企业文化的迷思，本文主要内容关键词为：迷思论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
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但是，全球各地仍充满着对企业文化的迷思，许多企业还不了解企业文化的实际含义和效用。对一个想象的概念来说，迷思不过是让概念更加模糊，随着对强有力的文化概念的认同，我们也应该努力化解这些迷思。
迷思一：企业文化是所有问题的权宜之计
笔者曾听深圳一位比较知名的企业管理顾问讲过这样一件事情。他曾受当地一家大型服务型企业的邀请，到企业对高级管理团队进行演讲。当时那家企业在深圳东部的一个度假村举办连续几天的外部聚会，他的演讲可以说是那次聚会的高潮。他到会并做了有关企业文化构想方面的即兴演讲，这个构想当场就得到了大家的一致认同，尤其是企业的高层特别感兴趣。当老板为顾问的演讲做总结时，他原先的喜悦顿时就消失了。这位老板说：“企业文化真是好东西，我们公司要有企业文化。你们在一到两周内，把企业文化弄好交给我。”这是他在咨询这么多年当中头一次遇到的哭笑不得的事，他们以为企业文化可以是企业面临任何问题时的权宜之计。
企业文化不是权宜之计，企业策略才是。大陆航空的原首席执行官贝绅在接管濒临破产的大陆航空时，做出了一项很重要的决策：停掉不赚钱的航线。这种做法就是企业文化在营运上的策略改变。贝绅的这个决策真的奏效了，不久后大陆航空开始赚钱。
迷思二：企业文化跟策略一点关系也没有
身为开明的企业领袖，贝绅并没有忽视企业文化的建设，他也投入了同样多的心思和精力。如在重新着手制定公司的航线架构时，贝绅也制订一项全体员工都适合的红利方案：如果在所有航空公司飞机准时到站的排名表上，大陆航空进入了前三名，每位员工当月就有５０美元的红利。这个方案可说是一种企业文化的信号，每位员工都能非常清楚，大多数员工也都能围绕这个目标做些事。很快地，这些被激励的员工，就会尽全力要确保每个月都能赚到这笔红利，从而在企业内部形成良性的循环效应。大陆航空通过此方案不但可以确保航班能准时到站，而且还作为企业管理的辅助策略，该公司准时到站的服务也变成了让乘客难以抗拒的诱惑。不过，员工所表现出来的行为是企业文化的表现，不是策略。
这些策略和文化行动的组合运用，存在着一个很重要的事实：在执行上，文化（人们根深蒂固的行为模式）和策略（有效竞争的构想）是密不可分的。如果文化改变比较缓慢，而要让策略迅速成功实现的话，就得要利用文化这种惯性，即企业需要引导员工把精力投入到所想采取的行动中。如果企业的某项策略要求员工去做违背人情的事，或去做毫不相关的事，那么这项策略注定要失败。
策略指的是新构想或权宜之计，然而文化指的却是缓慢的改变，两者之间有相当密切的关系，我们可能从来不知道，其他策略家失败的原因就是忽视策略与文化间的这种关系。他们想出了极佳的策略手段，却在现实世界中惨遭失败。由于这些策略跟既有的企业文化现实相矛盾，当然发挥不出功效。因此，企业组织柔性的一面（企业的无形事物，比如说文化），应与企业专注数字和财务等策略层面互相协调、通力合作。
迷思三：企业文化抗拒一切改变
几年前，笔者曾遇到过一家高科技企业。当时，这家高科技企业刚收购一个技术事业部门，因为这项新技术跟企业现有的核心市场没有关联，所以公司想努力地转变这个新事业部门，试图用强力推销的文化取代原来较注重技术的企业文化。在一个激烈讨论的管理层会议中，决定撤换该事业部的所有高层主管。他们的理由是：“我们绝对不可能改变该事业部门的文化，除非把高层主管统统换掉。”在那个时候，公司高层管理者陷入了企业文化抗拒一切改变的迷思中。
企业文化拒绝改变的这个迷思，至今还深深地烙在许多经理人的心里。如在落实一些新提案时，一旦出现问题，习惯的反应就是把一切都怪罪到企业文化上：既然问题不能怪到经理人或是聪明的提案上，那么还有什么比拿企业文化来做替罪羊更好的呢？企业文化是企业里大多数人心声的反映，它呈现出大家对事情判断和企业未来方向的深层欲望。基于这点，只要对企业传统的支持进行改变，企业文化就能因改变而成长。企业文化经常在顺应周围的改变，如果顺应不畅，这就是一种警讯，因为企业文化跟不上改变。当企业长久以来的核心价值，或广为大家所接受的仪式或惯例受到危险时，企业文化就会抗拒改变。因为一股历史力量在背后支持企业文化，让它抗拒改变，这时大家心里不免会想：我们真的得采取这项改变吗？
迷思四：企业可管理文化的改变
有许多管理顾问向企业承诺说可以帮企业“改变企业文化”。这真是有些荒谬。企业文化只有在需要改变以及准备好做改变时，才会有所改变。当企业所有的人认同这个世界“唯一不变的就只有变”，并要使企业存活下去时，企业文化才会改变，而且须赶紧顺应这些改变。不过，大幅度改变企业文化，却是一个既麻烦又痛苦的过程。企业得花上一段时间，才能适应世界新的变化，所以他们也得要跟着改变这个事实。由于大家早已对原先的文化方式和惯例相当依赖，那么这种过程必定充满困难吗？所以在采取改变措施前，必须先放弃旧有的过去。具人情味的文化，就能在过渡时期，帮个人和全体忘掉过去，往更有希望的未来前进。因此，文化的改变需要注意文化变迁的过程。
一年多前，笔者在咨询界的一个朋友接受了一家刚被解除管制的大型企业的邀请，去协助“管理其企业文化”，当时那家企业刚经过一次重组和人员精简。在该企业一些精神饱满而又很有天赋的小组人员的协助下，他们开展活动，让面对顾客的第一线人员可以直接与资深管理阶层沟通。他们在该企业发布简讯，让全体员工都了解到企业重组以及企业文化的重要性。他们向该企业建议，资深管理阶层可在文化变迁上扮演管理者的角色。
当时，他们在这项企业文化变迁的过程中得到许多乐趣和优厚的报酬。除此之外没有别的收获。当时想要影响的企业领导人光说不练。当时，这些人正努力要了解改变的意义及如何因应改变。而我的这个朋友和他的团队企图要管理这项文化变迁的过程，虽然这么做并无害，但充其量不过是让人分心，无法注意主要的工作。
所以，经理人要小心。下次如果有顾问说要帮你管理企业的文化，就请他们。“ｇｏａｗａｙ（走开）”。与其花费你的宝贵时间跟他们耗，不如把时间花在自己尽力主导这项文化变迁的过程上。只要有适当的领导，再加上自己的构想，员工就能了解并将努力顺应这些必要的改变。如果你认为这项文化变迁过程进度过于缓慢，那你不妨检视一下管理流程，看看是否遗漏了些什么。可能员工正想告诉你，他们对这个改变没有信心。你可别忽视这些警讯，否则风险就得要自己承担。
迷思五：高层领导是灌输强有力企业文化的关键所在
大家在说到企业文化力方面的故事时，必定会引用一些知名企业的英雄领导为例。这是因为大家能马上想到这些企业，且对这些人的名字也非常熟悉。事实上，不论公司大小，每家公司都有自己的文化特质。这些文化型态和惯例，是由当时创始人和继任管理者一点一滴灌输、强化和传承而成的。如果企业文化强而有力，那是因为每天在企业内部的无名英雄（员工），对企业创始人所提倡的愿景的价值观和信念都愿意配合。这些愿景曾是创始人为了建立企业，迎合员工需求，并追求企业利益而制订的。这些愿景特别专注在建立一家能长期繁荣发展的企业。由于数以百计或千计的员工，
都认同企业创始人的愿景，因此他们会更加努力地实现企业的梦想，这时一股强有力的企业文化就俨然呈现。员工的努力为企业文化助推，让全体员工都以企业为重。如此一来，企业就成为众人深爱的组织。
因此，要建立有凝聚力的企业文化，领导人就得要做很多的事。要知道，公司要成功实现经济目标，单靠领导人一个人是肯定不行的，领导人得塑造出一个让各级员工都能为之奋斗的工作环境。另外，领导人也要在关键时刻挺身奋战。领导人得关心那些能让企业成功的细节，努力让大家以企业的成就为荣，而不光只是让大家因为企业的经济活动变得更富足。领导人还得知道，优秀的经理人若认真尽责，就需要充分发挥影响力。
优秀的领导能力并没有什么神奇。当一位领导人物成功时，别人景仰他的成功，并努力要模仿他。领导人物是建立强有力文化的关键所在，但领导人未必都是带着改变世界使命的奇才。
迷思六：就算关系不再，人们还是坚持信守所知的企业文化
人们因为过去的一切有意义，并且赋予目前工作的意义，所以就紧抓过去不放。他们执著于过去的方法，正因为这些方法会经常奏效，所以会帮他们发展到今天的地步。如果人们宁可喜欢以前的美好时光，抗拒现在和未来，这通常是因为他们无法稳定地掌控现在，无法产生新的自信。一旦出现这种现象，就表示管理阶层承担沟通失败的责任。
优良企业会努力抵制这种倾向，他们在各阶层中，有计划地建立一套体系，以维持现状。这些公司会奖励向传统知识挑战的冒险者和创业者，而不支持既有的政策或方针。这些在企业里特别独立的人，兴高采烈地开始改革传统安逸的方式。经营不错的公司会基于文化效应及价值观来挑战现状，而不是迫害或排斥他人。企业必须有具备创意的领导人，才能在企业中培养出这种矛盾的道德规范，也就是“支持做些事，不过管理阶层现在所做的事，可能会受到挑战。简单的说，就是要对你自己进行不断地新尝试，多少带点坚持。”这种管理阶层鼓励的是，在不断变迁的企业环境中，强有力文化要能须应这种改变。改变受到太多挑战则是一项明显的线索，它告诉我们既定的行动过程中，某些事情出了差错，但这倒未必是说企业文化已经钝化，难以改变。
迷思七：强有力的企业文化具有完全统一的特性
对外人来说，在接触某些知名企业的文化后，当然会觉得这些文化都具有划一性。像ＩＢＭ公司这种文化强有力的企业典范，当然就符合这种说法。不过，任何主张文化优势有统一性的说法，都是不正确的。在只有特定一致的行为模式才能保证企业未来能成功的产业中，才会出现这种完全统一的企业文化。但是强有力的企业文化，却能在任何产业的企业中出现。当环境须在多样化的思考和行动时，强有力的文化就会反映出这种需求，也会加速管理阶层的多样化。
花旗银行是具有强有力文化的企业。笔者在此指的并不是与旅行者集团（Ｔｒａｖｅｌｅｒｓ）合并后的花旗集团（Ｃｉｔｉｇｒｏｕｐ），因为现在要告诉大家合并后花旗集团的文化变迁，可能言之过早。银行业是世界上最多样化的产业之一。银行家的工作从与主要顾客维持长久关系，到积极推销新产品外，还得要有效地运作后台作业。要把这些事都处理妥当，才能维持银行的营运正常。大多数银行只能做好一两项业务，当然就得承受营运不良的后果。不过，像花旗银行这种却能成功，究竟为什么？
花旗银行的文化是乐观主义和辛勤工作的有趣混合体。描述该公司的创办者及员工的最佳说词，就是“聪明的纽约人”。聪明的纽约人努力工作，在纽约市里才没有什么不劳而获的事。因此，花旗银行的员工同样把这种道德规范应用在工作中，而且聪明的纽约人互相也很尊重。在大熔炉的纽约生活着实不易，如果还要与别人疏离，或是处处提防他人的暗算，那就太惨了。但在花旗银行的文化中，希望员工为自己争取一席之地，同时也要当心同事的排挤。这种矛盾的特质和行为相当普及，因此也让外界感到困惑，这种文化并不是完整划一，但它强而有力且精力充沛。这也是花旗银行成功的主要因素。
迷思八：企业文化并非对每个人都有影响
不管你喜不喜欢，在企业里工作，你就沐浴在这个企业的企业文化当中。你不认同企业文化也不是特别重要，但在你日常工作中，企业文化的习惯和规范都将命令你，并影响你的做事决定。不管怎样，除非你离职，否则你就得遵循企业文化，别无其他选择。企业文化一点一滴地渗透到你的身心，塑造你的个性。
不喜欢企业文化构想的经理人因此就得小心了。企业文化虽然不是正式规范或政策，但最后却可以命令员工什么可以做、什么不能做。既然企业文化同样也是影响企业成败的关键因素，那么在管理优先次序上，企业文化就该占据极高的位置。如果不投入企业文化所需的关注，并给予适当的引导，总有那么一天，恶质的企业文化就会回过头来整你。