企业的经营力及其功效，本文主要内容关键词为：功效论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
企业竞争力的研究主要着眼于必然性的因素和关系，试图从必然性的逻辑关系上对企业竞争力与企业经营成败的因果关系作出符合实际的理论解释（金碚，2001）。至今，在对企业竞争力源泉进行探讨的过程中出现了不少的流派，如环境观、资源（能力）基础观、行为制度观、战略选择观（企业家精神）、综合观（贺小刚，2002），尤其是资源基础观（Resourcebased view，RBV）的出现更加引入注目，它以完全不同于前期环境结构学派的视角，从企业内生性资源、能力、知识等角度深入地探讨了企业如何才能够获得持续的竞争优势。
但资源基础观仍旧存在一些问题，比如，它过于关注单一因素，而缺乏系统的思考，忽视市场等外部环境的作用，静态地分析问题：没有将各种要素或者功能性环节区别开来，找出最具有说服力的“因子”；忽视了资源获取、能力培育与企业竞争优势和市场绩效之间的非对称性等。
所以，本文认为，应该基于一种系统的、综合的观点去探讨企业的竞争优势和市场绩效的差异性，这种“综合的能力”——暂且称之为“经营力”，不仅包括一些最为基本的能力，如学习能力、变革能力和组织能力，还包括一些与市场环境直接相关的市场能力，如通过技术的整合而形成的客户服务能力，应对市场竞争对手和行业变迁的战略应变能力等。在这种经营力的作用下，才形成了稳定的市场竞争优势，并最终为企业创造利润、价值以维持企业的持续发展。
二、经营力的组合
（一）原动力
1.学习能力
市场的动态变化要求企业不断地学会忘却，即管理者必须忘却传统的实践、流程和战略，并接受新的实践、流程和战略，这也就要求企业必须有一个学习型导向的心智（彼特·圣吉，2002）。在进化学派看来，所谓动态能力就是组织学习的能力（Winter，2000），提升集体式学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，这是提高企业绩效的关键因素（Prahalad & Hamel，1990）。所以为了维持竞争优势，企业组织就必须持续地进行学习。
组织学习可以通过借助模仿的方式而实现，如通过与其他战略投资者进行联盟、合作而学习；通过与上下游企业的业务往来而学习；通过与其他成功企业进行交流而学习；在组织内部通过岗位轮换、共同交流以解决问题等各种方式进行相互学习。
2.变革能力
企业组织必须持续地变革。今天有优势并不意味着明天有优势，赢得明天的“能力”是那些可以培育新的能力以更快更好地进行变革的能力。在动态的竞争环境下，由于产品生命周期的缩短正快速地改变竞争的性质，导致了所谓的技术革命（Bettis & Hitt，1995），出现所谓以时间、以速度作为关键资源的竞争，于是那种通过快速地对产品开发及组织流程进行革新的策略，在维持企业的竞争优势中显得越来越重要。
3.组织能力
组织能力对企业竞争优势的贡献早已得到论述，即战略的实施应有相应的组织机构予以支持。尤其是在一个迅速变化、动荡的竞争环境下，速度成为获取竞争优势的关键要素，如果没有灵活的组织机构予以支持，则难以提高企业的灵活性、弹性以及与外界环境的和谐性。虽然目前对于采取何种组织结构才更有利于促进信息流，知识流的快速转化还处于探索的阶段，但可以肯定的是，企业的组织结构支持系统对于提升企业在市场上快速反应能力，进而提高竞争优势，将起决定性的作用，相对于较不具有竞争优势的企业，市场上成功的企业往往具备更加完善的组织结构支持系统。
（二）市场力
1.客户服务力
企业的最终目标在于实现企业家所发现的机会的潜在价值，为企业的利益相关者创造利润，这就要求企业持续地为顾客或其他利益相关者提供有价值的产品和服务。企业组织只有通过为顾客创造额外的价值才有可能在市场中取得竞争优势。Prahalad和Hamel（1990）明确地指出，对最终产品的潜在消费者（Perceived customer）的福利作出巨大贡献，这是核心能力三个标准之一，是组织能力之“核心”所在。有助于持续地提升顾客对产品或服务认同感的客户服务能力有可能确保企业在市场竞争过程中获得持续竞争优势，并维持企业的持续成长。
2.战略应变力
战略柔性反映的是企业组织对环境的灵活应变程度，以及在企业家对环境作出迅速的调整之后，企业组织是否具有足够的执行力，及时地作出战略反应。战略柔性与企业高成长之间存在正向关系（王永贵，2003），但为了实现组织的这种战略灵活性，促使企业在激烈市场竞争中实行战略转变的速度快于竞争对手，则组织结构、价值链的各个流程环节等都应具备相应的柔性，甚至相关的制度也不能过于僵化，而应该保持一定的机动性。所以战略柔性也是衡量企业组织在市场竞争中生存能力的一个重要指标。
三、实证研究过程
1.变量测量
原动力的测量包括三个部分：（1）学习能力，具体包括以下测项：有效的员工培训、教育制度，通过联盟，合作等形式向其他企业学习，与供应商、客户等一起探讨问题的解决方案，鼓励员工自我学习，积极地培训员工的创新性技术能力；（2）变革能力，具体包括以下测项：员工敢于冒险，具有首创精神，员工经常提出有创意的设想，对有创新能力的员工给予充分的激励，鼓励创新精神的企业文化，对革新活动投入了大量的资金，建立了有效的流程，方法以考核员工的革新成果；（3）组织能力，具体包括以下测项：为员工的创新活动留有充分的权力、空间，内部的工作模式因人而异、因时制宜，允许各部门打破正规的工作程序，以保持工作的灵活性。
市场力的测量包括两个部分：（1）客户服务力，具体包括以下测项：不断提升顾客对产品或服务的认同感，改进企业产品或服务的功能，现有的技术可以运用到多种产品或服务中去；（2）战略应变力。具体包括以下测项：对环境的变化、目标的调整能够作出及时的反应，实现战略转变的速度总是快于竞争对手。
竞争优势的测量包括两个测项，一是指向市场提供高质量的产品或服务，二是指企业可以保持低成本运作。市场绩效的测量包括两个部分：（1）盈利性，这是衡量企业短期绩效的一个重要指标，反映的是企业赢利能力，包括以下测项：投资回报满意度、净利润满意度、与同行相比投资回报程度、与同行相比的净利润增长率程度等等；（2）成长性，这是一个衡量企业相对长期的绩效指标，反映的是企业的未来成长潜力，包括以下测项：流动资金增长、营业额增长、市场占有率等等。
最后，本文在问卷设计过程中还涉及到以下控制变量：企业规模（以员工人数测量）、企业寿命、企业的所有制性质、企业所在的行业及行业的发展阶段。
2.样本与数据收集
本文样本和数据主要来源于以下几个方面：（1）《中国高新技术产业年鉴》（2000）。（2）深圳市工商企业名录（2002）、东莞市工商企业名录（2002）。（3）滚动法发放问卷。以EMBA，MBA班的在读企业家为样本，以及通过分布于全国各地的所熟悉的企业家，以滚动法收集样本。
本次调查共计发出调查问卷2060份，回收问卷358份，其中有效问卷283份。样本中，企业员工数量最低为10人，最高则达到33000人，均值为1006人，但中小企业（500人以下）占有绝对的比重（69％）；企业寿命的均值为13.61年，但最大值高达421年，最小值则仅有1年，但实际上长寿型企业（高于20年）的不多，仅占12.3％，主要还是集中于5年以下（32.5％）和5年至10年之间（27.5％）；在全部样本中有制造业企业168家（68.2％）、批发贸易零售业等109家（31.8％）；企业主营业务的发展阶段主要集中于成长阶段（50.2％）和成熟阶段（40.4％），引进阶段（6.1％）和衰退阶段（3.2％）相对较少；企业的所有制性质中，涉及到国有独资或控股、私人独资、合伙制民营、有限责任公司、外商投资企业和集体企业等六种形式，但以国有独资或控股为主，占据总样本的34.3％。
3.检验结果
本文以283份有效问卷进行统计分析，采取层次式普通最小二乘法（Hierarchial Ordinary Least Square，OLS）进行检验。在检验原动力、市场力、竞争优势与企业绩效之间的关系时，本文分别以盈利性和成长性作为因变量，采取两个步骤进行，其中第一步以原动力和市场力作为自变量，在第二步，则考虑到竞争优势的调节作用，同时以原动力、市场力和竞争优势作为自变量。检验的结果如表1所示。
表1 经营力与企业绩效的关系检验
模型1：赢利性
模型2：成长性
因变量：市场绩效 第一步
第二步第一步第二步
系数估计值B T检验值
系数估计值B T检验值 系数估计值B T检验值 系数估计值B T检验值
截距.474
1.100.156.360
.124.214
-.228 -.388
控制变量：企业规模 .123*
1.878.119*
1.853
.200***
3.032 .197***
3.020
企业寿命.031
.455 .023.342
-.072
-1.039 -.079 -1.152
国有独资或控股 -.056
-.915-.046
-.755
-.015
-.234 -.006 -.092
制造业 -.042
-.663-.050
-.807
-.035
-.561 -.042 -.675
批发贸易零售业
.081
1.320.0851.416
.039.627
.042 .691
引进阶段.158*
1.667.1511.630
.1361.432 .131 1.392
成长阶段.438***
2.594.394***
2.375
.506***
2.975 .469***
2.790
成熟阶段.498***
3.035.458***
2.842
.381**
2.309 .348**2.131
原动力：学习能力
.085
.915 .084.923
-.024
-.262 -.025 -.274
变革能力
-.064
-.619-.083
-.819
-.016
-.158 -.032 -.312
组织能力
.013.159 -.009
-.113
.002.026
-.016 -.197
市场力：客户服务力 .228***
2.871.162**
2.021
.159**
1.989 .104 1.285
战略应变力 .1321.604.0891.087
.204**
2.462 .168**2.034
竞争优势
.233***
3.504 .192***
2.850
已解方差 .213
.249 .202.227
方差变化量 .174
.208 .163.185
调整后方差 .036
.025
F检验
5.461
6.166 5.117
5.461
注意：（1）样本量为283；（2）*：P＜0.1；**：P＜0.05；***：P＜0.01。
从检验的结果来看，客户服务力对企业的盈利性具有非常显著的影响（Beta=.228，P＜0.01），即使在考虑到竞争优势的调节作用后，这种作用仍旧是比较显著（Beta=.162，P＜0.05），这就意味着，通过以市场为导向的技术改进客户的感知价值，确实有助于提高消费者盈余。不过这种客户服务力虽然在一定程度上有助于维持企业的成长性（Beta=.159，P＜0.05），但是这种作用并不稳健，即在加入竞争优势变量之后，它转变成为一个不太显著的影响因子（Beta=.104，n.s.）。与此相对应，战略应变力虽然无助子提高企业的市场盈利性，但是却在很大程度上有助于企业成长潜力的改进（Beta=.204，P＜0.05），即使在考虑到竞争优势这一调节变量之后，它对企业未来的成长性仍然具有不可忽视的直接贡献（Beta=.168，P＜0.05）。而企业的原动力，包括学习能力、变革能力和组织能力对企业的短期市场绩效和长期成长潜力并没有显著的贡献，即原动力对企业的直接效应并不明显。另外，检验的结果还表明，企业的成本优势与质量优势将在企业经营力发挥功效的过程中起到显著的调节作用，因为它们既对企业的短期市场绩效——盈利性具有一种非常显著的作用（Beta=.233，P＜0.01），同时对于企业的长期绩效——成长性也具有积极的促进作用（Beta=.192，P＜0.01）。这一点也可以从衡量变量解释力的指标“调整后方差”中得以反映，即它对于企业盈利性的解释力高达3.6％，对企业成长性的解释力也达到2.5％。所以企业通过提高产品质量和服务水平，降低成本的方法是有助于提高企业的短期市场绩效，并维持企业的持续成长的。
四、结束语
本文对竞争力的模型进行了拓展，将经营力细分为原动力和市场力，并基于283份有效问卷，对经营力与企业市场竞争绩效的关系进行了检验。结果表明，在我国经济转型期，企业竞争取胜的关键在于市场环节，一是提高客户服务能力，二是提升战略应变能力。同时，本文的检验结果还表明，无论是企业的短期绩效还是长期成长潜力，在很大程度上都取决于企业的成本优势和质量优势，相对于企业的市场力，它们的作用更加显著。总而言之，本文认为，将能力进行分解，这将有助于我们进一步深刻了解企业竞争绩效的形成过程，进而揭开企业竞争力差异化之黑箱。
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