背叛商业规则不是中国特色，本文主要内容关键词为：中国论文,规则论文,特色论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“尽管现在启动了非常复杂的法律程序，也展开了争论，甚至出现了对个人的攻击，但是我认为在这一切的背后，最终我们还是得遵守最基本的原则。”1月15日，法国达能集团全球联席运营官范易谋高调辞去了达能与娃哈哈集团合资成立的杭州娃哈哈食品有限公司等七家合资公司董事长职务。
在这起长达近一年的纠纷中，在两国政府出面协调下，最终还是以达能集团主动让步作为双方和谈的先决条件。实际上这是一起非常简单的商业合作：
1996年2月9日，娃哈哈集团、达能集团、香港百富勤公司签署《合资经营合同》，“娃哈哈”商标被评估价为1亿元人民币；根据当时合同约定：娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即娃哈哈商标价值的一半，娃哈哈商标价值的另外5000万元由合资公司出资购买；1996年2月19日，娃哈哈集团有限公司与合资公司签署了《商标转让协议》，在双方签署的《商标转让协议》中规定：娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用娃哈哈字样外，不得在产品中使用娃哈哈商标，“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
“先小人后君子”指的就是双方签署的“契约”。法律上的合同讲究的是“白纸黑字”。法律本身是强制遵守的道德标准，因此“契约”就是签订该合约必须强制遵守和执行的标准。道德层面上的“契约”标准是：一言九鼎、一诺千金、一言既出驷马难追。由于法律是必须遵守的最低道德标准，因此，合约就是每个人都应该必须认真遵守的最低道德标准，这个标准不能认真履行的话，通常就解释为没有信誉。
现在我们回头再看娃哈哈和达能这个合约纠纷，如果单纯按照法律关系处理其实非常简单，合同怎么规定的就怎么执行，因为这是必须强制执行的标准，而且也是最低的道德标准，即使这样执行真的使“娃哈哈”归了达能，我们也得这么执行，我们不能因此让整个中华民族为了“娃哈哈”背上“言而无信”的骂名。
诚信本来是不应该在商界探讨的话题，因为这是商界起码的规则。商人既然是在合法的前提下追求最大化经济效益，那么你要想得“利”，就必须守“信”，这已经成为世界所有商人必须共同遵守的商业规则。
“娃哈哈”事件已经引起了国际媒体的广泛关注，大量负面报道已经严重影响了中国商人的国际形象，不遵守商业规则声誉是每一个中国商人都不希望背负的。
美国纽约交易所有个规定，必须穿西服入内，穿西服进纽交所已经成了商界共同遵守的规则。可是，就是有一个中国公司的老总不信服这个规则，他就是要穿运动服进来，为此，纽交所为此还进行了“特批”。
2007年11月1日，巨人网络公司董事长史玉柱在大家异样目光注视下，穿运动服出现在纽约交易所。不遵守规则是要付出代价的，华尔街对于蔑视美国规则的史玉柱似乎非常反感。巨人网络发行价为15.5美元，当天开盘价为18.25美元，很快就跌破发行价，最低的时候达到了9.5美元。不遵守规则的结果很快使史玉柱的纸上富贵也被挤掉大半。
史玉柱不穿西服进纽交所，表面上看是一个人的私事，可实际上却直接关系到西方媒体和投资机构对中国商人形象的整体看法。人家会认为，纽交所这么小的一个规定中国商人都不愿意遵守，他们会遵守严格的《萨班斯法案》吗？
在信息全球化的时代，任何一个错误的信息都可能演变成全球热点，因此说，中国特色一定要用全球化的眼光去审视。自觉遵守商业规则是每个商人必须履行的义务，中国商人也不例外。“流氓会武术，谁也挡不住”的时代已经过去，我们要学会用商业语言来解决商业问题，商人求财不求气，意气用事解决不了任何问题，背叛商业规则更不是中国特色。
得寸进尺是一种商业规则
多数企业成功扩张到全国市场，其基本步骤不外乎有两个：先进入一个细分市场，然后站稳脚跟后进一步拓展市场范围。
进入细分市场的方法有很多，就中国大部分行业而言，区域细分往往是首选。很多成功的企业，甚至成功的跨国公司，都是从一个区域市场先做起来的。比如，蒙牛牛奶刚上市的时候，先打游击战，偷袭伊利和光明相对弱的市场，然后慢慢渗透到其它城市，开始和他们针锋相对；美赞臣婴儿奶粉刚进入中国市场时，也先做一级城市及南方二级城市，然后慢慢再向北方市场延伸。
这就是一种商业规则，一种稳妥的市场扩张方式，我把它形容为“得寸进尺”。也就是说，一家企业要想成功进入市场，必须要一步一个脚印的向前走，先“得寸”后“进尺”，而不是全面撒网，遍地开花。
“得寸进尺”是被动选择
多年的企业经验表明，非理性的遍地开花，往往都会遍体鳞伤。因为任何一个企业都不能回避以下三大问题。
1、顾客认同。
企业里普遍存在着一个合情而不合理的现象就是过分溺爱自己的品牌。认为自己所创造的品牌是至高无上的，所向披靡的。他们经常会有离奇的幻想：“顾客像我们一样宠爱我们的品牌”。所以，把业绩做得稍有规模的企业员工，一般都牛气冲天，目中无人，觉得自己可以改变一切。
然而，现实和幻想往往会是背道而驰的，很多品牌难以逾越顾客认同的屏障，在“异国他乡”屡屡遭遇被人“拒之门外”，最后的结果，不得不隐退这个市场。蒙牛奶粉的半死不活、卡夫牛奶的退出中国，以及中国品牌的海外苦旅，都是鲜活的证明。
所以，企业做市场一定要先“得寸”后“进尺”。如果违背这个规则，轻则带来致命创伤，重则葬送企业命运。
2、资源限制。
如果我们假设“资源无限”，企业就可以做任何事情，任何规则也就瞬间失效。但可惜的是，这只是假设。在现实运作中，任何一家企业都不可能获得无限的资源，所以也不可能随心所欲，一步登天。再说，绝大部分企业都处在十分残酷的竞争环境，在一个细分市场上，如果你的力量不如竞争对手大，你就会陷入困境，甚至遭遇失败。所以，企业要想在竞争中取胜，必须把有限的资源用到最合适的地方去。
人们常说，太阳光大却不能透过一张白纸；激光虽小却能穿透人的躯体。这就是集中的力量。对于勉强能生存的诸多中国企业而言，集中无疑是一种最有效而稳妥的选择。这十几年生存下来的企业，其实都是集中力量专注于一个行业或一个细分市场的企业，而跨掉的恰恰都是走多元化的企业。这就充分证明，要想保持企业可持续发展，必须先“得寸”，然后再考虑“进尺”。
3、渠道障碍。
很多厂家对渠道开发有种近乎错误的认识，即：只要有钱就能打开渠道。其实不然。没有在经验上得到充分验证的产品（品牌），扣点再高，经销商和零售商是不会轻易答应的。尤其，退换货政策比较刻薄的产品，自然会遇到渠道的阻拦。
我曾经帮助一家客户（区域强势品牌）做过全国招商会。当时提出一个“零风险”概念，可以说从产品的功能、包装、价格到中间商的扣点、奖励政策以及退换货政策等做足了文章。另外，招商现场的有形展示也可谓国际标准。会后还拉那些经销商游山玩水，歌舞升平。然而，令人心酸的事情却发生了。招商会结束后的一个月，那些会上签订合作意向，甚至签订经销合同的经销商都纷纷表示不合作。问为什么？主要原因是对品牌的未来发展表示担忧。
因此我深知，中间商永远是终极消费者的代言人，也是厂家潜在实力及信任度的晴雨表，终极消费者不能完全接受你的品牌、你又没有给他们一个确定的未来预期，你的产品再好、政策再优，也不会被接受的。因为，他们也会算代理一个产品失败而导致的潜在损失。
这也要求企业必须采用“挖土豆”的方式，一寸一寸的蚕食市场，而不是全面开花。
“得寸进尺”亦是主动意识
不过，虽说“得寸进尺”是被动选择，但“得寸”后的“进尺”却是主动意识。因为不难想像，如果一家企业“得寸”而不“进尺”，要么在战略上有特殊的设计，要么经营者的脑子有问题。
那么，企业为什么一定要扩张？其核心的驱动因素有哪些呢？我认为至少有以下三点：
1、规模与风险的关系。
任何企业在一个区域市场站稳脚跟后，都喜欢把这个成功的模式复制到属性相近的周边市场。甚至进而复制到全国市场。这是很正常的经营思路。
因为，对企业而言，规模越大，其实越容易生存。曾经有人把这个比喻为交通工具，说火车比汽车更安全，是因为承载量大。虽然类似比喻缺乏一些内在的逻辑关系，但大体还能说明问题。
2、规模与商业生物链的关系。在中国，乃至在全世界，似乎所有的商业伙伴都会青睐大企业，都非常愿意和大企业合作。为什么呢？很简单。规模大了，企业的信誉就会高；规模大了，其资金周转率也会快。对供应商也好，经销商也罢，这两点恰恰是求之不得的。信誉高，对他们而言风险更低；资金周转率快，赚钱就赚得快，而且不必投入太多精力。这就是宝洁这样的企业为什么深受广大经销商欢迎的主要原因。
此外，企业把规模做大了，社会的其它优势资源也很容易向你集中。
3、规模与利润的关系。
企业作为一个经营主体，必须要赚钱，这是生存和发展的最基本条件。但赚钱必须要有足够的规模。
就在一个相对狭窄的区域市场上运作，有时候难以确保合理的利润。原因是，市场占有率做到一定程度时，会遇到瓶颈，也就是说，再做也就那样了，不太可能再提高。
这就说明你的销售额达到了暂时的顶点，不会再增长。但企业的原材料成本和运营成本却不会轻易下降，甚至逐步上升。于是你唯一能维持利润的手段是缩减营销费用（管理费用也可以缩减，但其比例不大，故暂且忽略）。但在现实运作中，缩减营销费用会给竞争对手的进攻提供机会，引来更多的市场隐患。所以，事实上缩减营销费用也是不太可能的。
所以，“得寸”以后必须要“进尺”，这样才能获得更加有效的经营规模，以避免经营利润的持续下降。当然了，没有好的战略、战术的扩张，也可能使利润更加下降或亏损。