不断创新的东风轻型商用车生产物流，本文主要内容关键词为：东风论文,商用车论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
东风股份有限公司抓生产的总经理有一句名言：“生产管理实质上就是物流管理”。因为各加工装配的环节比较容易控制，最难控制的是加工之间、加工装配之间的物流环节。据统计，汽车零件在工厂中的加工时间仅占5％，其他的95％的时间均在搬运和储存之中。基于这样的认识，东风公司自始至终都把物流放在一个非常重要的位置。
一、工厂的规划设计首先是物流的布局
东风公司对物流的重视是从工厂的规划设计工厂的布局就开始了。陪同记者前往湖北襄樊参观的物流专家说：“从国内外汽车厂家的经验和教训看，物流对工厂布局和长远发展起着决定性的重要作用。按照东风汽车公司的传统，建设新工厂首先做物流规划”。她说，我们曾作过一些统计，东风公司原10万辆设计中，物流设备占设备总台数的24.9％，物流设备的原价占全厂设备原价的16.1％；物流方面的面积占全厂工业建筑总面积约29％，物流方面的土建费用占全厂一般土建总费用47.6％。设备面积及其投资是工厂基本建设的主体，物流方面占着很大一部分。看起来是建工厂，而实质上为生产服务的物流方面却是极其重要的组成部分。
要把工厂中几百种原材料协作配套件和上万种零部件高效地、经济地、组织起来进行流动，是一项十分复杂而艰巨的任务，是很不容易做好的事情，尤其是车间内部物流同生产有着千丝万缕的联系。工厂基本建设是工厂生产的前提条件，没有工厂的基本建设，工厂要进行生产，并产出合格的产品是根本不可能的。
在工厂基本建设中，物流方面却占着相当大的比重。在物料数量确定之后，物料的运输或搬运的距离和场地的条件是实施物流的重要条件，因此企业在地理位置和区域位置的布置、企业的总平面布置、车间和仓库的工艺布置是物流合理化的基础，同时物流也是上述各项布置的先决条件。工厂生产工艺路线是否合理，实质是物流是否合理的问题。
由于工厂的物流规划不是我们这个案例的重点，在此不予详述。我们想传达的是这样一种理念：汽车生产，物流先行。
二、东风股份公司物流管理现场物流管理的特点
东风股份公司近年来学习了国外的先进经验，在物流现生产管理中先后组织实施了看板运输，一个流生产方式，集配式装配，定置管理等一系列措施，起到了很好的作用，而且在实施中不断的深化和提高改进。同时广泛的开展集装单元化运输，制定了对集装器具的管理标准，组织均衡生产，不断压缩在制品的数量，普遍采用了计算机进行管理，应用了条形码技术实现信息识别来管理仓储和物流。这些都取得了显著的成绩。
看板运输：看板运输的目的就在于有效地控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步化，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。在组织运输时运用一种看板卡片，它既是生产指令，又是领货指令和运送指令。看板卡片上注明物料名称、数量、供货单位、收货单位、运送的车辆、装车时间、卸车时间和卸货地点等，由看板司机随货带上看板卡片，传递于发货单位和收货单位之间，并办理各种行政验收手续。目前看板卡片已在东风股份公司的各专业厂之间、专业厂与协作厂、联管厂、附属企业之间的全生产范围投入运行，而且经常进行整顿和不断提高工作。
一个流生产方式：一个流生产方式的基本含义是，逐个订货，逐个流动，逐个检查逐个交付用户。按订货单生产，不过剩制造。即按销售需要量装配，按装配量组织制造，按制造消耗确定材料供应，产品100％检查，不良品不应流向下道工序。这种生产组织方式要求各生产线、工序按节拍同步生产，一个个制造，一个个个流动，制品始终处于流动状态，不停滞，不堆积，不超越，一个节拍一个。一个流生产方式的实质，一句话就是彻底排除浪费。具体地说就是整体优化企业素质，生产要素优化和组合，以最少的投入，最短的转换周期，追求最大的综合数量，进而对生产作业系统实施科学管理，追求效率最大化；对管理系统实施整体有效综合管理，不断追求合理化。东风股份公司不断地组织推动实现一个流车间，一个流工厂的活动也是基于这种管理思想。
集配式装配：集配式装配就是将需要装配的有关零件集中起来，经专人分选配置，用特定的传送工具，随线一起流动，送到装配的各个工位，完成装配。集配的目的是减少装配作业区的物流量，有效地利用装配作业区的面积，提高装配效率。
由于在大批量流水线连续装配方式下，采用间歇式叉车输送零件，因零件种类多，运距远，叉车很难跟上装配线的节拍按时将零件输送到位。为了有效的组织零件输送，避免物流的交叉和倒运，而采用集配式装配，增加集配站中间转换，解决了零件输送与装配线衔接的问题。
定置管理：定置管理就是对生产现场的各种物品根据需要科学地确定其固定位置的管理。定置管理的原则是通过工艺分析和方法研究，对生产现场中人和物的结合状态加以改善，使之处于紧密结合状态，以清除或减少人的无效劳动和避免生产的不安全因素，从而达到提高生产效益和产品质量的目的。现在东风股份有限公司生产部门经常对专业厂进行定置管理的检查和考核。
东风汽车股份有限公司
从上世纪八十年代中后期开始，东风汽车公司以十堰基地为依托，展开了优化产品结构和优化产业布局的“三级跳”：第一跳，跳到襄樊，发展轻型车和发动机事业；第二跳，跳到武汉，发展轿车事业；第三跳，跳到“珠三角”与“长三角”地区，发展零部件事业与其他新事业。通过这“三级跳”，东风将生产经营触角伸向市场经济前沿快速延伸，并取得了骄人业绩。
东风汽车股份有限公司是由东风汽车公司独家发起，采用公开募集方式于1999年湖北襄樊设立的股份有限公司。现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司。还拥有东风康明斯发动机有限公司50％的股份。“东风汽车”主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。
在轻型汽车业务上，“东风汽车”从创立之日起，致力于技术创新，产品创新，产品结构调整，先后开发出“东风小霸王”、“东风多利卡”、“东风信天游”、“东风小金刚”、“东风之星”、“东风金霸”六大品牌，形成了0.5～3吨级、4种驾驶室、8种发动机配置、3.5～11万元价位、高中低档并举的全系列产品。
三、轻型商用车的生产物流的特点
东风股份有限公司轻型车厂的产品是轻型卡车，其国产化率是100％，零部件供应商都是国产供应商。目前在襄樊基地的轻型卡车总装生产线有两条。规划年产量6～6.5万辆。记者前往参观时，总装一车间生产的是1.5吨小霸王轻型卡车，总装二车间生产的是3.5吨金霸轻型卡车。
其物流流程是：零部件供应商成品用集装器具储存在本厂的仓库→叉车装入卡车→干线公路运输→东风股份公司轻型车厂看板卸货站台→叉车卸货→中小件入库储存、大件直送看板→中小件按车集配→集配小车送至线边→随被装配车移动到全部装完→空集配小车返回仓库。
其线边物流配送非常独特，首先是在配送设备的选用上，采用小火车式的牵引车拖带小车的形式，即提高的配送效率、又降低了物流通道的宽度；其次是将配送零部件分为中小件和大体积件分别选用配送方法，即优化了线边物流面积，又降低了装配工时；优化效果相当明显，非常值得推广。相关参数如下：
a)总装配生产线：双班生产2×8小时。两条生产线，总装一车间生产小霸王；总装二车间生产金霸王。日产量均为250辆/天。
b)物流面积：
厂内库：总装一车间11330平方米；总装二车间4680平方米。
装卸货站台：总装一车间2200平方米；总装二车间2300平方米。
线边物流面积深度：总装一车间，1.95m；总装二车间2.2m，线边整洁宽松。
物流通道宽度：总装一车间4.5m；总装二车间3.3m。
c)搬运机械：总装一车间为叉车和小牵引车拖带3台小车；总装二车间为小牵引车拖带3台小车和1吨电瓶搬运车。
d)仓储和配送：大体积件和大重量件供应商实行看板直送；中小件由厂内库地面储存，平均储存期3天。中小件配送：仓库集装小车中集配30多种中小件，每车跟随一辆集装小车伴随装配。
e)容器管理：国产外协件容器由供应商投资配置及管理；冲压自制件由本工厂投资配置和实施日常管理。
四、总装二车间物流模式的三大创新
2003年，根据东风汽车股份有限公司进一步提升生产能力，扩大市场份额的战略需要，汽车分公司建设总装二车间。并以此为契机，带动企业的各项活动，使产品质量和管理水平更上一层楼。二车间产品是以内饰豪华、配置高档为显著特征的“东风之星”和性价比更显优越的“东风梦卡”两大系列为主导车型，管理上引进台湾裕隆的先进模式。因此，对于企业生产经营活动的软环境——物流系统也必然提出更高的要求。
接受这项任务的是东风汽车股风有限公司高级工程师樊焱明和他的团队。樊焱明从事汽车生产物流的规划与设计已有25年。当年，东风汽车股风有限公司襄樊生产基地的物流规划主要就出自他的手。在讲述总装二车间生产物流的设计思想时，樊焱明说“由于总装二车间厂房建设受到先天条件的制约，车间内部情况与总装一车间差异很大(见下表)，物流模式也不可能照抄照搬。鉴于这种情况，总装二车间必须建立一个不同于总装一车间的全新物流模式，其中包括：新的上线方式、新的仓储概念、新的集装器具设计思路。遵循的原则是：支持企业生产采用先进的物流管理，集中企业资源；强化零部件管理及配送准时化；引进先进的第三方物流新思路及管理经验”。总装二车间物流模式创新主要体现在以下几点：
项目 面积(平方米) 底盘线长(米) 内饰线长(米) 通道宽(米) 装配车长(米) 零件库面积(米)
总装一车间 1130 268112 4.5
7 7560
总装二车间 4680 142112 3.3
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（一）零件配送上线方式创新
由于总装二车间厂房设计受地域条件限制，面积小，影响物流作业因素多，只有对上线方式改革创新，才能适应生产需要。具体表现有以下几点。
1.减少叉车上线品种，总装二车间叉车上线品种仅限轮胎、前后桥、钢板弹簧几种大件。
2.体积大的轻泡物采用带轮子专用器具，用电瓶牵引车上线，包括座椅、保险杠、油箱、储气筒、固定式工具箱等。
3.中等零合件采用带轮子网筐(外形尺寸1200×1000×890、1000×800×840、800×600×840)作为集装器具，用电瓶车牵引上线，网筐内用钙塑板制作隔层，防止零件磕碰。
4.小件采用塑料盒堆码在通用平托盘小车上，用电瓶车牵引沿装配线巡回补充，置于线旁斜面坡料架上。
5.标准件采用标准货架定点在装配线指定位置，定期补充，操作工人定点取件。
（二）零部件贮存管理的创新
立足总装二车间现场条件，考虑国际国内物流技术发展趋势，总装二车间没有设外协件仓库，只有车间内划定零件上线前的准备工段，零件采用第三方物流看板配送方式。
1.准备工段的作用是承接第三方物流配送的货物，并按装配工位进行少量分拣、搭配工作，再由电瓶车牵引上线，改变过去零件大量贮存、管理环节繁杂的陈旧模式。
2.准备工段内大件保留2个小时的储备，中小件保留1天的储备，标准件3天的储备，避免了零件长期滞留，资金大量积压的弊病。
3.准备工段内大部分中小零件(包括标准件、卡箍、接头等)，采用塑料盒上货架的方式，按装配工位对应区域分3-4层摆放，充分利用空间，小塑料盒为组合式，插入的标识卡片可方便更换，既便于操作，又利于零件管理；轻泡件、冲压件、电气五金件采用可折叠式金属网筐的集装器具堆码四层，网筐内零件用钙塑板分隔，网筐正面有一个活动开口，方便取件。
4.准备工段集卸货、保管、备料、上线功能于一体，衔接紧密，只设5个物流人员，有效地防止了因分工过细出现责任盲区而发生推诿扯皮现象。
5.由于准备工段的货物是由第三方物流看板配送，取消了传统意义上的库存概念，送料工就不可能超量送货上线，从而避免形成装配线旁工位器具拥挤、物流通道阻塞的局面。
（三）工位器具改进与创新
受车间总面积限制，总装二车间物流通道窄，装配车位比总装一车间装配的零件密度大，造成工位器具在线旁定量拥挤，个别工位相当紧张，必定要对工位器具外形尺寸、上线数量、上线频率加以限制。
1.工位器具既要做到外形小巧玲珑，又要充分考虑人体工程学的原理，方便操作工人取货，降低人员劳动强度。
2.95％的工位器具底部带轮子，移动灵活，便于人工上线或在工位上人工作业。
3.为有效防止磕碰伤，电器件、软塑料件、仪表件、外观件的工位器具尽量采用布袋、布帘式的工位器具，轻便、易操作、易取件、整齐美观。
4.90％的工位器具带牵引器，由电动牵引车牵引4-5个集装器具，因此一个牵引车的运输能力相当于4台2吨叉车。每台叉车每年维修及各种消耗总费用为1.33万元，4台叉车年需费用532万元，二年计1064万元；一台牵引车的投资，相当于节约了4台叉车(价值28万元)的投资；同时减少了3名叉车司机。另外，牵引车缓解了车间面积紧张和物流通道过窄的矛盾。
5.统一工位器具标准。根据总装二车间装配线旁能够定置的面积和空间，确定切合现场实际的专用工位器具、通用网框、通用塑料盒规格，并推行总装二车间——第三方物流企业——供应商统一结构形成，统一颜色，统一材质，统一外形尺寸，统一标识牌，减少倒运零件环节，方便装卸、运输、储存、上线、返空，同时兼顾过目知数等管理要求，器具同时满足可叉、可堆、可拖、可吊、可人工推拉等多种功能。
6.工位器具标识牌管理。为便于管理，总装二车间所有网框以及专用器具都在相同位置设置工位器具标识框，框内插入过塑卡片，防油污，防损坏，防丢失。标识内容除常规的零件号、零件名称、装箱数量、生产厂家以外，还有数码照片可直观地反映零件外观形状及器具内的装载方式，使人一目了然。
东风汽车股份公司总装二车间建设受到地域条件的约束，它的物流系统模式自然无法摆脱诸多限制，只有在传统模式基础上进行改革，因地制宜，变不利为有利，才能顺应物流技术日益发展的趋势。这样的思路，对我们企业物流人不无启发。改革无定式，创新无止境，汽车生产物流不仅仅能为生产提供更好的服务，它还可能成为企业的核心竞争力。
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