体制转型背景下的本土组织领导模式变迁——以某国有改制企业的组织“关系”实践为例，本文主要内容关键词为：为例论文,组织领导论文,本土论文,体制论文,某国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引论：本土组织领导与“关系”研究的困境与契机
在海外及港台的华人组织研究中，文化传统的重要性日益得到关注，可以说呈现出了文化主义的研究立场，其中又可以区分为跨文化比较与本土化取向两种研究视角，尤其是本土化视角着重将“关系”与“差序格局”(费孝通，1948、1985)等本土概念深化到本土组织领导研究中来。与之相对照，对新中国成立后“单位”体制中组织领导与权威运作的一些社会学研究，则从制度主义立场出发突出了“单位”组织运行的体制性特征，对组织领导中的非正式“关系”运作虽然有所触及，但相对弃置了文化传统的作用面相。笔者以为，文化传统立场与体制结构立场都关注到了中国本土组织中的“关系”现象，但彼此似乎缺少沟通与对话，这可能是当前本土组织领导与“关系”研究的困境之所在，而当下中国社会的体制转型变迁恰恰为本土“关系”理论在组织研究中的深化探讨与阐释创新提供了重要契机。
(一)文化主义立场下本土组织领导研究的脉络与困境
随着30余年来中国经济的快速发展，开展中国本土组织管理研究已经引起海内外学界的高度关注，且其未来发展不仅在研究对象层面要考虑到中国的具体情况，而且应当不断拓展既有理论直至建立新的理论(徐淑英、张志学，2005)。但从总体来看，目前国内多数组织管理研究的基本定位仍较多属于移植型研究，即从既有的成熟理论框架出发对中国管理经验加以考察及理论修正，而并非建构针对中国本土的组织管理理论。与之相对照，一些管理哲学研究尽管从文化传统出发力图建构中国本土的组织理论，但往往又趋于脱离社会科学的经验范畴。针对上述问题，有管理学者倡导要积极关注人类学与社会学文化脉络意义上的“中国人的生活践行”，即通过扎实的案例研究厘清中国企业组织的价值理念、关键因素及基本结构，进而考察其利弊得失以至加以创造性的转化(韩巍，2005)。应该说，这样的论述虽已揭示了本土组织管理理论建构的基本方向，但似乎还没有明确指出具体的研究问题与切入点。笔者以为，组织领导与权威问题是关系到组织绩效的灵魂，理应成为当下本土组织管理研究的重点，而其中本土“关系”研究在组织研究中的渗透使其已然成为一个重要的学术生长点，因此极有可能成为建构与深化本土组织管理理论的重要切入点。
事实上，在海外及港台的华人本土组织领导研究中，一直就集中关注于文化传统的重要性，进而呈现出了文化主义的研究立场，其中又可以区分为跨文化比较与本土化取向两种研究视角。在具体内容方面，以霍夫斯塔德等人为代表的跨文化比较更多集中关注于各个文化之间的组织领导权威差距问题(Hofstede,1980,1991; Trompenaars & Hampden－Turner,1997)，而本土化取向则在“权力”运作之外关注到了亚洲及华人组织领导中“人情”、“关系”的重要性(Pye,1985; Redding,1990; Westwood,1997)，特别是自20世纪八九十年代开始一些华人学者力图将“关系”与“差序格局”等本土概念深化到组织领导研究中来(陈其南，1986；郑伯壎，1995；Tsui & Farh,1997；杨国枢，1998)。其后，郑伯壎(2005)在后续的理论建构中，针对华人组织领导明确提出了以威权领导为核心的“家长式领导”与以仁慈领导为核心的“差序式领导”，从而在本土文化立场上系统论述了儒法相融的组织领导文化，这应当是极具启发意义的。笔者以为，所谓“家长式领导”其实突出了“权力—人情”的纵向维度面相，而“差序式领导”则突出了“自己人—外人”的横向维度面相，此两者可能正是未来本土组织领导研究需要充分借鉴并加以深化的两个核心维度(沈毅，2012)。可以说，在与霍夫斯塔德为代表的跨文化比较研究的对话过程中，郑伯壎及其团队近年来集中于民营企业的系列研究也就成为华人组织领导本土化取向的杰出代表，两者的共同点是均可归之为以心理学为主导的文化主义研究立场。
与此同时，针对中国经济社会转型过程中各类民营企业的长足发展，经济学、社会学与管理学三个核心学科都开始从不同方面加以探析(徐淑英等，2008)。如从本土组织领导的角度加以解释，显然就不能再局限于特殊主义文化意义上“中国人为什么组织不起来”(肖知兴，2006)的韦伯式命题，而似乎更需要回答的命题恰恰是“中国人是何以组织起来的”，这一对命题的前提是要首先回答“中国人能否组织起来”的问题。只有较好地分析解决了这一问题，才能真正厘清本土组织领导的利弊得失，进而才有对其加以创造性转化的可能。循着这一思路，自20世纪80年代开始一些港台学者对东亚社会经济发展较早做出了儒家伦理的文化阐释，在此基础之上以郑伯壎等人为代表的本土化取向的组织领导研究才得以不断深入拓展。事实上，这种文化取向的研究立场对内地学界逐渐兴起的家族企业及民营企业研究也产生了重要影响，如有学者开始对中国内地当下民营企业的领导风格加以研究，以凸显本土家长式领导与西方变革型领导之间的文化差别与转化可能，进而展现了从人格化领导到规则化制度发展之“管理革命”的可能性(鞠芳辉等，2008；陈戈等，2008；吴春波等，2009)。但以上侧重于民营企业特别是家族企业的组织领导研究，总体上比较局限于文化主义的研究立场，始终相对忽略了宏观制度要素对组织领导的重要作用。可以说，当下中国的社会转型与体制变革，为考察不同性质组织的运行方式提供了新的契机，“差序格局”与“关系”在不同体制背景下的组织领导实践中，也可能会呈现出不同的基本形态与结构特征。循着文化传统与体制结构相关联的思路，我们既可以考察在不同体制背景之下，本土文化中的不同脉络是何以在组织管理中承继实践的，同时应该也能更好地理解当下经济改革的成功缘由与未来潜在的深层问题。
(二)体制转型背景下组织领导及“关系”研究的新契机
在制度主义研究立场下，华尔德较早揭示了改革前中国工厂“单位制”之中个体对单位及领导“制度性依附”的组织权力关系。以组织领导与积极分子之间的“主从关系”(“patron－client relation”)为基础，华尔德主要建构了“领导—积极分子—普通群众”三级庇护网络的理论框架(Walder,1986)。随后，李猛等(1996)批判继承了华尔德的“领导—积极分子”的“主从关系”范式，提出需要关注单位中不同领导与各自相近的积极分子所形成的不同派系，但这种“派系结构”的基础无疑仍旧是领导与积极分子之间的“主从关系”。笔者则以为，对“单位”组织领导及“主从关系”形态的结构性考察应该有着两个方面的拓展可能：一是“单位制”中的“主从关系”在本质上仍可归之为带有某种文化传统特征的私人关系，而且这种权威差距相当明显的私人关系同样可以纳入到“差序格局”的理论框架中加以分析(阎云翔，2006)；二是在从计划经济向市场经济转型的过程中，随着“单位制”的日渐松动，其依附性的“主从关系”形态是否发生了相应的变化。当然，就转型社会中的“关系”变迁问题，一些海外学者展开了系列研究，对市场化过程中企业间、企业与政府的“关系”变动展开了相关争论，其根本的焦点往往关注于中国社会中行政主导的“庇护关系”究竟有没有衰退，以此考察中国市场化的发育程度与法制化进程，但始终相对忽略了组织内部的领导关系形态可能发生的变迁(Wank,1996; Guthrie,1998; Mayfair,2002)。这种忽略恰恰可能成为当前组织领导与“关系”研究创新的契机之所在。
从30余年改革开放的基本脉络来看，通俗意义上亦即计划经济向市场经济的过渡转型，相当部分国有企业、乡镇企业、事业单位从20世纪90年代中期开始的产权改制可以说构成了最为重要的体制变革之一，尤其是从80年代的国有企业改革至90年代中后期开始的国有企业改制显然构成了城市体制改革的中心环节。就国有企业的总体改革路径而言，学界一般的看法是将其分为两个阶段：第一阶段从1978年到1992年，主要是放权让利，探索“两权分离”；第二阶段则从1993年至今，明确以建立现代企业制度为方向，不断深化改革，完善新体制(张卓元，2008)。事实上，至2004年年末，全国2903家国有及国有控股大型骨干企业中的1464家已经改制为股权多元化的公司制企业，而全国中小型国有企业有80％以上实行了改制①。由此，国有企业产权变革及经济绩效问题已经是国内经济学研究关注的重要问题之一，其研究重点是就改制企业的绩效后果从小样本到全面性的量化分析，但对改制企业特别是产权完全变更的中小改制企业的组织管理与领导实践转型的内在过程往往缺乏深入的探讨(宋立刚、姚洋，2005；刘小玄、李利英，2005；白重恩等，2006)。从国内组织社会学的研究现状来看，其研究对象多集中于传统国有企业特别是大中型国有企业的个案研究，对大中型国有企业的利益表达机制、内部家族化特征及当下的体制内分化给予了较多关注，但对中小国有企业从体制内向体制外的民营化发展历程却少有触及(张静，2001；张翼，2002；刘平等，2008)。事实上，这种中小国有改制企业所呈现出的不同体制背景的转换可能是更为明显的，体制转型与所有权变革的内在动因恰恰需要深度的案例研究来予以揭示。
与国有企业相比较，多数乡镇企业本身是在体制外生存发展起来的，所以乡镇企业的改制尽管也是重要的制度变革，但更多还是在体制之外运行完成的。而国有企业的改革进程则无疑是从体制内部加以展开的，特别是国有中小企业的经营改革与产权转制更是集中展现出体制转型的显著特征。当然，国有中小企业20世纪80年代的基本改革脉络与整个国有企业的进程是一致的，其组织领导根本上指向于中小企业与地方政府特别是其主管部门的政企关联，90年代改制前后的组织领导模式的结构转型则无疑蕴含着根本性的权力基础转移及政企关系变革。由此，国有中小企业的发展与改制历程更能反映出计划经济的国营“单位”向市场经济的民营“企业”的过渡，因而也更能充分展现出从计划经济向市场经济的体制结构转型。进一步就理论层面而言，如果以本土组织领导的上下“关系”形态作为研究的切入点，我们需要回答的重要问题即为：在不同的体制背景下，“关系”与“差序格局”在组织领导实践中的基本形态究竟有着哪些根本性的差异，对组织领导与组织绩效都会构成什么样的实质性后果，其合适的分析维度又如何加以选择定位。针对这些重要问题，如何在文化传统与体制结构两种立场之间加以取舍，或许正是未来本土组织领导与“关系”研究的困境与契机之所在。
二、研究方法与案例选择：“拓展个案法”的深化应用
在传统的实证研究思维中，个案研究的代表性是被质疑的关键，然则深度的个案研究始终是理论创新的重要源泉(Eisenhardt,1989)。以质性研究为基本取向的深度个案研究可以更好地勾勒出“人物”与“事件”基础之上的“关系”形态，以及更广泛的体制结构背景与内在的文化传统特征。已有的“差序格局”及“关系”研究大多与个案研究及质性研究方法有着相当的契合性，但将其引入到组织研究中并探讨不同组织领导模式中的“关系”内涵与基本形态差异则是本文的重要探索。在体制转型背景下，对“关系”形态及其组织领导模式变迁的探讨，也比较适合采取质性研究的叙事方法，根据某典型个案而采取的拓展个案方法应该是衔接微观“关系”实践与宏观制度变革之间的重要方法，从而成为本文所采取的最重要的研究方法尝试。
(一)“拓展个案法”的方法选择
在既有的“关系”研究中，海外人类学的田野调查研究成果是相当突出的，其研究方法当然也大都采取了偏向人类学的个案与质性叙事研究方法，从而也力图凸显“关系”现象的某种文化独特性(Kipnis,1991; Mayfair,1994; Yan,1996)。之所以个案研究及质性研究方法在“关系”研究中更受青睐，可能是由于在比较社会学及人类学的传统中，阐释性的质性方法比较易于说明“关系”内容的实质性差异，而科学性的量化方法则常常趋向于“关系”形式上的一致性。然则，以上人类学取向的“关系”研究基本没有触及体制转型的宏观背景，微观“关系”的聚焦对宏观社会结构的关照明显不足。或许布洛维所提倡“拓展个案法”(extended case method)的研究理路，恰恰有助于解决这一问题。进言之，传统的以人类学为代表的个案研究往往局限于日常生活世界之中，外部的宏观结构性背景常常被搁置而未予关注，而“拓展个案法”则是真正要关注外部宏观场景，并通过具体个案反观宏观场景，对宏观与微观的双向关注有助于达成理论重构(Burawoy,1998；卢晖临、李雪，2007)。事实上，中国社会30年来的改革转型为这种拓展个案研究方法的广泛应用提供了契机，就当下的“差序格局”与“关系”研究而言，体制转型的宏观背景应该也提出了新的问题动向，亦即不仅要从传统的乡村研究与人际关系研究中进一步拓展至组织研究中来，而且选择合适个案素材基础上的“拓展个案法”应该是深化“关系”研究的重要方法路径。
(二)具体案例状况与调查对象说明
笔者所选个案ZY有限责任公司是苏南Z市某机械工业公司，其前身Z市原ZY总厂初建于1976年，正式成立于1981年，一度是比较典型的中小国营企业，隶属于Z市机械局管理(2000年“二次改制”时的人数规模也仅在500人左右，2010年含分公司员工超过1300人)。相对于苏南一些地级市与县级市而言，Z市曾是传统国有企业相对集中的地区，其中又主要是以国有中小企业为主。在20世纪90年代后期开始的国企改制过程中，Z市机械局下属的地方企业大都先后走向了改制的道路，机械局最终也在2008年被撤销了，其原先下属的改制企业中，大约有一半左右存活了下来，ZY公司成为其中发展得最好的企业。2009年ZY公司转向器产品产销量名列中国第一、世界第三，国内市场占有率60％以上，公司跻身世界同行业综合实力前四强。总体而言，ZY公司虽然在机械行业中仍属于中小企业的规模状况(2009年总产值为3.08亿元)，但是其产品竞争力无疑已成为国内同行业的龙头老大。从企业的成立时间来看，这个企业的发展本身并没有过多的历史包袱，其时段恰好与改革开放的基本历程相吻合，某种程度上甚至可以作为改革以后中小国有企业的典型缩影，其转型发展应该能较好地反映中小国有企业体制转型的结构性特征。
笔者的个案调查从2008年11月开始，间断至2009年9月接近尾声，直至2010年年初还做了些补充访谈。在研究问题方面，笔者原先只准备就其2000年改制以后的基本状况进行调查，其重点意在考察一个“民营企业”乃至“家族企业”内部的“关系”运作状况，这样的研究立场无疑也是偏重于文化取向的，并且基本上忽略了时间维度的纵向考察。然则，随着调查的深入，笔者发现该企业作为一个改制企业曾经是相当典型的中小国有企业，并不同于纯粹家族打拼而创立天下的“家族企业”，其中所蕴含的某种结构转型促使笔者的研究视角与问题指向也发生了重要变化。因此，本文的问题意识更多是来自于个案调查的过程之中。在具体资料采集方法上，主要采取了文献法、座谈法与深度访谈法。文献法有助于了解企业发展的组织变迁与体制转型的基本状况，即一方面是用于了解企业内部规章制度的一些演变，主要是对企业规章与职代会记录、改制大会记录及改制合同的考察；另一方面则是对国有企业体制改革的基本过程加以了解，从而把握其组织结构转型的宏观体制背景。当然，重点是要通过座谈交流及深度访谈逐步还原出较为真实的重要“人物”与“事件”，同时要就彼此有矛盾的访谈材料做出一些比较甄别工作，以期把握更为真实的组织结构与组织领导“关系”形态。由此，通过半结构式访谈所获得的一些零碎故事，笔者希望能够以某种叙事的方式粗略勾勒出该企业30年的发展历程，并尝试进行某种阶段性的划分与理论提炼。
三、拓展个案分析：体制转型背景下的组织领导“关系”实践谱系
如上所述，在研究方法方面，本文采取了拓展个案法以及质性研究的资料收集方法。在就所收集资料对“关系”概念的分析过程中，笔者在明确中国社会中的“关系”提法偏向于“个人关系”或“私人关系”的基础上，运用布鲁默(Herbert Blumer)所谓“触发式概念”(sensitizing concept)来对“关系”内涵不断地深入诠释，从而考察组织领导“关系”实践的内在逻辑与结构性背景。在深度访谈的基础之上，笔者发现从20世纪80年代国营企业的党委领导体制到90年代“一次改制”之后的股份合作制，再到2000年“二次改制”之后的民营企业经理负责制，构成了该企业制度变迁的主要脉络。以“触发式概念”为导向，笔者发现在该企业的组织结构转型中依稀存在着80年代的“主从关系”依附学→90年代的“人缘关系”笼络学→2000年以后的“朋友关系”动力学的实践逻辑，在整体的组织架构层面则呈现出从“派系结构”到“关系共同体”(胡必亮，2005)的结构转型。
(一)80年代的“主从关系”依附学：“派系结构”的斗争激化
通过个案调查获得的经验材料，可以认为在20世纪80年代，私人“关系”在整体上渗透于下对上权力依附意义上的“主从关系”之中，上层“关系”始终是影响该企业从厂级干部任命到一般职工流入的重要因素，可将之归为某种“主从关系”依附学的基本模态。特别是80年代中期在厂长负责制实施之后，Z厂长与Q书记的矛盾逐渐凸现，两派的“派系”斗争不断升级进而导致了经营恶化，最终不得不以厂长、书记的双双下台而终结。可以说，这一阶段所呈现出的“主从关系”依附学，总体上是以下属对领导的依附性为根本特征，其后果则表现为厂长与书记两大实力派领导的权力“斗争”。在这种以争夺权力为主要目标指向的“派系结构”中，上下“主从关系”所突出的是“忠”的价值观与行为实践，这固然有着封闭单位制的作用，但更主要的还是显现了某种行政体制中由下而上权力追逐的基本特征。
1.“关系”依附的普遍盛行
1981年元月1日，ZY厂与母厂BZ厂分离正式成立。在80年代发展初期，ZY厂曾经出现过一段发展的黄金时段，最初的厂长一度是能力相当强的K厂长，但在1984年年初K由于“文化大革命”“三种人”(按照当时国家政策，“三种人”即为“文化大革命”中造反起家的人、帮派思想严重的人和打砸抢分子)的历史原因被迫从厂长职位上退下来了。多位被访谈者都表示，如果由K厂长一直担任厂长的话，ZY厂的发展应该不会陷入后来的困顿。K不仅能力较强，而且对下属也都不错，他在厂长位置上时就形成了一批“自己人”，之后和他保持了较长期的私人关系，一直到90年代中期退休前，K都是厂内的实力派人物。与K厂长相比，ZY厂的建厂元老Q书记则有着政治身份上的优势，他在1949年以前就参加了解放军，在渡江作战中做过后勤工作，因此得以享有革命“老干部”的身份(现属于离休干部)。在众人的描述中，Q书记应该是一个比较精明、圆滑世故的领导，年龄上的局限与厂内根基的牢固使他准备长期立足于该工厂，他个人及其追随者在工厂中无疑有着一定的私利，但在80年代各种权限仍然集中在上级局级机关的情况下，当时从厂里所能摄取的私利也是相当有限的。但Q很善于运用所控制的ZY厂重要优质岗位的人事权与厂外的各类“要人”“做人情”，且重要干部职位的向上推荐权与实际控制权也是厂内多名骨干愿意追随他的重要动力。
与K及Q相比，1984年到任的Z厂长，各方面能力都相当欠缺。他能够从TL厂的中层一跃而为ZY厂的厂长，是由于他的一个堂哥在市委组织部任副部长，所以他的任命有着比较强硬的“关系”背景。可以说，当时一批新任命的正职厂级干部与副职厂级干部都是“上面有人”的，与局级乃至市级领导的各种私人“关系”在厂级领导的任命中是至关重要的因素。80年代中期新进的技术副厂长XT与生产副厂长LWJ的任命都有着上层“关系”背景或者是“安置需要”。如技术副厂长XT是个民主党派人士，50年代上大学学的是机械制造专业，毕业以后就给打成“右派”了，被安排在某工厂烧锅炉打杂若干年，他完全不懂ZY专业，但在Z市英语比赛得了个第二名，出于“人才”安排的需要，加之机械局一个副局长和他同属一个民主党派，在该副局长庇护下到ZY厂做了副厂长。还有生产副厂长LWJ，他和Z厂长一样来自于规模较大的TL厂，由于机械局好几位副局长都是从TL厂上去的，LWJ原来是TL厂的一个车间主任，专向这几个副局长“拍马屁”、“拉关系”，结果就升到ZY厂做副厂长了。后来的事实证明，这两个副厂长的任命对ZY厂的消极作用非常明显，特别是专事斗争的LWJ对ZY厂的危害格外突出。
此外，ZY厂在20世纪80年代初期曾经是效益相当突出的单位，对于这样效益比较好的企业，上级机械局管理部门的干预就更为明显，不仅在于正常的干部人事任命控制，往往还有比较明显的吃喝摊派现象，以及上面领导安排子女、亲属“优质岗位”的“关系”腐败现象，这或许就是国有企业较为普遍的情形。总体而言，“关系”背景对于进入当时这样效益较好的工厂工作是至关重要的，这些附着于上层权力的私人“关系”无疑有着相当的负面作用，其主要造成的虽然还仅是养闲人与养懒人的问题，尚未直接形成结构性的矛盾冲突，但已经为后来的“派系”矛盾提供了组织环境基础。从1985年年初开始，ZY厂逐步实施厂长负责制，随着厂长生产事务权限的上升，1984年到任的Z厂长与原来的Q书记之间的矛盾日趋公开化，并分别形成了以各自为中心的两个主要派别，两派之间呈现出不断升级的“派系”斗争，这样的“派系”斗争直接导致了ZY厂由盛而衰②。
2.“派系结构”的逐步形成、斗争激化及其后果
从两派领导核心来看，Q书记与Z厂长在权力“斗争”背后无疑都有一定的私心：O书记觉得ZY厂是自己一手创办的，一心要将ZY厂经营为自己的天下；Z厂长则满心希望自己能再升一步，由此他既需要有更高的利润上缴凸显自己的政绩，又准备从ZY厂带批“自己人”出去。双方斗争局面的形成无疑有着两个人的人格特征与处境动机的作用，但根本上可能还是缘于厂长负责制实施以后某种双重领导体制的结构性动因。可以说，Z厂长与Q书记矛盾的公开化，引发了相当一批中层干部与积极分子的分化。在访谈中不少人都指出，当时Z厂长与Q书记家里面晚上都是门庭若市，两派人马经常各自到Z与Q领导家中交流信息，形成了比较明确的派系队伍。此外，前述重要科室生产计划科K科长是从厂长位置上退下来的，有几位车间主任及副主任跟随K而构成了另外一个相对较小的派别。为了进一步说明具体情况，我们首先需要对ZY厂党委领导下的厂长负责制的组织结构加以分析，ZY厂1987年所编的厂志中编录了该厂从1984年到1987年的基本组织架构图(见图1)，对理解党政二元的“单位”组织结构有一定的揭示作用。
图1 1984～1987年ZY总厂组织机构图
图1虽然没有清晰地划分出厂长与书记各自的权限，包括分管的技术副厂长、生产副厂长、副书记与工会主席的职权界限，但大致看来，生产经营与党政宣传两大块的“单位”职能分工还是依稀可见的。结合访谈资料来看，厂长直接分管企业日常管理与产品销售，技术副厂长负责分管技术科与动力设备科，生产副厂长则负责分管生产计划科、质检科和供应科。书记直接分管政工科(1987年更名为组织科)，同时还实际控制着行政科与劳资教育科，而副书记与工会主席则并不参与实质性的分管工作。另外，财务科与办公室虽然需要为生产与技术条线服务，但更多地仍是向书记负责。从与中层的关系状况来看，以厂长为首的“生产口”与以书记为首的“党宣口”存在着相当的势力划分，构成了两个主要的派别，企管办(全称企业管理办公室)主任HXL与政工科科长LHR分别是Z厂长与Q书记两派的重要参谋，虽然生产系统中多数车间主任或副主任跟随Z厂长，但在生产与技术条线上像供应科长YXM、技术科长WJF、质检科长SSX等重要岗位的中层干部都是Q书记一派的重要成员。在党总支委员中，两个外面调入的生产副厂长LWJ、技术副厂长XT与Z厂长形成了同盟，而副书记JRA、政工科科长LHR则是Q书记的重要人马，工会主席YB也紧随Q书记，K科长则如上所述是自成一派的重要人物。总体来看，Q书记始终占据着主动权与相对的斗争优势，这一方面是由于Q长期势力经营的结果；另一方面则是由于最终的人事推荐权与否决权主要掌握在书记手中，书记始终牢固地控制着核心性的党总支委员会③。当然，从ZY厂外部来看，机械局党委在人事、财务、重大生产决策方面才是最终的拍板者，且机械局书记与局长两者之间也存在着类似的权力矛盾，由此Q书记、Z厂长分别对上依附于局书记与局长，进而也部分卷入了机械局高层两派间的派系斗争。
1986年关于住房的系列事件，说明ZY厂两派的斗争开始趋于激化。所谓住房的斗争都是在私下进行的，公开分房里面的“猫腻”还是难于操作的。Q书记与Z厂长本人都有机械局分房各一套。“Q书记大概在1986年年初，悄悄地占了厂里面的一套房子，是想给儿子结婚用的。厂里开始没人知道，Z厂长从财务那边知道了，他就把这个事情告诉陈某某，陈是无房户，Z就让他直接找书记去要。那时候工人反正铁饭碗，陈是天不怕地不怕的那种人，也什么都不管，就和Q书记闹，跑到他家里去闹，弄得厂里面也都知道了。书记开始当然不想给，后来觉得这样下去不行，而且厂里头也风言风语了，万一闹到上面去更不好弄，最后只好把这套房子给陈了”。其后在1986年夏天，Z厂长周围的一批亲信动用公款私下买房，其中负责某营销部的WB，用营销部公款一次性买了5套公寓房，想自己几个人私下分掉，可能也给Z厂长本人备了一套，Z厂长之前应该对此并不知情。但是房子买了还没来得及分掉消息就泄露出来了，Q书记乘机对其加以攻击，并将已买的五套住房变成了一次公开分房。这次“买房事件”，已成为双方矛盾公开化的标志性事件，并成为后来Q书记一派向上“告状”以力图扳倒Z厂长的重要“罪状”。
就“主从关系”的根本内涵而言，下属对于上级的“效忠”无疑是第一位的。但在“忠”的价值观背后，让下属更为坚定的无疑仍然是个人利益与职位机会的给予。虽然这种利益给予常常难以公开表现为增加工资或住房分配，但却集中体现在重要机会或职位的分配方面，特别是在下属出了种种“问题”之时而给予的及时庇护。当然，尽管“忠”的价值观在“派系结构”的“主从关系”中是最为重要的，“不忠”、“反水”在这样缺乏流动的单位空间中将面临相当严厉的价值谴责，但改换门庭的现象从来并不少见。特别是Z在年龄上具有相当的优势，他的年龄优势似乎让人感觉其权力空间处于上升时期，因此一些精明人认为Q书记过两年退休以后还是要由Z掌权，所以开始倒戈，或者是出现了“脚踩两只船”的现象，这样的骑墙分子为众人所鄙弃，特别为核心领导所疏远，但这种现象其实并不少见：
“80年代中期任办公室主任的W某某，是Q书记一手提起来的，原来对Q书记巴结得很。办公室是厂长书记都要伺候的，W看着Z厂长年轻得多，估摸未来资本大吧，就和Z慢慢走得近了，Z看到他原来那么巴结Q书记，又有点不信他，他就有点脚踩两只船的意思。做办公室主任本来也不用多少本事，无非最重要的是拍好马屁。他以前最会拍Q书记马屁了，哄得Q非常高兴，所以他和Z走得一近，Q对他最光火了。他有些采购事情要批条子Q书记不给他签字，经常不同意购买，搞得他很难过，他后来后悔了又想回头，但Q书记一直对他不冷不热的。中层干部不是能上不能下嘛，Q书记有办法治他，后来有一段就把他派出去学习，他很担心自己位置被人家顶替了，虽然最终没把他位置拿掉，但他乖多了，基本都听Q书记话了。所以说，跟到哪边就得忠心，不然很可能两边不讨好……”(访谈HLP)
以上的事例也从一个侧面说明了Q的权力技巧，从Q书记与Z厂长的斗争形势来看，Q书记的派系势力的确占到了优势。Q书记逐步运用与上层领导的“关系”扳倒了Z厂长的两个重要同盟——技术副厂长XT和生产副厂长LWJ。XT对产品技术一窍不通，经常能够几个月在外面以出差开会为由，公款个人旅游，Q书记添油加醋地向上“告状”，终于在1987年年底把他拉下马来。随后，1988年上半年Q书记一派利用所谓的“生活作风问题”，集中精力打击整倒了生产副厂长LWJ，从而成功削弱了Z厂长一派的势力。对LWJ的打击遭到了LWJ本人的顽强反击，Z厂长也曾试图对LWJ加以救援，但LWJ“个人作风败坏”的道德问题在当时并不是Z所能庇护的，这个阶段可以说双方的矛盾已经全面爆发。XT与LWJ下台以后，继任的技术副厂长WJF与生产副厂长CZA均由Q书记向机械局举荐，可以说都是Q书记的重要心腹，此后则均成为90年代ZY厂的重要人物(详见下节)。
尽管Z厂长主要负责经营生产，但他并不能完全掌握生产方面的决策权，在关于企业发展决策的重大问题上，书记始终保留着否决权，两者的矛盾逐渐影响到了生产经营的重要决策。正如多位被访谈者所述，Z厂长在1987年下半年准备发展强力磨的新产品，但由于Q书记的否决而最终告吹，后来90年代的事实证明工厂正是发展了这一产品才摆脱困境的。可见，虽然生产系统属于Z厂长的势力范围，但关于生产与技术发展的重要决策上依然不能一票定音，Q书记对强力磨产品发展的否决，使得ZY厂失去了一次重要的发展机会，这或许可以称之为一次比较重要的“强力磨产品事件”。同样，在关于工厂发展的重大决策方面，Q书记也没有最终的决定权，与“强力磨产品事件”相对应的是更为突出的“买地事件”，Z厂长对于1988年年初买地计划的否决，使ZY厂在未来的发展中遭到了更大的损失。多位被访谈者都提及，当时工厂车间面积已经不够使用，总厂现址周围的一片地完全有条件买下来，当时这块荒地共有25亩只需20万元左右，厂里当时完全有这个资金，Q书记提出来其中一半可以砌车间厂房，另一半用来建职工宿舍。但由于是Q书记的提议，且土地购买与厂房建设将直接影响企业当年上缴利润，进而可能影响到Z厂长的短期“政绩”，于是Z就坚决加以否决，最终也导致了买地计划的“泡汤”。此后，工厂车间面积不足的问题，一直到90年代在郊区乡镇建立了MD分厂才加以缓解。总之，80年代后期派系斗争的激化，使得ZY厂丧失了较多的发展机会，直至最终陷入了经营困境。经营最终恶化的重要导火索则是1988年下半年的“产品涨价事件”，这次事件的始末充分体现了两派斗争的严重后果。
“大概1988年夏天的时候，Z厂长带着紧贴他的一个销售科副科长，到武汉去开了一次产品洽谈会，回来就商量着产品要涨价50％，也可能是那个副科长出的主意。Z这人一直就这样，其实他不懂，以为简单涨价利润就会升上去了。当时已经市场化了，产品随便涨价肯定市场要给人家抢走。开会的时候另一个跟Q书记靠得近的销售副科长就直接表示反对，但Q书记本人并没有吱声。后来涨价以后，客户一下子少了有一半以上，书记马上就出来说话了，说早就知道不能涨价，你们要涨价也不通过我，厂长气得没的命。像这样的事情也不是一次两次了，但这次结果太严重了，两个人斗得不管后果了，厂里蛮好的市场丢掉了，原来我们在全国都要占到一半以上市场，涨价以后就掉到只有20％多一点，大好江山就直接让人了……”(访谈SSX)
事实上，与其他多人的访谈大都佐证了非常重要的一点：以Q书记的见识，应该非常清楚产品涨价的后果，但他在关键时刻却保持沉默，实质上正是希望产品涨价造成相当的后果，以此来追究相关人员直至Z厂长的责任，从而使其也成为Z应该下台的“罪状”之一，因此适时的沉默与严厉的追究其实正是Q书记的权谋。但产品的大幅度涨价导致了ZY厂的大部分销售市场被山东J市的竞争厂家所替代，直接造成了ZY厂在80年代末较长期的经营危机。从宏观层面而言，自1987年始，国企引入和推广了承包责任制，承包制的全面实施意味着政府全面负责工资配给的时代已经终结，国有企业的工资、奖金也就与其效益直接挂钩了。正是在这样的背景下，随着市场化进程与企业逐步走向自负盈亏，ZY工厂内部的内耗斗争使得企业在80年代后期陷入了经营困境，全厂在80年代末90年代初的5年多中工资奖金都没能增加，还时常出现了工资奖金拖欠的情形。这样，ZY厂派系斗争的激化造成的严重后果，最终使得上层领导不得不高度关注。至1990年，Z市机械局的内部权力也已经统一，由外面新调来的X局长兼任书记职务，他了解到ZY厂的斗争情况，在1990年将Z厂长和Q书记先后就地免职(Q名义上是到龄退休)，从而终结了ZY厂一段激烈的派系斗争史。
(二)20世纪90年代的“人缘关系”笼络学：“德治领导”背后的“派系”暗流
M厂长在1990年10月正式接任ZY厂厂长兼书记，揭开了ZY厂发展历史的“新篇章”。在上层授权方面，M虽然取得了党政合一的“一把手”地位，但在国有企业其权力集中依然是有限的，M有效地通过“德治领导”赢得人心，进而巧妙地与一些关键人物发展了私人“关系”，对骨干下属“关系”笼络的成功运作基本稳定了90年代初期的厂内局面，但对M暗中抵制的“派系”暗流始终存在。90年代中期之后，ZY厂的经营形势相对好转但尚处于勉强支撑的局面，并成为Z市1996年首批改制的18家企业之一，“一次改制”的选举过程也显示了厂内延续存在的“派系”力量。“一次改制”之后趋于产权均等化的股份合作制构成了形式上“民主”选举的权力结构，进一步加剧了厂级领导讨好骨干下属乃至普通职工的某种“人缘关系”的选票政治。总体来看，这一阶段上对下笼络式的“关系”运作是以稳定压倒一切作为指向的，充分体现了某种以“和谐”价值为要旨的“人缘关系”笼络学特色。
1.“派系”暗流下的表面和谐：“德治领导”与“关系”笼络的成功运作
M厂长也是Z市本地人，1968年本科毕业于合肥工业大学机械设计专业，1987年被选调提拔为Z市电磁设备厂厂长(该厂规模较小，仅有300余人)。他在担任电磁设备厂厂长的3年间，该厂经营效益是Z市机械局的一枝独秀，这样他在来ZY厂之前就积累了比较丰富的管理经验。他的ZY厂厂长选任还不是简单的个人任命，而是代表着Z市机械局用人方式的某种革新。在80年代末，在Z市机械局所属的20家左右企业中，多数企业出现了经营困难，不少企业领导层中普遍出现了以厂长与书记为首的两派之间的派系斗争，对下属企业的厂长、书记重要领导的调整已经不可避免。1990年的这次调整共有6个厂的厂长替换，在形式上采取了公开招聘的方式。各个报名人在局领导会议上进行施政演讲，然后评委打分评定，M厂长的任命至少在形式上是公平的。与此同时，从宏观环境来看，90年代国有企业除了自身权限不断增加之外，更为重要的是在企业内部逐步实施了厂长、书记一肩挑的模式，即由厂长来兼任书记，从而实现了“两心”变“一心”，通过权力集中基本解决了派系斗争的结构性问题。诸如ZY厂这样的中小企业，书记最终都由厂长兼任了，但同时也明确规定，每年年终由局级机关考核各厂效益，不见起色的应聘厂长将重新调离，这种强化厂长权限的厂长负责制开始体现出责、权、利的统一。
但对ZY厂这样的国有企业而言，先前积累下来的问题并不会随之立刻得到克服。M厂长作为一个“外来的和尚”(这点与Z厂长有点类似)，刚到ZY厂的时候可以说是举步维艰(这点与Z厂长截然不同)。按照一般的说法，除了资金与市场方面的困顿，人事方面的矛盾是M厂长所亟须解决的核心问题。M在尚不清楚人事矛盾的情况下，首先采取的是稳定人心的做法，且始终是以维护ZY厂的整体利益为重。在80年代初期经济效益良好的形势下，不少人“托关系”、“走后门”进厂，在90年代初效益糟糕的情况下又开始纷纷动用“关系”要离开ZY厂，使得ZY厂出现了一些岗位空缺，整个工厂的生产经营形势相当严峻。M首先对上需要顶住压力，而不是只顾巴结上方领导，这种“以厂为重”的做法逐步赢得了多数干部职工的信任。与对上峰的适度抵制相比，M对内则注意通过个人“德治”来凝聚人心，M自己所住平房一直比较困难，1991年年初下大雨，不少住房都出现积水，他带头到厂里职工宿舍帮忙挖水，可是自己家里面却给淹了，自己的母亲给困在了床上，家里人打电话到厂里找M不见人，厂里工会有人赶到后为之动容。“淹房事件”为M赢得了很高的声誉与威望，后来他一直没有占用厂里的分房指标，直至1994年才由机械局为他解决了公寓房，因此厂里的干部职工对他都开始认可。在此基础之上，M亲自带队跑市场，在外出差过程中“艰苦奋斗”、“干实事”的精神更让大家敬服，并重新开始赢得市场，其领导能力逐步展现出来，个人权威也就逐步建立起来。
从结构层面来看，M形式上似乎在厂内拥有绝对的权威，但实质上党总支委员仍然是由机械局党委任命的，90年代初的党总支委员中除了组织科科长LHR、生产科K科长(即原K厂长)、党总支副书记JRA、工会主席YB之外，还有新提拔的生产副厂长CZA、技术副厂长WJF。其中，副书记JRA与工会主席YB能力偏弱，始终没有成为非常重要的人物，其余4人则构成了对M厂长的挑战。由此，尽管M身兼厂长与书记于一身，但在国有企业的背景下，作为一个外来者始终存在着被“架空”的危机，亟须达成与既有“实力派”的合作与妥协。在“德治领导”的背后，M厂长充分展示了与下属接触的“关系”技艺。总体来看，M当时在财务权与中层干部的人事权方面都取得了较大的权限。M对厂内原有骨干，特别是Q书记一派的多数重要成员采取了积极安抚的策略，他敏锐地认识到原先Q书记所倚重的组织科科长LHR已经成为Q下台后Q派中层骨干的实际掌门人，于是利用居住邻近的便利条件在休息日找LHR一起去洗澡，并对LHR尽量满足其经济利益需求，在奖金福利方面使其享受副厂级待遇，从而使LHR对他“心悦诚服”。与LHR科长相比较，K科长则不是能简单收买的能人，M对于K科长主要采取的是“礼遇”兼“分权”的办法。由于80年代末期“买地事件”的影响，ZY厂丧失了就近扩厂的条件，但新型产品的发展需要生产车间的扩张，1992年最终还是确定了在XL乡营建MD分厂。M厂长在此显示了非常巧妙的策略，借异地筹建分厂的机会将K科长从总厂调任MD分厂厂长，并享受副厂级的级别及待遇。M向K承诺不干涉MD分厂内部的人事与具体生产事务，一方面是基于对K基本道德与个人能力的信任；另一方面也显示了其高度放权的笼络手段。
比较来看，生产副厂长CZA与技术副厂长WJF则有着自身的派性力量，很大程度上构成了对M厂长的潜在威胁。CZA是西安交通大学的本科生，90年代初还取得了总工程师职称，在80年代末开始强调学历的背景下，名牌大学毕业生在Z市相当稀缺，所以他在Q的庇护下理所当然地成为ZY厂的生产副厂长。在众人的描述中，CZA是典型的“老好人”，工作能力则明显不足，在由K担任生产科科长时期，所有的生产任务几乎都由K来组织完成，CZA不需要也不能够完成什么生产方面的任务。在厂内，CZA对任何人都始终是客客气气，一到车间就给所有工人散烟，几乎所有工人都对这位“平易敬人”的领导爱戴有加，这在后来的第一次“改制”选举中展现无疑。与之相比较，技术副厂长WJF是一位“女强人”，且其丈夫是Z市规划局局长，叔叔是省机械厅的一位处长，外面的“关系”背景自然大不一样。她虽然学历只有中专水平，但的确是ZY厂早期的技术骨干，对建厂初期的产品发展起到了很大的作用，也算得上ZY厂建厂的元老之一，因此她自认为对ZY厂的发展居功至伟，自己完全能胜任厂长之职，对M的到来一直就有抵触情绪。比较来看，尽管CZA的领导排名在WJF之前，但CZA这样只会做“老好人”而缺乏工作能力的领导，实际上主要还是受到普通工人的欢迎，而WJF这样的建厂元老，则有着一批生产骨干相随，从而构成了对M的实质性威胁。
对此，M在没有带来外人的情况下，理所当然需要在ZY厂内部积极发展“自己人”。M积极扶植了能人DY担任技术科长，DY原来是Z市火柴厂的工人，自己后考入江苏理工大学机械制造专业学习，于1989年毕业来厂，他对各类产品的创新能力相当强，而WJF毕竟只有中专水平，虽然人也很聪明勤奋，但水平和DY相比始终有明显的差距。此外，在众人的描述中，DY在技改工作中能够担负责任，对其他技术人员比较宽厚，因此素有人望；而WJF的“私心”比较重，遇到技改怕真正负责，常常避重就轻加以拖延，对其他年轻技术成员的成果常会据为己有，甚至将年轻人成果变成自己署名去评职称的事情也发生过，其在技术系统中的“人缘”状况日益糟糕。但W作为建厂元老在生产系统中始终有一定的实力，在工人群体中也有较大的影响力。总体而言，诸如CZA、WJF这样潜存的实力派人物并没有直接对M厂长公开对抗，但潜在的“派系”暗流使得M的组织领导实践也不能按照事本主义的原则行事，而需要集中考虑与各方“关系”的和谐与平衡。对于难以笼络的反对派，M没有采取直接打压的策略，主要还是利用其自身队伍的分化来加以削弱从而壮大自身的力量，但M还难以在短期内取得绝对优势，这在1996年的第一次改制过程中得到了充分的体现。
2.“一次改制”的基本过程及其“民主”选举后果：“人缘关系”笼络学的巅峰
20世纪90年代中后期起，面临着整体国有企业经营的严峻形势，开始了全国范围的国有中小企业产权变革。1996年下半年，Z市启动了18家国有企业“改制”，这次“改制”根本上是要改变原有国企单独投资的局面，而融入干部、职工股份，通过员工持股来增加工作积极性，以此希望缓解国企经营的困难局面。Z市机械局选择了两家企业进行改制，其中之一即为ZY厂。据1996年的《ZY总厂实行“先售后股”股份合作制实施方案》，在改制形式方面，“实行‘先售后股、内部职工持股’的股份合作制。即将改制前的我厂国有资产经过评估、界定和剥离后所余净资产一次性地全部出售给内部职工，职工出资入股。股权仅为职工个人股，不设置国家股和集体股”。在具体实践中，由于实际银行负债总额超过了资产总额，评估剥离后净资产为负120万元，股本总额为260万元，拟定每1000元为1股，共为2600股。职工认购采取分配认股的形式，分配认股标准为每人5000元，即每个职工5股(实际分二期认购，1996年7月10日前认购了3000元，1997年3月底二期认购了2000元)；董事会成员的认股配额为职工认股配额的5倍，即25股；董事长的认股配额为职工认股配额的6倍，即30股；受聘的经营班子其他成员为职工认股配额的4倍，即20股；监事会成员也是职工认股配额的4倍，即20股。被聘任的中层管理干部为职工认股配额的2倍，即10股。董事会及监事会核心组织成员均由选举产生，提名候选人与实际入选者按照1.5∶1的比例进行。以上的持股比例，实质上是有利于普通职工的，且由于产权分散，在董事会、监事会选举中实行的是一人一票原则，企业内部管理形成了某种“民主”选举式的权力结构。
“一次改制”打破了面似平静的厂内领导格局，尤其是围绕董事会成员的选举展开了一场斗争。当时，技术副厂长WJF于1995年年底退休，生产副厂长CZA于是成为与M厂长竞争的急先锋，同时WJF也暗中联络了一帮人反对M而支持CZA。其结果是“人缘”最好的生产副厂长CZA得票最高，在全厂实际投票的486张选票中(按一人一票的原则投票)，达到了340张，远远超过半票；而M厂长仅仅取得了269张选票，略超过半票仅20余票。因此，多位被访谈者都特别强调这次改制的董事会选举体现了90年代初期“派系”力量的残存。尽管如此，M厂长毕竟取得了超过半数的选票，得以入选董事会成员。且当时机械局党委还保留了对总经理的最终任命权，入选董事会是能够担任总经理的必要条件，而并非得票数量第一就直接担任总经理。尽管CZA的得票排名第一，但以X局长为首的机械局党委领导看到了M负责ZY厂经营的成效，并且清楚CZA的能力水平，知道ZY厂如果让CZA做一把手的后果，最终还是让M继续担任董事长兼总经理，CZA担任常务副总经理。可以说，实施股份合作制之后，组织领导的权力架构产生了重要变化，亦即组织上层的领导权力授权基础出现了根本性的转变，笔者自制了示意图(见图2)来加以说明。
图2
ZY厂1996～2000年股份合作制期间组织领导机制图
由此图可见，“一次改制”使得权力来源开始由上层机关转向于基层职工了，虽然在最终的人事任免上，机械局党委还保留了一定的权限，对董事会成员出任一些领导职务进行干预甚至否决，并保留了对于总经理职务的最终任命权。1996年新选任的董事会成员也没有完全替换未入选董事会成员的副厂级领导，但日常权力中心已经开始转向董事会，1996年之后的董事会开始取代党总支成为组织领导的核心，重要的经营决策与人事任命都是经由董事会做出的。更为根本的组织权力机构开始转向股东大会，股东大会采取的是“一人一票”的投票原则，尽管需要3年才举行一次董事会、监事会的换届选举，但是这种普选使得权力的授权来源发生了自上而下的根本变化。按照逐步过渡的导向，未来所有的厂级领导都必须从董事会成员中产生，而董事会成员、监事会成员均由全体职工“一人一票”进行“普选”，这就使得普通职工“选票”的含金量大大增加了。
进言之，在“一次改制”之后，主要权力基础从上层“领导”转向了基层“群众”。由此，M厂长及其他厂级领导都更加需要良好的群众基础，即不仅要争取骨干积极分子，更重要的是要取得广泛的普通职工支持。在这样的情形下，“老好人”常务副总CZA最具有竞争优势。与之相比较，M虽然注重实干，但同样也出现了某种“讨好”普通职工的倾向。1996～1999年，在M开拓市场的努力下，ZY厂的经济效益进一步好转，在此基础之上，M的巧妙之处是通过股权分红来实现福利的均等化分配，在“一次改制”人均集资约5000元的背景下，每年配以1000元的收益分红，这样的分红在当时的中小国企已是不小的力度，这对当时的普通职工无疑是有吸引力的。也正是通过减少扩大再生产的工具性的平均分配，M才真正取得了竞争的优势。在1999年7月举行的第二次董事会、监事会选举中，M的选票达到了489票之多(总票数为512票)，以绝对优势排名第一，远远超过了其他众人。
与此同时，“一次改制”之后形成的ZY厂组织结构同样存在着深层次的“接班”问题。M出生于1943年，按照这种股份合作制的制度安排，仍然将在2003年左右退休。所以，90年代后期开始，厂内围绕他退休以后的厂长接班问题又产生了新的“派系”分化，其核心人物正是技术副总DY(即前述90年代初期的技术科长)与生产副总BZ，他们也分别各自在技术条线与生产条线上培植自己的势力。按照一位退休中层干部的说法，“DY的能力比较强些，但BZ和不少车间主任之间的‘关系’很铁，而且车间主任大都文化水平不高，担心D要做厂长会把他们都换掉，所以和B都贴得很紧。另外呢，就是金一车间主任TYG……TYG第一次选举以车间主任的身份进入了董事会，而BZ这次反而落选了，T就想取代B做生产副厂长。局里面当时还有最终决定权，BZ外面有背景，最后没有被拿掉副厂长的位置，所以TYG和BZ之间矛盾也不小。而且TYG管的是最重要的一个车间，他就自己要求决定车间里面的人事安排，M也就着他。反正M是要积极安抚好D、B、T，在3个人中间常常‘打太极’，这3人都有些自己的铁杆，M在当时的情况下没法建立起自己的绝对权威，反而要通过他们来拉选票吧”。可见，M在这里所展开的是典型的“关系”平衡术，在骨干下属之间保持某种中立是赢得各方支持的重要策略，即M在当时的体制下主要是本着“少得罪人”的态度结交于“各路诸侯”实力派，维持相对“和谐”以保证自身可以连续入选董事会才是最为重要的。
其后，中小国有企业产权的“二次改制”逐步纳入轨道，“经营层控股、经营者控大股”成为“二次改制”的基本方向。2000年年初Z市确定ZY厂为“二次改制”的试点，但开始并没有明确其产权变更的最终受益人。通过90年代后期的发展，ZY厂无论是产品还是市场可以说都已经是个“香饽饽”了。据多位被访谈者反映，当时机械局有几个副局长或是本人，或是家人，都有意要购买ZY厂，但是省政府2000年1号文件中的“经营者持大股”的明确提法成为M厂长手中的“尚方宝剑”。当然，也有其他副总及董事会成员产生了购买ZY厂的想法，特别是常务副总CZA表现得相当明显，但由副总购买难以在政策上找到依据。在这种形势下，由相关局领导鼓动而组织了局调查组进驻ZY厂，重点开展了干部职工“民意调查会”，其采取的策略是规定只要有一半以上被调查者不同意由M购买，ZY厂就须由其他人购买。可惜，让某些局领导遗憾的是，M厂长得到了广泛的支持，在所调查的50名中层干部和职工代表中，除了5人表示反对之外，其他人都赞同由M厂长购买ZY厂。有着这样的“干部和群众基础”，以省政府(2000年)1号文为依据，M厂长最终得以顺利购厂④。在最终的全厂无记名投票中，M的实际得票率超过了90％，说明多数干部职工包括一般工人对M也是支持的。由此，M成功地通过了“二次改制”并成为事实上的控股老板，这或许才是“人缘关系”笼络学巧妙运用的最终目标与实质成果，产权的完全控制也就预示着上对下“人缘关系”笼络学的基本终结。
(三)2000年以后的“朋友关系”动力学：“关系共同体”的发展与危机
2000年“二次改制”以后，由于企业产权的集中，M个人领导的绝对性地位得以确立。随着人才市场的逐步成熟，M引进与重用了一批重要骨干，这些人紧密围绕在M的周围，某种较为开放而又相对牢固的“关系共同体”开始形成。在这样的“关系共同体”中，M显示了其相当“仁义”的面相，他的重信用、讲感情、舍得工具性的给予为他赢得了相当一批“朋友关系”式的得力骨干。与此同时，各类人才的内外流动也越来越正常，呈现出某种以“义”为先、双向选择的“朋友关系”动力学特征。值得关注的是，ZY公司基本完成了向个人领导的民营企业的成功过渡，但职业经理人的接班取向并未显现，其骨干群体的“关系共同体”可能由于M个人的退出而终结。进言之，以个人“关系”领导为中心的“关系共同体”作为现代企业管理制度的替代物，尽管在中小民营企业发展过程中起到了非常积极的功效，却始终存在着人治领导的实质性危机。
1.“朋友关系”动力学的成功运作：以M为核心的“关系共同体”的逐步确立
“二次改制”之后，M已成为事实上的控股老板，但“稳定”依旧是M加强领导的前提条件。M在“二次改制”之初即提出了“分流不下岗、增效不减员”的口号，在ZY厂改制合同中也对工人权益维护有相关条款，M对个人承诺及合同条款的履行兑现在普通职工中还是颇得“人心”的。一些普通工人都反映，M对待工人总体上比较宽厚：一般工人基本工资都是透明的，节日加班费是平时工资的3倍，周末加班费是平时工资的2倍。除了工资以外，2005年以后普通工人的公积金、养老金缴纳逐年递增，普通工人的月均收入到2009年接近3000元，这在Z市的生产型企业中已经是不小的数目了。此外，M对家庭困难或大病职工表现得比较有人情味，在保留其工作的同时额外地一次性私人给予5000元的生活补贴，对于个别有偷盗产品行为的工人的处理也比较仁慈，最多是离职而不会追究法律责任。与普通职工相比，M在2000年以后的工作重点无疑逐步转向了骨干人才方面，M首先要解决的就是“位置”问题。当时，与M年龄相近的一批中层干部，大约有8～10名，都大致要在2002～2005年间退休，M一方面要把他们的位置腾出来，但又要照顾好他们，其中多数人还是M在“二次改制”中的鼎力支持者。于是，M在2001年到2002年将他们分批升格为“厂长助理”，享受副厂级待遇，也就是让他们把原来中层干部的职位空出来，在收入上提高一截“养老待退”，然后把一批年轻人提到中层干部的重要岗位上来。对这批老干部，M自己还将其类比为中央80年代所设的“中顾委”，从而非常策略性地通过“老干部养起来”的巧妙办法解决了“位置”问题。以稳为主、安定人心的做法赢得了老、中、青各级骨干的支持。
可以说，M在妥善处理好了普通职工与退休老干部这两头的基础上，即开始积极地发展与一些重要骨干人才的“关系”了。在具体个别性的“关系”运作中，M显现了相当高明的区别针对性策略，这种“关系”差别首先当然是体现在奖金分配方面。按照已退休的原财务科长的说法，即使在90年代，M也开始具备了一定的经济分配权，每个中层干部的年底奖金都是由M本人掌握，M一般都是根据各个人的工作量和贡献来决定具体数额，这也是M在90年代能够与一些中层干部迅速发展“关系”的重要依据，但当时奖金份额总体仍旧按照副厂级、中层干部、车间主任的等级位置来加以分配，同一等级身份内部的分化差距仍相当小。2000年以后这种分化被充分地拉大了，同一级别内的差距可能要翻倍，一些重要技术及销售中层干部的年底奖金可以超过个别次要的副厂级领导。此外，M的“人情”策略相当多元化，他针对不同人群与个体常常有着不同的处理方法。对于一些即将退休的生产技术骨干，M采取的是积极留用的策略，这些骨干所能创造的经济效益是明显的，由于多数退休留用骨干有一定的退休金，M对他们常常并不需要支付较高的薪金，而关键是运用长期交往性的稳定“关系”来加以维系。如金二车间主任WSD就表示自己之所以愿意退休留用，主要是感念M平时待自己不错，在退休金外每年能在厂里工作拿3万元也知足了，虽然到宁波打工应该能拿到五六万元，但对那边情况也不熟，要离家在外就算了。
不同于WSD这样的生产车间主任，M对非常重要的技术骨干YXJ的重视程度更为突出，YXJ在ZY公司的重要性可以说目前还是难以替代的。2004年以后，随着企业规模的不断扩大，M逐年引进德国生产设备进而取代了2000年之前的设备。然而，这些设备修理所要求的技术含量也相应提高，从德国请技师来厂修理的费用非常高(除了按照德国薪金水平支付工资外，还要承担路费、住宿费)，公司在设备维护与修理方面虽然也在着力培养年轻人，但其技术水平一直不能和YXJ相比。由于这样的原因，M对YXJ这样的重要人物的退休留用则超过中层干部的基本待遇，2008年的留用年金即达到了10万元以上。且M对YXJ在工具性给予之外，也特别加以尊重，甚至每年春节主动给Y打电话拜年。再如，M对高级技师RY则通过解决其女儿工作的办法，使其对自己感恩戴德。RY对此是这样陈述的：“M这个人讲义气，把你当朋友，和我们老员工私人关系都不错，我女儿上的机械技校，毕业了工作难找，M主动过来说让小孩到厂里来吧，我当然感激他了。我本来在质检科待得蛮舒服的，有什么问题临时到车间看一下就行了。为什么一把年纪了还到这边分厂(笔者注：指MD分厂)车间做主任，每天在车间里面忙得没停，还不是感觉和M处得不错，愿意给他出力啊。撇开工作的话，他和我们绝对是朋友，人心处人心嘛，他对我们不错，我们只好加倍工作了，想办法把工作做好。”
M在安定团结好既有人才骨干队伍的基础之上，迅速展开了针对外部“人才”引进的“关系”互动。M在完全掌握用人权之后，引进了一批高层管理人员，现有的管理副总：XTS、生产副总WXT、销售副总LF都是外部引进的。从90年代到2000年以后的人才引进也伴随着体制方面的阵痛，这在生产副总WXT长达10年的引进过程中体现得非常明显。早在90年代初期，M与W在一些行业协会的会议上就有接触，并有意向请W过来工作。到1995年，W原先所在的山东J市同类竞争厂家和美国WT公司合资了，M又让人再请W过来，但是W所在企业已经是外资待遇了，Z市ZY厂当时连加工资还要由机械局审批，M由于权力有限而不得不作罢。直至2000年“二次改制”以后，在体制待遇解决的基础上，W在2002年最终才过来。在对WXT的个人访谈中，他详细描述了2002年过来之前的境遇以及后来的感受：“M总对人是非常讲信用，就我来讲，我2002年自己过来的，当时承诺的房子、老婆工作、小孩上学、收入待遇后来都一一兑现。这么几年来，我们一直处得很舒服。我以前是在山东J市Y件厂，收入也不错，国内原来两家企业规模差不多，我原来一直在那边负责生产，后来美国人来合资了，他们的股份占到了51％，过了两年干脆成了他们独资了。美国人原来定了两个人选做一把手，我也是候选人，合资谈判的时候最后就确定了那个人，那人后来就一直要排挤我，有几次到美国参加培训的机会都有意地不让我去。我后来就很恼火，和上海那边的总部也说了：两个人只能留一个，如果他一直在我是肯定要走的。美国人的那种企业文化，表面上看的话也是以人为本的，说什么员工是企业的财富，但实际上还是实用主义，不会容忍这种领导不和的。用那个赶我走的一把手的话来说就是，企业离了谁都照转，我就这样被牺牲掉了。于是就决定过来了，M总给我的条件也很优厚了。后来我的收入基本每年都有上调吧，现在我对厂里的贡献也没有之前大了，M还是一如既往吧，这个人讲义气，不会过河拆桥，的确是个能得人心的好老板”。
与之相似，管理副总XTS原来在某国有大中型企业HC公司担任副厂级领导，2001年左右和M总也是在某机械行业的会议上相识。当时M就想让X到ZY厂来，但X当时还比较顺利不愿意过来。直至2005年HC公司及其上级主管部门的人事斗争日趋复杂，据称也是受到“派系”斗争的波及，XTS的地位岌岌可危，在这种情况下他才到ZY厂担任管理副总。此外，2005年同年引进的销售副总LF则原来是Z市RZ区外贸局副局长，在机关因为“生活作风问题”而升迁无望，这才到ZY公司担任销售副总。可见，M引进的一些有特长才干的副总，往往都是在他们个人相当困难的时候过来的，毕竟Z市的城市规模与ZY公司的发展平台并不占有优势。但也正是这些危难时机使得这些副总来到ZY公司后对M相当感激，此后与M的各种互动更强化了M的这种个人威望。
随着企业规模的扩大与整体质量的提升，ZY公司的吸引力也在不断上升。在90年代中期，随着外企与民企的日渐增多，ZY厂一些有学历、有能力的技术人员外流现象一度曾比较突出。但M是有心人，M与这些能人直接或间接地保持着联系，在他们离开之际就表示了欢迎他们回来的态度。2000年“二次改制”之后，M也的确没有拘泥于“面子”上的障碍，对外流人才的回流非常大度。与此同时，收入水平的逐年提高则为人才的回流提供了必要条件，技术科长LJL、质检科长GLH、金一车间主任LW都是90年代流动出去2000年之后又回来的重要技术骨干，被誉为ZY公司支撑技术工作的“三大金刚”⑤。按照M本人的说法：“这些回流人才的技术条件好，也熟悉厂里面的管理模式，比一般刚来的大学生有很多优势，很多大学生要三四年才能上手熟悉工作，只有有经验的人才才是我最需要的技术骨干。”而这几个人也表示之所以愿意回来，主要是感到M厂长对人很重“感情”，气度很大，感觉自己回来跟个好老板还是对自己很重要的。特别是按照技术科长LJL的说法，M厂长几次请自己回去，最后还带着儿子小m亲自到LJL家来相请，颇有点“三顾茅庐”的礼遇了。
当然，M与骨干下属间也不可能没有矛盾而达成所有“关系”的和谐发展，如技术副总DY原本是M在90年代的“亲密战友”，“二次改制”之初与M合作得仍然挺好，但DY较强的成就动机还是促成其最终离开ZY公司自己“单干”做老板了。尽管市场条件下不可避免地存在着部分“关系”的衰退，但是M以诚待人的做法总体上取得了相当大的成功，原企质办主任将他待人的策略归结为“一人一策”，他对待不同的下属始终有着不同的交往方法，但总体上都是本着“需求满足”的原则，逐步形成了一个以自身为中心由多种“差序”关系构成的“关系共同体”。毋庸置疑，这种针对骨干下属的紧密“关系”互动随着市场竞争的引入而具有崭新的结构性意义，其更多地是由市场竞争与人才稀缺的形势来决定“关系”互动的“差序”态势，这样的上下属关系更接近于某种既注重绩效又富有人情味的“朋友关系”。这种“朋友关系”是市场条件下契约关系在企业组织内部向深度合作私人关系的发展，因此也就带有非常明显的个人交往属性，其朋友之“义”也体现出了交往“长期性”与双向“可选择性”的综合，总体上可将其归之为某种去权威化的“朋友关系”动力学特征。
2.成果的分享与潜在的危机：个人领导及个人“关系”的难以替代性
在M的成功领导之下，ZY公司2000年以后迅速发展，不仅成为Z市改制企业中的翘楚，在全国同行业中奠定了“龙头老大”的地位，在国际竞争中也具备了相当的竞争力。需要说明的是，M不仅是对当下有用之人施以恩惠，对曾于己有恩之人同样是大力回报，其知恩必报的个性让他有口皆碑，成为拓展其个人声名、进一步赢得“人心”的重要动因。M至今对于当年全力支持他“二次改制”的一批“老干部”仍有特别回报，现已退休的8名中层干部与2名副厂级干部自2005年起每个月均聚餐一次，地点即在某退休中层干部经营的茶舍，每月费用几百元均由M来承担，M本人有时还会亲自赶来参加。除此而外，每年年底M还会请这10位“功臣”吃饭并给每人2000元的红包，对其中4个更为核心的成员则要再请一顿饭并且再多给2000元的红包。这4位核心成员及其家属还参加了2006年厂内核心骨干的“香港游”。在一些退休的“老干部”看来，M的这种恩惠其实也是对他们的一种回报，他们现在对M来说虽然没有工具价值了，但M“是有良心的人”，“虽然这些钱现在也不很多，但说明M是记得我们的，而且工厂的退休金很低，这样的年底红包对改善我们生活也很不错了”。
除了对这些退休“老干部”的恩惠之外，对于普通职工这样的“差序”外围人群，M也非常善于通过各种企业文化活动加以团结，尤其是通过组织全厂旅游活动来凝聚“人心”。ZY厂的旅游文化在Z市是很有名的，在股份合作制期间1997年即组织了全厂外出旅游，“二次改制”后自2000年起，每3年组织全厂职工旅游，共计3次专列、一次专船。3次专列分别到福建武夷山、广西桂林、山东青岛，一次专船到江西庐山，并通过电视宣传，在Z市形成了较大的影响。由此，M在Z市的口碑很好，不仅被官方评为全国“五一”劳动模范，在民间也声名甚好。以上种种人情化的作为固然有着M鲜明的个性特征，且市场竞争条件下的“能人”始终还是M发展私人“关系”的重点，但诸多举措也说明M的个人领导占据了支配性地位。为了进一步理解市场环境下组织领导上下属“关系”的组织结构背景，我们也把ZY公司“二次改制”后逐步成熟的组织结构图(由ZY公司企质办提供，见图3)列出来以便于理解。
图3 ZY有限责任公司2005年起的组织机构图
从图3来看，“二次改制”之后，M在ZY公司兼任了董事长、总经理与党委书记，其绝对权威毋庸置疑。与此同时，2000年后尽管ZY公司的党员人数迅速超过100人，党总支委员会升级为基层党委会，但该党委会在各方面均已趋于边缘化。M的个人领导显然占据了绝对优势，这种趋于民营企业“个人领导”的组织架构也就与80年代党政二元的组织结构形成了鲜明的对照。吊诡的是，在计划经济体制下工厂内部权力分散制衡的“单位”组织中，反而出现的是趋于集权化的“主从关系”依附式的上下骨干“关系”形态，而在市场经济体制下权力一元集中的“企业”组织中，反而显现出趋于人情化的“朋友关系”交往式的上下骨干“关系”形态，其结果是在组织结构层面形成了“派系结构”与“关系共同体”的鲜明对照，不同的组织绩效后果也就显而易见了。
绝大多数被访谈者都认为企业目前的发展成功，首功无疑是M的个人领导及包括以其个人为中心形成的领导团队，但这样的个人领导及其个人“关系”团队也为企业的未来发展埋下了潜在的危机。这主要是由于M的儿子小m似乎越来越明确地成为企业的“接班人”，而多数骨干似乎并不认同由小m接班经营。M原先有两个儿子，后来二儿子在90年代中期由于工伤而去世，因此小m就成为事实上的独子(M没有女儿)。小m中专学历，原来在其他工厂从事一般行政工作，后其所在工厂倒闭后2003年即来到ZY厂，先后在MD分厂、企质办、技术科等多个部门锻炼，自2009年1月1日起，小m就任总经理助理，开始全面介入管理事务，厂里的企业协调会、生产发展会都参加，对厂里的方方面面也比较熟悉了。因此，不少人都断定小m将是企业未来的接班人。尽管在对M本人的访谈中，M表示自己以后退下来，经营权是否交给小m还没有最终确定。然而，综合各方面的情况来看，多数被访谈者都认为，小m接班的趋势已经越来越明显，但小m甚至还没有独当一面地负责过一个部门的工作，因此众人对他的工作能力深表怀疑。
总体而言，权力集中与“一人一策”的人情动员本质上是一致的，权力集中＋恩情广施的领导方式也是与领导者的个人能力特征密切相连的。在M“人情化”策略的背后，其实是组织内部个人权力的高度集中，特别是体现在决策权、人事权与财务权3个方面，当然“人事”与“财务”本身即是M展开“人情化”策略的重要工具。但一些副总从自身工作与长远发展的角度来看，则开始积极关注于决策权的分享。诸如管理副总XTS与销售副总LF也开始对于M在决策权力方面的集中有所不满，对未来发展存在着不同程度的担忧。生产副总WXT则表示，将来小m可能并不足以担任企业老总的职务，如果由管理副总XTS来担任老总则是较好的选择，M虽然对自己有恩，但是像这样的企业发展大事，还是不能简单地感情用事。可见，在现有的组织领导关系中，社会关系中的“恩情”或者“人情”可能并不会简单地实现代际之间的传承，一批紧跟M的副总及各类骨干并不能轻易接受小m的领导。因此，个人领导及其个人“关系”的难以替代性始终潜藏着极大的风险，决策权高度集中及其潜在的“接班”问题已经成为ZY公司未来发展的深层危机。
四、本土“关系”理论的拓展与组织领导模式的再定位
无论如何，从本个案的组织变迁来看，组织领导“关系”形态的变化或许是其中最为重要的特征，20世纪80年代的“主从关系”依附学→90年代的“人缘关系”笼络学→2000年以后的“朋友关系”动力学的渐次转型暗含了从计划经济体制向市场经济体制过渡的结构性背景。就组织结构层面而言，80年代直至90年代单位内部以不同领导为中心的“关系”联结形成的是内耗性的“派系结构”，而2000年“二次改制”之后以企业家为中心的“关系”联结所形成的是内聚性的“关系共同体”，从而实现了从“派系结构”到“关系共同体”的组织结构转型。尽管这种组织结构转型与“关系”形态变迁，并不能代表社会结构与社会关系的整体发展方向，但至少应能说明不同体制背景下组织领导的“关系”形态有着显著的差别：“忠”字打头之“主从关系”依附学正说明了官僚化组织中权力本位、特殊主义的“集权式领导”特征，以“和”为贵之“人缘关系”笼络学暗含着群众化组织中人情取向、特殊主义的“人缘式领导”特征，而以“义”为先之“朋友关系”动力学则显现出市场化组织中人情取向、事本主义之“人心式领导”特征，其各自蕴含的文化传统与场域背景则需要从理论层面进一步加以拓展。
(一)“主从关系”、“人缘关系”、“朋友关系”渐次转型的本土意涵及理论拓展
事实上，国有企业的改革过程似乎较少受到社会学界的关注，而在经济学界与管理学界长期以来则无疑是与政策实践密切相关的重要问题，产权多元改革、改善经营管理乃至于职业经理人市场的构建始终是争论的焦点(张维迎，1995；林毅夫等，1997；李新春，2001)。本文并没有讨论是选择产权变革抑或改善管理的宏观政策问题，只是想通过微观个案呈现出其产权变革过程中组织领导模式及其上下“关系”形态的脉络演变，进而从这种典型个案演变中来理解中小国有企业产权变革的内在依据。尤其在时隔10余年之后，国有企业的改革针对大型国企与中小型国企的发展路径已然明朗，更深入的实践回顾与理论阐释可能有着更为重要的意义。由此，该个案在某种意义上正说明对充分发挥中小企业领导团队的积极性而言，产权有效变革与外部市场机制都是必不可少的，但此种产权变革的内在问题在于所选择的产权受益者能否带动企业有效发展，并且其产权继承与控制权交替中的危机始终存在。总之，本文并非从宏观政策层面上探讨国有企业改革的应然性问题，而是要从微观与宏观的衔接中考察宏观体制变迁所引发的微观组织案例的具体转型过程，同时这种对组织结构转型的深度案例分析应该又有助于理解宏观体制变迁特别是中小国有企业产权制度变革的微观动因。
具体而言，该个案企业自20世纪80年代初开始的经营管理体制变迁，主要经历了80年代(书记负责制→党委领导下的厂长负责制)→90年代(兼任书记的厂长负责制→“一次改制”之后的股份合作制)→2000年之后(“二次改制”之后民营企业的经理负责制)，组织领导层的上下关系恰恰反映了某种接近于“主从关系”→“人缘关系”→“朋友关系”的渐次转型。尽管人物个性及具体际遇有较大的差别，但其组织领导“关系”实践始终带有明显时代背景的结构性要素，总体可以就这3个阶段做出组织领导“关系”形态的基本判断：(1)在改革之初至80年代末，尽管企业经营权不断下放，但单位制主要的行政职能没有发生根本变化，尤其是党委领导下的厂长负责制造成了党政二元的行政结构，以“主从关系”为主要关系形态、在Z厂长与Q书记之间形成的对立性“派系结构”成为组织内部权力斗争的常态，其基本的内耗式组织结构是企业成本过高而不得不进行改革的重要动因之一。(2)90年代初，面对企业经营困局，新上任的M厂长在兼任书记的厂长负责制背景下，表面上拥有了优先的权力地位，但实质上却亟须笼络原有的派系骨干成员以发展“人缘关系”。特别是在产权趋于平均化持有的“一次改制”以后，企业转为所有职工相对平均持股的股份合作制，其“一人一票”的选举机制使得组织领导更加趋于中庸、平衡、少得罪人的“人缘取向”，某种以争夺选票为指向的“派系”暗流依然存在，这种微观层面的消极后果可能正是产权民营化的“二次改制”的内在依据。(3)2000年“二次改制”之后企业事实上转为民营企业，M作为控股经理实现了对内部的完全控制，但在外部市场竞争的作用下，M对其所依赖的各类人才更为倚重，其“人情”、“面子”的策略选择充分显现出对重要骨干下属的“朋友关系”式的动力机制，总体呈现出按照贡献而确定职位及待遇的“关系”绩效主义，同时对各层员工及普通工人都加以保障的人情化策略，这种基于企业家个人领导的内聚式组织架构应当是部分中小国有改制企业得以成功的重要动因。
进言之，笔者以为该个案分析有助于在以下3个方面深化认识：一是从其原有计划经济背景下的组织领导“关系”实践，来解释传统中小国企发展困顿的部分组织结构原因；二是从当前市场经济背景下的组织领导“关系”实践，来解释某些国企改制成民企以后得以成功的组织结构动因；三是考察这种社会结构转型过程中，组织领导“关系”实践的基本形态转变所反映的不同文化传统的选择适应性。这样的问题指向即是要在体制变革创新与文化传统承继两者之间打通桥梁。事实上，文化与制度相关联的问题聚焦可能就涉及对“关系”与“差序格局”概念的深入探讨，“差序格局”所指称的“个人关系”或“私人关系”尽管不能包容中国社会中所有的关系形态，但在政治、经济、社会等不同组织场域应当均有所渗透，其基本表现方式可能也有着相应的差别。换言之，所谓“差序格局”中的“个人关系”原本起自于血缘或姻缘等家族亲缘关系，而在家族之外更多是一种较为类似的拟亲缘关系，但这样的拟亲缘关系在不同的组织场域背景下理应有着不同的表现形态及其组织结构后果，不同“关系”形态的本土意涵与实践逻辑则可能需要从传统社会结构及其文化脉络之中加以理解。
事实上，就传统中国而言，“家”与“国”始终是最为根本性的社会与政治单元(沈毅，2008)。这种拟亲缘“差序”关系在以“国”为中心的官僚场域中，特别容易形成以“忠”为要旨的“主从关系”，只要出现不同的权力中心，极易构成传统政治“官场”中比较常见的权力激烈斗争的“派系结构”。我们可以认为，华尔德所关注的“主从关系”并非是“单位制”独有的新生关系形态，而更多可以视作中国“官场”中上下关系的基本常态，“主从关系”中核心性的伦理价值是为官僚场域中的“忠”，并且常常不是指向于共同体整体的“公忠”，而是上下级官僚之间的“私忠”(刘纪曜，1982)。在这样“你死我活”的官僚“派系”斗争之中，同一“派系”内部盛行的是由下而上附着于权力的“主从关系”依附学，其组织领导模式可以归之为某种法家“权谋”传统的“集权式领导”模式。在“集权式领导”模式之中，“主从关系”构成的是特殊主义性质、上下权威差距相当明显的“关系”形态，只有在权力集中一元化的典型“君臣关系”之下，才能形成比较稳固的行政组织体系，一旦出现组织内部的权力分散制衡则极易造成公开激烈斗争的“派系结构”。
与以“国”为中心的上层官僚场域的“主从关系”不同，在以“家”为中心的基层民间场域比较盛行的应当是“人缘关系”，这种“人缘关系”在乡土社会可能更直接地表现为“差序”式的血缘与地缘关系。即如本文个案的“股份合作制”这种实行小范围的直选民主体制的情况下，乡土性“人缘政治”的重要性就充分显现出来，此种体制中上对下的“关系”笼络学特征非常突出，少得罪人、中庸平衡等“以和为贵”的人际交往方式就会凸显出来。尤其作为组织领导，更需要积极培植群众基础，同时在不同“派系”之中采取平衡策略，才有可能得到最大程度的支持，这种至少要维持住表面“和谐”的组织领导模式，可以归之为某种道家“隐忍”传统的“人缘式领导”模式。在“人缘式领导”模式之中，“人缘关系”构成的是特殊主义性质、上下权威差距明显弱化的“关系”形态，在不同领导竞争的态势下也能形成某种趋于隐蔽的“派系结构”。在传统中国的政治社会中，如果说“主从关系”依附学的实践逻辑主要作用于“国”之官僚政治之中，那么“人缘关系”笼络学的实践逻辑则更多作用于“家”之乡土社会之中，当然下对上的“关系”依附与上对下的“关系”笼络常常是共同存在的，只是在不同场域背景下常常更加凸显出其中的某个面相，两者的共性则在于其特殊主义性质的“差序”关系都有着因“人”废“事”的倾向，且均具有相当封闭的无选择性交往特征，常常由于公开的内耗斗争或者维系表面的和谐而偏离组织发展的正式目标。
在“家”与“国”之外的中国传统社会常常又被称作为“江湖”，真正突破乡土场域与官僚场域而在中国社会中起联结作用的正是紧密性的“朋友关系”，其核心性的伦理价值是为民间日常生活中的“义气”，这种民间日常生活中的“义气”与儒家传统所肯定颂扬之“义”有着一定的相通性。就其积极意义而言，这种“江湖”之“义”或“朋友”之“义”在中国传统“商场”中发挥了至关重要的作用，在众多商业组织建构中往往是非常核心性的规范要素(当然，“江湖”之“义”在消极意义上也容易形成诸如“水泊梁山”之类的民间帮派组织)。在市场环境下，中国式以“义”为先的商业关系或雇佣关系虽然有着其市场契约基础，但彼此的交往深度却又超越了契约性关系，而形成“你中有我，我中有你”，彼此利益逐步融合的“朋友关系”。在某组织内部，则常常趋于构成以某个人领导为中心的某种内聚性的“关系共同体”⑥。就其基本意涵而言，“关系共同体”中双向选择的“朋友关系”具有相当的对等性，进而显现出比较开放的可选择性交往特征，这种“人心”换“人心”的组织领导模式可以归之为某种儒家传统的“人心式领导”模式。“人心式领导”模式趋于按照事本主义的原则来确立“差序”关系的亲疏层次，同时兼顾对弱者的人情化处理，采取传统儒家兼顾情、理、法的“仁义”传统。
由此，本文力图要挑战霍夫斯塔德、郑伯壎等心理学者在组织领导研究中的文化主义立场，强调不同文化传统的“关系”实践有着各自组织“场域”的体制背景，同时本土“关系”文化传统的丰富性显然也不能简单地等同于社会学与政治学较多关注的“主从关系”，而需要动态地考察不同体制背景与不同“关系”形态之间的选择亲和性。以“主从关系”为主要关系形态之“庙堂”可能正构成了与以“朋友关系”为主要关系形态之“江湖”的对立面，“忠”与“义”之间常常并不一致而存在着相当程度的矛盾冲突，两者在意识形态上的法儒对立应当构成了本土组织领导中的主要张力。此外，“人缘关系”则可能主要作用于传统的“乡土”场域之中，以“和”为贵的价值形态与行为实践以某种“外儒内道”的方式作用其间。由此，我们大致可以发现，本文对组织领导考察所得出的不同“关系”形态在传统社会中可能也有着不同的作用场域，从而承载着不同的结构要素与文化意涵。进一步根据既有的文献梳理及个案调查的材料整理，笔者发现“特殊主义—事本主义”⑦、“权力优先—人情取向”是理解组织领导上下“关系”中的两个核心维度，其两两交叉共构成了4种“关系”形态(如表l所示)。
具体而言，“官场”场域中的“主从关系”形态体现的是某种权力优先的特殊主义关系，“乡土”场域中的“人缘关系”形态体现的是某种人情取向的特殊主义关系，而带有“江湖”色彩的“商场”场域中的“朋友关系”则显现出某种人情取向的事本主义关系。与这3种个人关系形成鲜明对照的是，西方科层组织中的“科层关系”则主要是为某种权力优先的事本主义关系。“主从关系”、“人缘关系”与“朋友关系”在西方社会文化的组织领导实践中可能也常常出现，但其内含的中华文化传统则是独具本土意义的，“科层关系”在中国一些逐渐现代化的组织形态中虽然逐步建构起来，但似乎还不能迅速地成为主流。以这样的分析框架来看，特殊主义—事本主义的维度区分恰好说明了3种本土“关系”形态的不同组织结构后果，“主从关系”与“人缘关系”都指向于特殊主义指向的“派系结构”，而“朋友关系”则趋于事本主义取向的“关系共同体”。当然，由“主从关系”与“人缘关系”所分别形成“派系结构”的显著程度、斗争烈度与联结方式可能都有着显著的差别。从权力优先—人情取向的另一个维度出发，依稀可见不同场域中的“关系”形态也伴随着不同的权力运作机制，“人缘关系”与“朋友关系”两者似乎都倾向于某种人情取向的“软权力”运作，虽然其各自作用的组织场域背景与文化传统内涵有着质的区别。
进一步来看，本文以上所尝试的本土“关系”形态的分析，在理论层面即面临着“差序格局”及“关系”理论能否用“社会资本”理论所解释的问题(翟学伟，2009)。笔者以为，中国社会的“关系”现象之所以不能轻易为“社会资本”理论加以涵盖，根本上是要认识到“关系”理论与“社会资本”理论各自的指向性与局限性，特别是“关系”现象的矛盾性与丰富性需要从自身的社会结构与文化传统的勾连处加以解释。当然，长期性交往之个人“关系”的基本运作逻辑在西方社会的政治、社会与经济领域中可能同样存在，但“主从关系”之“忠”、“人缘关系”之“和”及“朋友关系”之“义”，始终带有更为明显的中国文化传统与组织场域特征。比较来看，在3种不同“关系”形态的价值导向与行为实践中，官僚场域之“主从关系”所突出的“忠”之价值导向始终是最为脆弱的，“反水”、“改投门庭”等现象是极为常见的，此中的上下“关系”尽管也是长期性的紧密互动，但其暗含的纯粹功利性特征往往是“人一走，茶就凉”，这在传统中国的政治场域中应当屡见不鲜，其“主从关系”的广度与深度可能也是其他社会文化中少有的。当然，“朋友关系”之“义”也存在着低于预期乃至出现背叛的可能性，特别是市场条件下朋友之间由于利益矛盾同样可能反目成仇，但真正够“铁”的“朋友关系”则往往是长期稳定的，甚而中国社会中“过命”相交的“朋友关系”是西方社会的个人主义个体所难于理解的。在此之外，某些基层社会组织乃至群众团体中的“人缘关系”所突出的“和”之特征，其所隐藏真实情感的中庸、平衡的种种“关系”技艺则更加具有相当明显的中国文化传统特征。
可见，对不同“关系”形态所可能承载之组织场域背景与文化传统内涵的忽略，是“社会资本”理论在解释多重“关系”现象的瓶颈之所在。如果从更深层次来看，以上“主从关系”、“人缘关系”及“朋友关系”在组织层面的共性在于，均可归之为对组织科层制形成实质性替代的个人关系，亦即中国文化传统下多重“关系”形态的最主要共性是构成了对实质性“制度”的替代。比较而言，科层制组织中的“社会资本”主要用以指对组织正式制度起辅助作用的人际信任、非正式组织等面相，即组织社会资本所起到的积极作用只是对科层制的辅助性补充而非替代。而在“人治”型的组织结构中，组织领导的成败常常是“成也‘关系’，败也‘关系’”，不同的“关系”形态已然成为组织能否良性运行的关键，“关系”并非是对组织科层制的补充而构成了实质性的替代。“关系”对科层制的替代有可能造成组织领导失范，亦即造成一系列徇私舞弊、公开激烈斗争的“集权式领导”，抑或中庸保守、为和谐而和谐的“人缘式领导”，但也可能最终形成精诚合作、凝聚力极强的“人心式领导”。不同的本土组织领导模式尽管有着不尽相同的宏观体制背景与文化传统作用，但均难以构成组织内部严格规章行事的科层制领导模式。要言之，不同的组织场域中常常孕育出以不同文化传统为指向的“关系”形态，不同“关系”形态的行动路径反过来又进一步强化了不同组织场域的结构特征，亦即不同的组织场域及其所暗含的文化传统在其特定的“关系”实践中是相互强化而不断再生产的，这应当正是深化本土“关系”理论的必要性之所在，同时也为本土组织领导模式分类框架的初步建构提供了可能。
(二)本土组织领导模式、文化传统实践与多重“关系”形态的类型比较分析
如前所述，在本土化取向的华人组织领导研究中，樊景立、郑伯壎(2000)提炼出了“家长式领导”的本土概念，并倾向于将其“差序式领导”纳入到“家长式领导”的范畴之中，进而认为华人组织领导主要包括了3个组成元素：威权领导、仁慈领导及德行领导，其中威权领导应当有着法家思想的指引，而仁慈领导与德行领导均可视为是以儒家意识形态为基础。笔者则以为，不同组织领导元素本身即可能成为某种组织领导模式的内在依据，更需要突出的是其内在差异而非简单化地加以糅合。如果从本文个案拓展至组织场域层面而言，在官僚化组织中常常形成以权力控制为主的“集权式领导”，在市场化组织中往往形成以恩义情理为主的“人心式领导”，在群众化组织中趋于形成以中庸、平衡为主的“人缘式领导”，这种为和谐而和谐的“人缘式领导”更多体现的并不是儒家的“仁义”传统而是道家的“隐忍”传统⑧。进言之，官僚化组织之“集权式领导”代表的是一种上位优势的组织领导模式，可以反映出某种“威权领导”的权力场域背景；群众化组织之“人缘式领导”形成的是一种下位优势的组织领导模式，恰恰揭示出部分“德行领导”的群众民意压力；市场化组织之“人心式领导”则构成双向较为对等的组织领导模式，也足以展现出所谓“仁慈领导”的市场外部条件。由此可见，以民营企业特别是家族企业为主要研究对象的“家长式领导”理论架构，基本忽略了组织外部的体制结构及场域背景，“家长式领导”的不同组成元素在不同体制结构及场域背景中完全可能构成不同性质的组织领导模式，其中不同私人“关系”形态及其暗含的不同文化传统内涵则为不同组织领导模式的比较分析提供了实质基础⑨。
进言之，以法家“权谋”传统为核心的“集权式领导”、以道家“隐忍”传统为核心的“人缘式领导”与以儒家“仁义”传统为核心的“人心式领导”，在不同体制背景及其组织场域的组织领导实践中常常是此消彼长的，即在由计划经济向市场经济的宏观体制转型过程中，不同性质的组织领导模式及其上下“关系”形态也暗含着与之相适应的文化传统选择⑩。这样的组织领导模式比较分析，即是要从组织场域及组织性质的视角加以切入，以此来达成本土组织领导及“关系”研究中文化传统立场与体制结构立场之间的沟通与对话。亦即从组织场域的视角来看，不同组织场域的体制结构背景所孕育的不同“关系”形态及其文化传统内涵有着较为显著的区别，这也就构成了上述“集权式领导”、“人缘式领导”及“人心式领导”等不同组织领导模式的基本依据。当然，组织场域视角的根本出发点，还是倾向于将宏观层面的体制结构背景作为首要动因，进而考察微观层面不同“关系”形态及其文化传统内涵的基本差别，最终分析中观层面的不同组织结构后果。与此同时，如果要真正厘清本土组织领导模式的利弊得失，也必须要充分重视不同“关系”形态及其文化传统内涵的比较，并从“关系”实践的微观层面寻求本土组织领导研究的理论资源。而就实践意义而言，不同组织场域及其文化传统指引下的不同“关系”形态及其组织结构后果，恰恰可能正是宏观体制政策调整的微观依据，这通过本文的拓展个案应当能得到较好的说明。
当然，本文的拓展个案并不能代表中国社会“单位制”结构的整体转型，但其理论指向却着重于这种宏观体制转型下“关系”形态变化的积极意义，及其与之相随的组织领导模式转型的客观条件与内在逻辑。如前所述，在再分配经济形态下，上下属之间基本是自上而下行政主导的组织关系，其关系形态常常发展为下对上依附秉之以“忠”的“主从关系”，其主要的领导模式即为以“权谋”传统为本质特征的“集权式领导”；在市场经济形态下，上下属关系理应是双方对等交换的市场交换关系，其关系形态则往往进一步发展为双方交之以“义”的“朋友关系”，其核心是为上对下在兼顾公平与情理基础的“仁义”传统，由此而形成众人心悦诚服的“人心式领导”。在转型过程中出现的股份合作制的组织形态中，由于一人一票的选举机制作用，更为普遍盛行的则是上对下讨好性的以“和”为主的“人缘关系”，其间掩盖矛盾的“隐忍”传统很大程度上是以纯粹的选票政治为依据的，由此而形成的是表面德治实则乡愿的“人缘式领导”。从结构形态来看，以“主从关系”为基础的“集权式领导”固然可能形成“一言堂”的“一把手”权威，但一旦权力分散则较易形成激烈斗争的“派系结构”，以“人缘关系”为基础的“人缘式领导”也常常在德治、和谐的表象之下暗藏着潜在矛盾的“派系结构”。应该说，只有在市场机制作用下，以“朋友关系”为基础的“人心式领导”才更有可能形成积极凝聚式的“关系共同体”。由此，本文的拓展个案研究，一方面显示了从特殊主义之“派系结构”到事本主义之“关系共同体”演变的可能性；另一方面则反映了不同场域背景下从“权谋”到“仁义”的文化传统实践的重要差别。对不同场域的组织领导模式、文化传统实践、主要“关系”形态、上下运作机制与组织结构形态的差别，可以用表2来大致概括。
总之，本研究正是希望深化对“关系”与“差序格局”在宏观体制转型背景下的理解，通过展现改革开放以来某中小国有企业两次改制的发展历程，揭示出其从“派系结构”到“关系共同体”的内在机制与外部条件，从而在根本上将“中国人能否组织起来”的问题归结为体制结构性问题，而不是仅仅局限于文化国民性问题之中。再言之，在行政主导的官僚化组织中，主从关系的“集权式领导”常常由于不同权力中心的分离，催生出以法家“权谋”传统为核心、公开对抗的“派系结构”；在选举条件下以民意为主导的群众化组织中，人缘关系的“人缘式领导”则出于选票政治的必要性，常常催生出以道家“隐忍”传统为核心、矛盾潜藏的“派系结构”；而在商品经济的市场化组织中，朋友关系的“人心式领导”则能说明以儒家“仁义”传统为核心、以个人信任为基础的组织“关系共同体”完全有可能取得相当的成功。由此，本研究力图将“人心式领导”、“人缘式领导”、“集权式领导”之间的区别与选择，归之为体制性的结构背景而不是领导者的个人特征，市场化的进程不可避免地削弱了行政性“主从关系”为基础之“集权式领导”或群众性“人缘关系”为基础之“人缘式领导”，而走向彼此相知相交“朋友关系”之“人心式领导”。当然，这种积极的个人关系及其组织领导并不能真正形成促进组织长远发展的正式科层制，中小企业产权与经营控制权的继承与转移可能是更深层次的问题，无疑也在未来的发展中存在着潜在的危机。通过这样的分析探讨，才能真正深入理解组织和制度变迁的社会实践过程，从而在未来中国的社会建设过程中，着力构建真正意义上适合中国本土的组织方式和生活方式(李汉林等，2005)。
*本文曾于第八届组织社会学实证研究工作坊、第七届华人心理学家国际学术研讨会、第七届社会网与关系管理研讨会宣读，并被评为第七届社会网与关系管理研讨会优秀论文。感谢与会学者特别是刘世定、郑伯壎、任兵等老师的批评指正。论文初稿的修改还要感谢南京大学社会学院翟学伟、成伯清、风笑天等老师的宝贵意见。当然，文责由作者自负。
注释：
①李荣融：《积极推进国有资产管理体制和国有企业改革》，全国国有资产监督管理工作会议上的工作报告，2005年1月，转引自张文魁：《中国国有企业产权改革与公司治理转型》，中国发展出版社，2007年，第9页。
②从宏观背景来看，80年代中期开始实施的厂长负责制是促成工厂内部党政分权的重要体制背景。事实上，厂长负责制的试点工作是由中共中央和国务院1984年年初决定进行的。1984年5月，在北京、天津、上海、沈阳、大连和常州6个城市选择了191个企业作为首批试点单位。1984年10月20日，中共十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》明确指出：“现代企业分工细密，生产具有高度的连续性，技术要求严格，协作关系复杂，必须建立统一的、强有力的、高效率的生产指挥和经营管理系统，只有实行厂长(经理)负责制，才能适应这种要求。”在此基础上，1986年9月15日中共中央和国务院颁发了由国家经济委员会制定并负责接收的《全民所有制工业企业厂长工作条例》，定于当年10月1日起在全国施行。尽管厂长负责制开始实施，但书记的权力特别是人事权并没有弱化，从而造成了当时的国有企业厂长行政中心、书记政治核心的“两心”矛盾，“两心”之间的权力矛盾常常会衍发出比较激烈的派系斗争。
③ZY厂从建厂后到2000年“二次改制”前，党员人数都维持在50人以上而不足100人，其基层党组织是党的总支部委员会，党的总支部委员会一直到1996年“一次改制”之前都是ZY厂的核心权力组织。以Z市机械局为例，在20世纪八九十年代，除了个别较大规模工厂人数达到两三千人以上，党员人数超过100人而设立了基层党委，多数中小企业都只设有党的总支部委员会，有四五家规模更小的工厂因党员人数不足50人则只设有党的支部委员会。
④ZY厂2000年银行负债2000余万元，基本接近实际资产规模，当时出让的资产总额仅评估为336.39万元。由于政策的漏洞，M厂长连续享受了省文件40％的优惠与市文件40％的优惠，按照国土部门、国资部门确定并经市改指办(全称“改制指挥办公室”)批准，实际享受折扣优惠达80％，只需上交转让金67.2788万元。其结果是M的个人股份占到了ZY厂股份的51％，成为事实上的控股“老板”。一些核心参与人员指出，M厂长是与亲戚朋友借款若干才凑齐转让金的，并有借条作证。当然，ZY厂的“二次改制”可能的确存在着“国有资产流失”的问题，但这不是本文关注的焦点。本文这里所要强调的是在“二次改制”过程中，全厂主要骨干与M厂长的“抱团”现象是他能够顺利购厂的重要因素，也是ZY厂2000年之后得以持续发展的关键一步。
⑤人才流动本质上说明了人才市场的激烈竞争，特别是2004年欧洲ED公司Z市分公司的成立，是对ZY公司人才资源最大的冲击。正是由于这种市场竞争的压力，M从2004年年底起大幅度调整了工资水平，一般技术工人工资水平2006年即已经超过年收入3万元，一般中层骨干工资收入达到6万元以上，副厂级待遇普遍在10万元以上，重要的副厂级领导收入则要在20万元以上，以后逐年再有所提高。在此基础上，M对一些重要人才有针对性地展开了“一人一策”的人才争夺战，根据个人贡献而确定具体的收入待遇始终是基本的利益杠杆。对于地处Z市的ZY公司这样的中小企业而言，M对各类骨干人才的个人吸引力无疑是至关重要的。
⑥胡必亮(2005，第11～32页)在人口流动、乡镇企业等经验研究的基础上提出了“关系共同体”的概念，这一概念将“关系”概念与“共同体”概念连接起来，从而将分析重点放在了社会结构的中观层面上，且这种“共同体”不是封闭性的而是开放性的社会网络。笔者以为，“关系共同体”可以视作是对“差序格局”概念与理论的重要拓展，如果将“关系共同体”这样的本土概念也引入到组织研究中来，其与“差序格局”概念一样并不很适合于对每个个体行动者的分析，而是需要集中关注于组织领导为中心的结构层面，以企业家或组织领导为中心的“关系共同体”在市场条件下常常是趋于开放性与弹性化的。当然，组织内部“差序格局”的消极面向是形成不同权力中心的“差序”网络相互对抗的“派系结构”，“关系共同体”的提法显然更适合于形容某种积极面向之“差序”关联的组织结构。此外，必须指出的是，以组织领导为中心的“关系共同体”依然是人治式的，组织绩效与领导团队的有效运作常常取决于组织领导人的决策与去留。
⑦所谓“事本主义”式的“关系”即组织内部的这种上下属关系发展是以下属能力作为基础而发展的，而不是纯粹亲缘、效忠等特殊主义的纯粹关系导向。采用“事本主义”而非“普遍主义”的提法是由于，“普遍主义”概念的一般意涵可能忽略了私人“关系”发展的面相，而仅仅停留于工作层面的角色关系或科层关系之上。“事本主义—特殊主义”的组织领导维度也可视作是对“自己人/外人”社会关系维度的重要修正，即绩效压力下的组织领导关系显然与纯粹的社会关系有所不同。
⑧需要强调的是，“人缘式领导”与“人心式领导”的权威基础恰恰又是比较接近的，均可归之为以私人关系联结为基础的“人情取向”，其间的根本差别在于“人缘式领导”之“人情取向”常常着重于巩固领导者私人在组织群体中的“人缘”基础，而“人心式领导”之“人情取向”才真正以组织发展为出发点，是在情理基础之上以公平为准绳来处理与下属关系从而建构起来的。
⑨需要进一步说明的是，“集权式领导”、“人缘式领导”及“人心式领导”仍然与“家长式领导”的3种组成元素密切相连，从而根本上不同于西方制度化基础之上凸显个人魅力的“变革型领导”。即使是事本主义而又人情取向的“人心式领导”，其上下属间以“义”为先之私人“朋友关系”发展的面相，应该也不同于西方社会交换意义之契约基础上的“交易型领导”。
⑩这里对不同文化传统的理解更多是从行为实践的层面展开的，而不是局限于经典的“大传统”文本之中，亦即法家“权谋”传统、道家“隐忍”传统与儒家“仁义”传统也是着重从行为实践的层面来加以理解的。只有在把握“关系”实践特征差别的基础之上，不同文化传统的区分才有可能及必要。