从顶级猎头公司那里，我们究竟可以学习什么？，本文主要内容关键词为：猎头公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有人说：“中国的猎头都拜错了师”。被错拜的老师们大多是预付费模式的猎头公司，尤其是猎头行业中的“五大”顶级猎头公司。为什么这些公司会被我们拜为师？为什么这个师又拜错了？顶级猎头公司的经验真的就不合适我们吗？
哪些是最知名的顶级猎头公司？
全球顶尖猎头公司里，有五家公司常年占据营业额前五位，他们是光辉国际（Korn/Ferry International），海德思哲（Heidrick & Struggles），史宾沙（Spencer Stuart），亿康先达（EgonZehnder），罗盛（Russell Reynolds），俗称“五大”。他们的简要信息见下页表1。
“五大”均创建于上世纪五、六十年代，他们之间也有着千丝万缕的关系，你也许不知道史宾沙曾经是海德思哲的员工，亿康先达也曾经是史宾沙在欧洲的一个雇员。光辉国际和海德思哲在1999年在美国纳斯达克上市，其他三家一直保持私人合伙制形式。
顶级猎头公司的业务定位
乍一看，“五大”没什么区别，第一，他们定位基本一致，以寻聘董事、高管为主，职位年薪在25万美元以上。第二，他们的业务范畴也非常相似，基本覆盖了主要行业（消费品、工业、金融，通讯和高科技、生命科学及医疗）和职能（财务、市场、人力资源、供应链等）。第三，他们中除了亿康先达采用固定收费模式（约10万美元）外，其他四家的收费标准也一致：年薪的三分之一。每个项目的平均收费大体上在10万美金左右。
曾有人戏称顶级猎头公司的定位就是“高（寻聘的职位高）”+“贵（收费贵）”。
在实际运作中，“五大”之间也有差别；如，史宾沙占了财富500强企业的董事寻聘市场的50%以上，这个优势其他公司只能望其项背。再有，亿康先达和罗盛强调“One Firm”（一个公司）的理念，全球只有一个P&L（盈亏单位），另外三家则是每个办事处有各自的P&L（盈亏单位）。当年亿康先达就是因为和史宾沙理念不同，所以自立门户。强调“OneFirm”的上述两家与其他三家的奖金分配也不同，亿康先达和罗盛的奖金池只有一个，然后根据资历、业绩等主要指标决定奖金多少。光辉国际、史宾沙、海德思哲则主要以业绩表现决定奖金的多少。
顶级猎头公司如何收费？
“五大”向企业客户收取retainer fee，即聘用费。亿康先达收取固定费用，其他四家的做法则是收取年薪的三分之一。实际操作如下：首先根据所猎职位预估一个聘用费，然后在合同签订的当天、第三十天、第六十天平均各收取一次聘用费，最后根据候选人的实际offer，计算出最后一笔聘用费。如：假设某职位年薪约为180万人民币，预收聘用费60万，签约当天收20万，第30天和第60天各收20万。最终年薪为195万，尾款收取5万。共收65万（195万的三分之一）。
哪些人在“五大”当顾问？
“五大”顾问大体上遵循了如下的标准：40岁以上的年龄（有丰富的人生体验）；有过知名企业高层管理职位的经历（能够真正懂得客户的需求）；有跨文化的工作和生活经历，英文流利（适应全球化的需求），名校毕业并有丰富的商业知识。
顶级猎头公司的经营情况如何？
光辉国际和海德思哲均为上市公司，财务信息公开，我们以光辉国际的财年（截至2012年4月）报表和海哲思德2012财年（截至2012年12月）报表为信息来源，做个简单的分析和比较，从财务数据的角度来对这些公司做更多的了解。了解了这两大，对“五大”也基本知道个八九不离十了。
由于光辉国际的业务包括猎头、Futurestep和领导力咨询三个部分，故“完成项目数“为三部分总和，无法精确计算猎头部分的平均项目收入。估计不和H&S类似。
纵观两家上市公司过去五年的数字，我们看到几个相同特点：顾问单产高，但公司的人工成本也很高，直接结果是公司的净利润较低。从公开的数据看，光辉国际与海德思哲在过去5年的净利润基本没有超过10%，有些年份甚至是亏损……
以光辉国际2012年的数据做简单的分析，猎头总收入（不含Futurestep的收入）为5.61亿美元，442个顾问，1，154个支持人员，薪酬福利支出占收入的68%；公司净利润6.9%，根据其年报中的数据我们大体可以推导出：
●平均每个顾问小组的人员为3.6人（1个顾问+2.6个支持人员）；
●每个小组的年营业额为153万美金；
●按照薪酬福利支出为68%，每个顾问小组的薪酬福利支出为104万美金。
其他“三大”因为项目的职位稍高，顾问单产也相对高一些。另外，由于其他“三大”是私人企业，因此净利润也比较高。
“五大”在中国的状况如何？
与很多跨国公司进入中国内地的历程类似，“五大”在早期也是选择由其香港公司管理中国内地业务。九十年代中期开始，“五大”开始在内地设办事处，业务基本由香港的顾问靠往返两地完成。
在过去近二十年的时间里，随着中国经济的高速发展，“五大”也加快了在中国的发展，纷纷将办事处升级至公司。如罗盛，2002年，在上海花园饭店有一个办事处，只有两个人。目前在中国成立了独资公司罗盛，在上海和北京两处就有四十几个员工。
经过数年快速发展之后，“五大”在中国内地目前基本处于稳定期。现在每个公司在内地有10到15位顾问。按每个顾问行业标准产值100万美金左右计算，每间公司现在的收入大体在1，000万～2，000万美金之间。
顶级猎头公司究竟厉害在什么地方？
顶级猎头公司厉害的地方有四点：顾问的个人影响力；人脉网络；公司品牌及严谨的工作方法。
猎头是一个讲究对人的深度影响力的行业。40岁以上、客户端高管的工作经历、丰富的商业知识等对顾问的基本要求，使顶级猎头公司的顾问们具备了与客户和候选人深入对话并形成影响力的基础。这些顾问在各自受教育（名校）及从业（名企高管）的经历中都建立了广泛的人脉关系，当这些顾问形成团队，并相互介绍业务时，使得他们可以接触到几乎所有组织的最高决策者，并跟着客户业务的发展走到世界各地。以“五大”为代表的顶级猎头公司，大多源自顶级的顾问公司，并拥有40年～60年的悠久历史，在这个过程中积累了巨大的品牌优势及深厚且广泛的客户关系；加上这些公司的严谨的工作方法，在重要的高层职位的搜寻上，“五大”们往往更容易得到客户的信任。
我们为什么会拜错师？究竟哪里拜错了？
当我们学习模仿时，往往会选择最易了解的，“最好”的榜样，而非“最合适”的榜样，相信大部分人都会有此行为倾向。“五大”们大名鼎鼎，如雷贯耳，而且接的委托是最高的职位，收到的是最高的服务费，打交道的都是很有意思的人……猎头是个外来的概念，中国的猎头先驱们大体上从九十年代开始学习这样的招聘方式。以“五大”为学习模仿的榜样，甚至是追求的目标，大体上是最自然的选择了。这样看来，对于早期的猎头们，“拜错师”似乎是必然会走过的路了。
拜错的核心在于：我们拿着有结果才付费的委托，去提供预付费式的搜寻服务。“五大”的顾问只要提供服务，无论结果如何，客户都要付费；而绝大部分猎头公司的顾问，只有在产生结果的情况下客户才会付费。在没有预付费的前提下，模仿“五大”等顶级猎头公司的搜寻业务模式，这种做法，只会让顾问们越来越辛苦，肯定是没有出路的。
Retainer-based V.S Contingency-based（预付费与按结果收费）
Retainer的原意就是服务费，尤其指支付给律师行等服务型公司的预付费。所以retainer-based的客户确定会支付服务费，无论是否找到人。就好比请律师打官司，不管输赢，律师费总是要支付的。Contingency是contingent的名词，contingent（on）的意思是“视某种情况而定”，因此Contingency-based就是“是否付费，视是否找到人而定”。
找到人，才付费，对于客户来说，无疑是有利的：风险全在猎头公司，而且还可以让几间猎头公司一起竞争，既能提高效率，又容易管理服务供应商。既然如此，客户为什么还要付高额的Retainer给高端的猎头公司呢？大体上的原因在于如下几点：
●由于非常高端的职位对公司的重要性，客户往往有为此支付预付费的意愿；
●当顾问的收入与招聘的结果不直接挂钩时，顾问们对候选人的评估理论上倾向于更容易做出判断且更公正一些。如果成功才能收费，机制必然会鼓励猎头顾问“过度包装”候选人，以期被客户聘用；
●预付费服务时，猎头顾问理论上需要帮助客户覆盖到市场上所有的可能性，以确保客户能从所有可能性中找到最合适的候选人；而非猎头公司有什么人就推荐什么人；
●客户相信高端猎头公司（如“五大”）的品牌及顾问的个人影响力将提高他们招到高端人才的可能性。
前面提到顶级猎头公司厉害之处的四个点：顾问影响力、人脉网路、品牌及严谨的工作方法。我们大体上可以得出如下判断：“五大”顾问有更多的机会接触到企业最高的决策层，所以他们更有机会了解到企业愿意支付预付费的招聘需求。尽管很多“非五大”顾问，完全有能力以更低的价格提供同样的服务结果，由于“五大”的品牌及顾问的背景，企业也更愿意相信并选择“五大”顾问。同时对于花得起钱的企业决策者来说，选择“五大”等公司往往更安全，更省事；即使项目不成功，也不会受到太多责难。相反，如果选用一个不那么知名的猎头公司或背景不那么强的猎头顾问，付了聘用费，当项目不成功时，决策者受到的责难往往会更多。
顶级猎头公司是否仍然值得我们学习？
简单地模仿会出问题，但这些顶级公司确实有很多地方值得我们学习。
学什么？当然是学习顶级猎头公司厉害的地方。顶级猎头公司的厉害之处在于：顾问个人对客户及候选人的影响力强；能够通过很好的人脉关系接触到高层的决策者；在公司品牌的支持下，更易获得客户的信任，因此能够拿到客户支付的聘用费，在收益有保障的前提下，按照严谨的搜寻方法帮客户去找人。这些对于我们向客户提供有结果才付费的服务也同样重要。
我们总体上不具备“五大”及其顾问所拥有的资源与发展际遇，所以在学习的过程必须懂得“弃其形，学其神！”
如何弃其形，学其神？
简单而言，代表顶级猎头公司精髓的“神”，是顾问对客户及候选人的影响力；而支持达成这个“神”的“形”，则是顾问本身的综合素质：人生阅历、职业经历、教育与知识、进入猎头行业前已经有的人脉资源等……
我们需要达成这个“神”，而我们的顾问大多却不具备这个“形”；我们很多顾问很年轻，往往30岁都不到，不但没有名企高管的经历，往往根本没有在客户公司工作的经验；进入猎头前的人脉关系对工作基本没有帮助……
在没有这个“形”的条件下，要达到这样的“神”，我们需要另辟蹊径。Specialization（专注）与Proactive（主动）就是可行的路径之一。如果我们能够足够Specialize（专注），足够Proactive（主动），在不具备顶级猎头公司顾问的“形”的情况下，我们仍有可能学到这样的“神”。
Specialize意味着我们把有限的资源收缩到非常细分的领域；
Proactive意味着我们更加主动地寻求满足客户的需求。
在别的专业领域，如医生、律师、会计师等，想要成为专业人士，专业教育加上实践学习的时间往往需要10年之久，而在猎头这个同样专业的行业，如果专注在某个细分的行业，3年～5年的时间足以成为该领域的专家了。比如，一个25岁的年轻顾问Jason，选择专注（Specialize）在上海地区的负责品牌管理的候选人群体，按照每个工作日认识一个有质量的候选人的方式进行积累，一年下来大体可以认识250人，如此持续3年，当Jason 28岁时，尽管年轻，没有耀眼的职业与教育经历，但一个认识上海地区750个品牌管理候选人的猎头顾问，对品牌管理人才的招聘及职业发展，已经有相当的见地，足以让客户与候选人认真听听了。
顶级的猎头公司，由于品牌知名加上人脉关系丰富，生意来源往往都是客户找上门或熟人推介，顾问们不缺生意，只是时间久了，销售的锐气会钝掉。而年轻的顾问Jason，在与数百个品牌管理与业内人士的互动中，对市场上“哪些公司需要品牌管理的候选人，而哪些人有意愿并合适”了如指掌。当某间公司出现需求时，Jason总是带着合适的候选人资料主动（Proactive）联系并销售自己的服务。尽管Jason很年轻，Jason所在的公司也不太知名，由于客户的需求很现实，Jason推荐的候选人也很靠谱，所以客户对Jason的服务欣然接受。
凭着这样的Specialization（专注）与Proactive（主动），我们相信Jason会取得好的业绩。
让我们把想象的空间再延伸5年，Jason持续这样专注在品牌管理的候选人人群，并持续这样主动地去寻求新的客户机会，我们相信：认识Jason的品牌管理的候选人越来越多，当年Jason认识的人，很多已身居高位，Jason逐步成为上海招聘市场上品牌管理人才方面最知名的顾问。作为猎头顾问，33岁的Jason很有影响力，在目标客户群体中，Jason已经有了很好的个人品牌，即使无需大量的搜寻，Jason也能很快帮客户覆盖到市场的可能性，帮助客户找到相对最合适的候选人。而33岁的Jason仍然没有客户公司的高管经验，仍然没有耀眼的教育背景……
尽管没有顶级猎头公司顾问的“形”，凭着Specialization（专注）与Proactive（主动），Jason毫无疑问做到了顶级猎头公司才能做到的“神”：高业绩、高收入、高影响力、人脉关系、个人品牌、服务能力……