老船长的新使命——专访欧莱雅中国区总裁盖保罗，本文主要内容关键词为：保罗论文,船长论文,中国论文,专访论文,使命论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在七月上海炎热的下午，位于静安寺附近的欧莱雅总部大楼内，盖保罗热情地伸出手，“嗨，你好。”这位现任欧莱雅中国区总裁于1950年出生于意大利，他已经在中国市场拼搏了十三个年头。
过去一年中，欧莱雅中国在盖保罗的带领下实现了年增长27.7％的目标。而欧莱雅全球销售额只增长了3.1个百分点。无疑这是一场漂亮的攻坚战。
“危机的对策就是持续创新，你需要保持你的位置，同时用新产品来获得市场。”
“尽管这是场无可避免的经济危机，但我们有着欧莱雅100年的经验在支撑，这是我们的优势。”盖保罗说。在过去的100年，法国欧莱雅作为一个家族企业，从美发护发产品起家，成为了全球最大的化妆品公司。但2008年的经济危机显然让这艘庞然巨舰遭遇了挑战。
而在中国，盖保罗也面临动力不足的挑战。从2006年开始，欧莱雅中国的销售同比增长率一直在下降中，随着一线城市的充分开发，欧莱雅却始终对于大举进入二三线市场与农村市场持谨慎态度。而竞争对手宝洁早在数年前就已经将农村市场看作下一步的现金牛。
“危机的对策就是持续创新，你需要保持你的位置，同时用新产品来获得市场。”盖保罗在采访中说。如果深入了解盖保罗的性格，这位好斗的赛车热衷者似乎从来不肯认输。他曾经说：“我小时候就下定决心，一定要成为自己人生道路上的司机，而不是搭乘别人开的车。”如果我们回顾盖保罗在中国的征战记录，就会发现，他总是善于找到最佳机遇。
1996年至2003年，盖保罗从零开始，将欧莱雅主打品牌兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅等引进了中国。在这期间，欧莱雅的主要渠道合作商为大型百货商店，而这对于盖保罗团队来说是一个挑战，“在法国和美国，我们的化妆品习惯于在超市销售，而只有到了中国，我们才开发出在柜台销售的新渠道经验。”
在2003年至2004年间，欧莱雅相继收购了羽西和小护士。这两次收购让欧莱雅获得了了解并掌握中国市场深度营销的体系，欧莱雅开始进入大卖场和超市。盖保罗认为，这次并购促使了卡尼尔这个大众品牌的成功上市。
根据公开的数据，从2000年开始，欧莱雅中国持续着每年两位数的增长。在过去的三十三年中，盖保罗不仅仅将15个国际化品牌引入到中国，还收购了两个本土化品牌，打造了大众化妆品、专业美发产品、高档化妆品、活性健康化妆品四个消费渠道。去年，盖保罗引进了乔治·阿玛尼的高档化妆品牌，今年引进了美国科颜氏高档化妆品牌和美国大众洗发品牌。
这次，这位拉力赛车的热衷者显然决定在奢侈品市场与大众消费品市场同时进军。在不同市场分别布军，齐头并进的战局布置，似乎一向是盖保罗擅长的领域。
盖保罗先生在接受专访时，进一步阐述了欧莱雅面对挑战的策略与重点。
“我的职位就像一个掌舵的船长一样”
BMR：欧莱雅今年的销售业绩是否会受到经济危机的冲击？你对欧莱雅中国的发展有何展望？
盖保罗：经济危机中，每个企业或多或少都会受到影响，唯一的区别是越强的公司抵抗经济危机的能力就越强。我相信欧莱雅可以凭借自身的优势继续保持业绩增长的势头。欧莱雅在资金链、产品创新等方面都有自己的优势，我们一直保持着很高的新产品上市频率，我们的销售网点有各种促销活动，我们不想在竞争的市场上失去自己的声音，因此我们并没有减少广告宣传上的投入。更重要的是，我们一直在激励我们的团队，因为最终走出危机还是要依靠人的力量。
我的职位就像一个掌舵的“船长”一样，在一个风平浪静的海上，可能把手动挡变成自动挡，但当感觉海上起波涛的时候，就要考验船长的驾驭能力了。船长要知道如何能够应对任何突发事件，要有不使任何事情失控的能力。
BMR：经济危机使整体大环境恶化，高端品牌可能会受到首当其冲的挑战，欧莱雅的品牌结构是否会有调整？
盖保罗：欧莱雅集团旗下的高端品牌目前占有20％的市场份额，我们要继续保证它的市场份额领导地位。但是我们的主要目标并不是通过加大高端品牌的投入，获得高额回报。我们的措施并不是单纯的增加投资去赢得市场份额，而是全方位的。我们提出要有更强的创新能力，我们要更加地亲近消费者，了解他们的需求，为消费者提供更多他们能够承受价格范围的产品。对于有能力上市的新产品，我们会能够保证广告宣传方面的投入，虽然目前的投入金额是有限的，但这个时候正是考验你的时候，你要做的是怎样把钱花在刀刃上。比如我们最近刚刚在香港上市的兰蔻电动睫毛膏，早于竞争对手上市。我们希望通过类似这样的方式来争取市场份额。同时在危机的时候我们要更好地管理我们的生意，就是说更加严谨地控制我们的投资和支出。
盖保罗（Paolo Gasparrini）
医学博士毕业后的第一份工作是在制药公司推销产品，随后他加入强生公司，用了四年的时间，从品牌经理助理一直做到资深经理。1987年，他加入了欧莱雅意大利公司，成为香水部总经理。1990年，被派往巴西，担任巴西公司总经理。即使深处巴西经济危机，盖保罗出人意料地实现了年销售达到全球第九的好成绩。1996年，盖保罗来到了中国，任欧莱雅中国公司总裁。
如果深入了解盖保罗的性格，这位好斗的赛车热衷者似乎从来不肯认输。他曾经说：“我小时候就下定决心，一定要成为自己人生道路上的司机，而不是搭乘别人开的车。”
BMR：在经济危机下定价的影响会不会更加明显？
盖保罗：并不能说经济危机的时候越便宜的东西越好卖。其实欧莱雅的兰蔻、巴黎欧莱雅、卡诗这些品牌的价位并不是很低，但是它们的增长是最快的。虽然价位更低一些的卡尼尔也在增长，但是远没有巴黎欧莱雅、卡诗这些品牌增长得快。我们要做的还是把最好的、最有竞争实力的产品带给消费者。对于消费者来说，一定是选择最适合的产品和适合他经济能力的产品。
“我们最大的挑战就是在深度分销的时候，你需要更有竞争力，才能胜出”
BMR：我们知道最近几年欧莱雅一直在大力推行深度分销渠道，在建立深度分销的时候，你遭遇的挑战主要来自哪些方面？这个体系对于品牌能产生的最大优势是什么？
盖保罗：在深度分销方面我们其实面临很多挑战，在专柜销售中你需要有很好的管理货架能力，因为你有自己的柜台，你只需要销售技巧以及管理自己的固定空间和位置的能力。但是在深度分销中，还有物流、后勤等方面的问题，而且你还要解决在没有销售人员帮助的情况下如何实现销售。所有这些都是我们在深度分销的时候面临的挑战，你需要更有竞争力才能胜出。
之前在欧洲和美国市场欧莱雅的经销是货架上的经验，反而在中国我们的经验之前更多是在专柜，这也是中国的销售渠道所决定的。因为13年前我们刚来中国的时候，中国95％的生意都是在百货商店通过柜台实现的，使得我们不得不发展独特专柜模式的经验，甚至这种经验也被其他适合于这种方式的国家采用。
BMR：欧莱雅如何判断不同的销售网点的侧重点呢？
盖保罗：不同的销售网点，比如说柜台当然是我们能够跟消费者沟通最好的地方，所有柜台都是欧莱雅自己设计、生产的，是我们展示形象、展示产品的最好方式，我们专业的销售人员可以跟消费者进行全方位的沟通。而让产品在货架上市肯定相对来说简单得多，因为只是通过产品的陈列，没有任何销售人员的介绍。再比如在药房和发廊的销售也不一样，药房是另外一种中介，而发廊要通过发型师向客户推荐产品。对于发廊销售，我们要做的是培训发廊专业理发师，而药房销售则要培训药房里的工作人员而使其了解我们的产品，他才能更合适地向去药房购买的消费者进行推荐。所以我们是根据不同类型的销售网点来采用更有效的和消费者沟通的方式。
BMR：有消息称，欧莱雅将会引进更多的品牌进入中国，下一步你的计划是什么？
盖保罗：在中国还有很多的事情要做，品牌也还有很大的空间去发展。当然也包括我们还要上市新的品牌，比如去年就上市的阿玛尼代理品牌，今年我们还上市了美国的科颜氏品牌，包括会上市新的产品线，大众类洗发、护发产品是我们的市场空白，但是我们很快会进入这个领域。虽然这个市场竞争非常激烈，但是我们非常有信心。我可以举个例子，在美国我们六年前进入美国大众类的洗发、护发产品，短短六年的时间，今天欧莱雅已经成为美国市场的领导者。以美国市场的经验，我们对中国的成功充满信心。