效评估、奖金和福利等影响员工心理契约的形成。那么企业的人力资源管理是如何影响员工心理契约的地位、与工作相关的结果呢？
1.员工招聘与心理契约的关系。心理契约在员工招聘过程中开始形成。在此过程中，招聘人员向潜在的员工作出承诺，新员工期待这些承诺实现。如果企业未兑现承诺，员工感知到心理契约违背，就会产生失望情绪，甚而做与企业利益不一致的事情。因此，企业在员工招聘中应表述恰当的工作前景，而不能为了吸引员工承诺与实际不符的工作条件。因为过高的条件意味着违背心理契约的可能性就高。为了促进员工心理契约良性发展，可通过提供实际工作预览，帮助新员工正确理解他们的工作，对企业形成合理的期望。
2.绩效管理与心理契约的关系。绩效管理在人力资源管理中有很重要的作用。在绩效管理过程中，企业设定考核标准，对员工的工作情况进行考核并反馈。绩效管理对心理契约的影响是：合理安排员工的工作角色；公平、及时和准确地评估绩效；公平地分配报酬和培训机会。企业在绩效评估反馈过程中，通过与员工的交流，了解他们是否满意企业提供的工作环境、哪些方面需要改进，这样可保障双方履行彼此的心理契约。
3.培训、发展与心理契约的关系。为了在外部劳动力市场具有竞争力，员工期望在现有工作中获得更高的技能或经验。员工在规划自己的职业生涯过程中，知道提升哪些方面的技能，也希望企业提供发展的机会。因此，培训和发展已成为员工心理契约的一个重要方面。企业通过培训可弥补员工心理契约的缺陷，而企业为了在外部竞争中保持优势，也愿通过培训让员工获得特别的技能。培训还能促进员工维系对企业的承诺，当他们感知企业在培训方面违约程度越深，越不满意他们的工作。
4.薪酬管理与心理契约的关系。实现员工的经济利益是交易型心理契约中的重要内容。根据员工的需要和期望，给予他们相应的回报能更有效地激励他们。
实例分析
某后勤集团公司人员构成复杂，有在编员工、外聘员工等，各类员工的工资待遇差异较大，同工不同酬严重影响了外聘员工的工作积极性。外聘员工的晋升空间小，导致招聘新员工很困难，且难以留住人才。一些经过特别培养的人才流失，不仅影响了公司的总体氛围，而且也影响了人才队伍的梯队建设。该公司现有的考核体制也流于形式，考核指标不合理，在考核过程中，主观性较强；考核结果对于在编员工难以起到激励作用，“吃大锅饭”的现象依然存在。在培训方面，该公司的培训内容缺乏针对性，普遍采取上课讲理论的形式，未涉及具体操作实践。这种培训不但未收到效果，反而还因占用员工额外时间而成了员工的一种负担。
针对以上问题，该公司的人力资源管理应注意维护不同类型员工的心理契约。从心理契约二维度来讲，交易成分与关系成分相互交织，交易型责任和义务的达成有利于关系型契约的建立。不同心理契约之间的差异主要基于两种成分所占比例的不同。对于在编员工，与公司具有长期的雇用关系，这部分员工对公司的归属感很强、忠诚度很高，公司在管理中应履行关系型契约责任，比如为员工提供有效的培训，建立公平公正的晋升程序等。对于外聘员工，首先要满足交易型责任，比如薪酬、公平的绩效评估和奖励、对员工个人职业生涯开发等。具体来说，应从以下几方面着手：
1.在招聘方面。招聘人员不能随意、盲目地承诺员工晋升的前景，而应提供公司真实的情况，让受聘者自己作出恰当的决定。招聘后，公司要营造支持、信任员工的工作环境，从而减少员工心理契约违约的效应。
2.在绩效管理方面。公司应建立合理的考核指标体系和公开公正的考核程序，并与员工及时沟通考核结果。绩效反馈也是检验心理契约责任是否履行完备的过程。员工通过考核结果判断自己是否达成对公司的义务，在比较自己付出和所得之间，员工对隐性的义务和责任的感知会更加明确，从而作出心理上的调整、工作方法和工作态度的改进。
3.在培训方面。有效的培训有利于公司与员工建立长期关系型契约，从而留住人才、改变在编员工中存在的怠惰现象。公司具备哪些资源、能为员工提供什么样的培训，都应当让员工知道，以督促他们在公司外部寻求自我培训的机会，而不是把提高个人价值的希望都押在对公司的期望上，等到一定时期后，员工发现自己与外部同职位的人在能力、见识方面有很大差异后对公司失望。公司还应与员工坦诚商讨培训内容，并制定培训结果的评估标准。
4.在薪酬管理方面。该公司在编员工、外聘员工同工不同酬现象影响了外聘员工的积极性，虽然这部分员工认同这种差异，但是外聘员工与在编员工相比，主人翁精神和责任感不强。该公司应改进薪酬机制，对外聘员工给予岗位补贴；建立双通道的晋升激励机制，让技术型员工、管理型员工的能力都能得到合理的评价和回报。
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