乡镇企业内部激励机制创新，本文主要内容关键词为：企业内部论文,乡镇论文,机制创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业动态激励机制与企业持续竞争优势的理论拓展
（一）企业动态激励机制
企业的激励机制是一个系统，它应随着企业所处“情景”而动态变化。影响企业激励机制的情景变数，归纳起来，主要有四个，即环境、文化、企业和员工。
1.环境与企业动态激励机制
企业总是处于一定的环境之中，并与之进行着人力资本等要素的交换，两者间相互作用、唇齿相依。因此，外部环境对企业激励机制的运作效果具有相当大的影响，企业激励机制的设计应与外部环境相适应，随外部环境的变化而动态变化。影响企业激励机制的外部环境因素主要有人口政策、教育计划、经济发展、劳动市场、科技发展、政府措施。工会运作等[1]。在进行企业激励机制设计时应充分考虑这些因素及其变化情况，如经济衰退时，可适用的求职者很多，而经济繁荣时却不容易招聘到合适的员工[2]，这时企业应设计更为吸引人的激励机制。
2.文化与企业动态激励机制
国内外的相关研究一再证明，文化与管理行为有着很强的相关关系[3]。不同的文化背景，其所适用的激励机制也不同。在美国，对人才实行专业化、制度化管理，在人才激励上，实施以物质激励为主的激励措施，能够取得良好的激励效果；而在日本，对人才实行情感式管理，实施以精神激励为主的激励措施，同样也取得了良好的激励效果[4]。此中文化起着至关重要的作用。据Hofstede的研究，美国与日本具有不同的管理文化，美国具有高冒险精神、低集体主义的文化特征；日本则相反，它具有低冒险精神、较高集体主义的文化特征[3]。因此，在美国，员工对集体的归属感不强，强调个人成就，而绩效薪酬是对个人成就的承认，所以物质激励能起到良好的效果。在日本，员工不是很强调个人成就，集体归属感很强，希望得到集体的认可，所以实行精神激励可以取得良好的效果。由此可见，企业的缴励机制只有与文化相匹配，才能取得满意的结果。
3.企业自身因素与企业动态激励机制
企业自身的因素，主要包括企业战略、发展阶段、财务实力等，其同样会对企业激励机制产生巨大影响。一般而言，不同的企业战略，对应于不同的激励机制。Bird & Beecler在探讨人力资源策略与企业策略之间的关系及两者之配合对企业绩效的影响时，得出了实施防御策略的企业应实施累积HRM（Human Resource Management，人力资源管理）策略，实施分析策略的企业应实施协助HRM策略，实施前瞻策略的企业应实施效用HRM策略的结论，并通过实证研究揭示了人力资源策略与企业策略配合者将较那些不配合者为佳[5]的认识。同样，随着企业的成长，激励策略亦应随之演变，不同的成长阶段应采取不同的激励措施。在企业创业初期，应采取精神为主、完全能力主义与绩效主义的激励措施；在企业产品转型期，应采取工作激励的方式；在企业进军多行业期，应采取较高待遇、安全感、内部晋升等激励措施；在全球竞争期，应采取高待遇、成就感、团体激励等方式[6]。
4.企业员工与企业动态激励机制
企业员工是企业激励机制设计的出发点和运作对象，因此，员工的个人因素也是企业激励机制设计时应重点考虑的变数。员工的个人因素主要包括个人需求、个人能力、个性发展、事业周期等。企业员工由于年龄、性别、文化、教育、价值认知等不同，其需求、能力、个性等都会有所差异[7]，不同的激励措施对不同的员工，其效果是不同的。如从员工个人需求来看，按照内容型激励理论，当员工的需求处于较低层次如生理需求时，物质性激励可能会取得良好的效果；但当员工的需求上升到较高层次如成就需求时，物质性激励的效果就会退化，而精神激励、发展性激励的效果将会增加。
（二）企业动态激励机制与企业持续竞争优势
1.企业激励机制与竞争优势
为了在竞争日趋激烈的市场中获胜，企业必须获得和维持某种“竞争优势”。企业的竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。这一价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。可见企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异[8]。
企业激励机制通过两条途径影响企业的竞争优势：直接途径和间接途径。前者指企业激励机制设计和运作本身能够影响企业的竞争优势。在企业的激励机制中，诸如薪金、奖金、福利等物质性激励措施，培训、学习、轮岗等发展性激励措施的安排和运作本身就需要花费大量的成本，控制这些成本支出的企业可以获得某种成本领先的竞争优势。而后者是指企业激励机制能够通过对企业员工影响的结果去影响企业的竞争优势。
2.企业动态激励机制与企业持续竞争优势
创造某种竞争优势是一回事，长时间保持这种竞争优势又是另一回事，如果一种战略不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于产业水平的经营业绩。这就要求企业增加战略模仿的壁垒[8]。许多学者如Penrose、Conner、Peteraf等都从企业的资源基础来看待企业战略的持续竞争优势，巴尔奈(Barney)曾列举了能构成企业持续竞争优势充分条件的资源的特征，即使企业在所处的环境中能更好地把握机会或减少威胁的，在企业竞争者中是稀缺的，难以模仿和替代的资源特征[9]。这种观点为解释人力资源管理的持续竞争优势提供了理论基石。
根据上述观点，笔者认为企业的激励机制作为企业人力资源管理的实践，是一个与企业所处情景相互关联的过程。竞争者很少接触一个企业的内部激励管理过程，也就是说，这一过程对外人不是非常清楚的，不可能轻易被模仿；即使这一过程是清楚可见的，但竞争者如果使用它，其影响也未必同样有利。要使企业的激励机制给企业带来一种长久的竞争优势，企业必须根据内外环境的变化、自身的成长和时代的进步，动态演进，以提供给竞争对手一个移动目标[8]。
（三）理论框架
根据上述探讨，对企业动态激励机制及其与企业持续竞争优势的关系进行框架化，在框架层次上明晰企业激励机制的演进过程与运作机理，有利于弄清它对企业持续竞争优势的影响。如图1所示，企业所处的环境是企业激励机制演进的外在动因，企业自身因素及企业员工个人因素是企业激励机制演进的内在动因，而文化对企业激励机制具有潜移
默化的作用。
图1 企业动态激励机制与企业持续竞争优势的框架图
此框架很好地解释了我国乡镇企业激励机制的改革和创新过程。在我国，企业学习和模仿新的成功管理和制度模式很快，我国乡镇企业经营模式、经营产业的区域化特点就是最好的证明。
二、乡镇企业激励机制创新：案例分析
（一）案例：中国广厦建设集团
中国广厦建设集团原是东阳吴宁镇办企业，如今发展成为具有国家一级总承包资质的国家级企业集团。在调查中发现，广厦集团对人才的看法，以及对人才的激励都有一个发展过程。
当广厦集团还是东阳三建时，企业成立了人事科，但职能相对简单，只对企业内部人员进行调配，招收的员工主要是当地人，部门以上的管理者主要通过熟人介绍，基本上也为本地人，大部分是县里的原来领导。人才的激励主要以工资加奖金的物质激励方式为主，且较平均。随着外部环境的变化和企业自身的发展，该企业越来越认识到人才的重要性，在1992年成立集团公司后，将人事科改为劳动人事部，由行政副总直接领导。1999年在“人才是资本”观念的指导下，将劳动人事部更名为人力资源部，其职能也得到了扩展。同时，企业的激励机制日趋完善，逐步建立了一套集物质、精神、情感、发展于一体的激励制度。
●动态薪酬制度。该企业根据“高薪不一定留得住人，低薪却肯定留不住人”的理念建立了自己的富有弹性的薪酬制度，即根据员工的学历、职称、职务、岗位、绩效等因素制定薪酬等级；根据员工贡献的大小，给予不同的购房或租房津贴；进入高层的管理者根据其贡献大小给予一定的股权等。目前，这一制度正朝着一人一策的目标发展。
●竞争性的用人机制。根据员工的工作绩效，建立“能上能下”的升降制度。对工作平平者，实行不同区域、不同重要性部门的同职异位调迁制度。
●绩效与社会保障体系。根据国家有关规定，给员工办理社会基本保险，同时根据员工的贡献大小，给其办理相应的商业保险。
●教育培训体系。该企业在内部成立了教育培训中心，对员工进行培训；根据员工贡献的大小，派送到大学、国内外著名企业学习、培训；目前还拟与浙江大学或浙江工业大学合办研究生课程进修班，培训自己的中层管理人员。
（二）案例分析：基于理论框架的分析
像许多成功的乡镇企业一样，中国广厦集团能够在激烈的市场竞争中保持其竞争优势，与其重视人才，不断对企业激励机制进行改革和创新是分不开的。在对该企业进行调查的过程中，当问及影响企业发展的重要因素时，该企业的管理者毫不犹豫地回答，一是人才，二是人才，三还是人才。
纵观中国广厦集团的激励机制，可以发现其从单一到多样、从简单到复杂的动态变化趋势。这是由乡镇企业不同时期所处的外部环境、企业的自身因素以及企业员工的个人因素所决定的。创业之初，从企业外部环境来看，当时我国处于短缺经济时期，只要生产得出的产品都能卖得出去，企业的管理显得并不十分重要，企业最需要的就是一线的员工，广厦这样的建筑企业更是如此。而且当时在“工人既是国家的主人，又是企业的主人”的氛围下，国有企业职工的养老等福利由企业承担是不言而喻的事，国家也设有专门的法律规定。有关乡镇企业的相关规定则多属空白。
随着时间的推移，企业内外部环境都有了很大的变化。在物质生活相对富裕的今天，人们的需求也日趋多样化，与20世纪80年代各类人才到乡镇企业就职出于低层次的生理需求不同，目前许多人才一般都有较高的报酬预期，都注重更高层次的自身事业的发展。对人才而言，他们比一般员工更重视知识的更新和补充，以使自己积累更多的“人力资本”，具有更高的市场价值，为今后自身事业的发展夯实基础。各类人才是否愿意到或留在一个乡镇企业工作，一个极为重要的因素就是这个企业能否提供一个良好的学习培训环境。所以，现今的乡镇企业如果再固守旧的激励机制将难以吸引优秀人才，企业也就难以在市场竞争中保持优势。一些优秀的企业都已重新设计，进一步完善企业的激励机制，如广厦建设集团，不仅完善了物质激励的内容，实行个性化、动态的薪酬制度，还充实了自己的激励菜单，建立了一套集物质、精神、情感、发展于一体的激励制度。
三、结论和建议
通过上述分析，我们对于乡镇企业的激励机制问题可得出以下几点建议和结论：
1.为了在竞争日趋激烈的市场中获胜，企业必须获得和维持某种竞争优势。随着经济全球化、中国加入WTO以及知识经济的来临。我国乡镇企业将面临更为激烈的市场竞争。为了能够在激烈的市场竞争中获胜，企业必须获得并保持某种竞争优势。
2.企业动态激励机制可为企业创造和保持某种竞争优势。企业的激励机制通过直接和间接途径影响企业的竞争优势。合适的激励机制可为乡镇企业创造某种成本领先或标歧立异的竞争优势。但企业要保持这种竞争优势，其激励机制必须不断地进行改革和创新，以提供给竞争对手一个移动目标。
3.企业应根据外部环境、自身发展和员工的个人因素确定合适的激励机制。企业的激励机制应是动态的，应由企业所处的外部环境、企业自身的发展情况以及企业员工的个人因素来确定。
4.企业在设计激励机制时应充分考虑文化因素。乡镇企业在探索设计企业激励机制时，借鉴国外相关的激励理论与激励方法是应该的，也是正确的。但企业在借鉴的过程中，应充分考虑文化因素，不能机械地照搬照抄。因为文化不同，抄袭过来的激励机制未必能发挥所预期的效果。
[收稿日期]2001-06-22
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