网络时代银行怎么办——沃顿商学院高级研究员斯克罗思谈银行战略转型，本文主要内容关键词为：银行论文,网络时代论文,商学院论文,斯克论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
越来越多的公司执行官都已经意识到，为了能够适应在电子商务领域展开的竞争，必须对公司进行有效改组，问题是至今许多公司执行官尚不清楚该以何种最佳方式进行上述公司改组。正如现在最风靡的流行语“互联网改变了一切”一样，相对公司而言，情况的确也是如此。但是，在一家公司内部往往出现一种与现实相背离的状况，即没有人能够真正负起应付互联网时代挑战的责任。正是这种责职分工不清使得一些公司以此为借口，造成公司在未来发展道路及方向上一片混乱。
针对这一情况，理查德·斯克罗思指出，任何公司都不能随波逐流。他认为，公司的董事长、首席执行官、资深管理人员都应该担负第一责任人的职责，直接负责本公司能够顺利应对数字时代的挑战。斯克罗思警告道，那些没有能够参与和分享新的市场、没有能够化解新市场风险的公司将被市场淘汰；特别是一些银行业企业在这方面似乎显得更为脆弱。
银行业的问题之一是许多银行在经营理念上受传统经济学理论的束缚太多，承受的“包袱”太重。但是，斯克罗思认为，只要银行自身希望有所改变，那么它们会有许多特定的方式、方法可以采纳，完全可以用来重塑银行业。公司的首席执行官必须抛弃陈旧的商业模式即公司试图由个人拥有并控制公司发展的每一个方面，而应该转向新型的网络模式。在网络模式中，合作是创造财富的基本的、首要的方法。因此，银行家们应当与公司客户肩并肩地努力工作，创造网上解决方案，应当学会吸收客户的观点用以开拓网上零售银行业务的潜能。
高级管理人员必须掌握处理多种关键问题的知识和方法，他们应当努力耕耘将本公司员工的聪明才智充分调动起来，使公司的各项业务欣欣向荣。同时，他们有必要放松对传统的内部“领地”的控制，学会如何分解、充分利用各种功能和职责以达到公司的最高工作效率，适应网络时代的竞争。特别是一些大公司，把网上业务作为本公司重要的业务组成已是刻不容缓了。这不仅有助于本公司管理因互联网所带来的各种复杂的风险，而且也有助于公司明确网上业务的战略、战术和标准。一旦这样做的话，可以在保护本公司利益的同时进一步增加公司未来的财富。
显而易见，这是一剂“猛药”，可是斯克罗思坚持认为“药”非吃不可，所谓“苦口良药”。
问：企业为适应电子商务时代的竞争有必要对自身进行改组，那么在此过程中面临的最根本的挑战是什么呢？
最根本的挑战主要是如何处理好在两个不同时代对经济学原理的运用，即一种是建立在工业时代，另一种则是建立在信息时代。直到最近几十年，“执行官”这个词才真正显示出其管理的内涵，并界定是一个人有权利在听取整体意见的基础上作出其个人的关于公司未来发展的决策。但是，即使在上述定义之下，如果整体仅仅被解释为某“执行官”本人的组织，那么“执行官”的定义显然是太狭窄了。因此，在该种观念中，公司的战略发展往往强调本公司所有权产品的内部发展，公司战略的实施往往通过所有权网络进行，同时对公司所有的一切都实行严密控制。
然而，如今网络已成为整体，它的动态方式也不再是所有权了。公司的战略重点也不再是彻底打败竞争对手，而是在如何取得合作中的双赢。所以，所有这一切形形色色的变化无不暗示公司必须进行改组，即公司该如何管理、如何进行内部构建、如何进行人员配备，公司的产品如何发展、配送，公司的客户如何与本公司打交道等等。现在大多数公司执行官们尚未考虑到本公司的整个网络结构到底应该是什么样子，也没有想好应该如何协调好各种各样的决定。
问：听起来您似乎在谈论两种不同的思维方式，您能否详细加以说明呢？
传统的、陈旧的工业模式是建立在资源稀缺性基础之上的。该观点认为，世界上的资源只有这么多，我们中的每个人都想方设法能使自己获得最多。因此，某个人取得的进展往往是以牺牲另一些人取得成绩作为代价的，即存在机会成本。这样公司经营理念重点就注重于控制力和所有权的解决方案方面，其表现出的态度就是“不能把机会告诉别人，不能与他人共享好处，不能让别人随便介入本公司”。
与传统的商业模式相比，新型的网络模式则是建立在资源丰裕基础之上。该观点认为，各种各样的可能性和机遇是无穷无尽的。我们中的每个人都是互相联系、互相依赖的，每个人都可以与其他人得到共同的进步，某个人的成功不会以牺牲他人为代价。因此，在这种模式中，人们表现出的态度则是“把机会告诉所有人，让我们看看会有多少人参与进来，让我们看看究竟能把‘蛋糕’做得多大”。它是一种更多地吸收资本、人才资源和交货方式的模式。
如此一来，当今的公司管理人员将面临的挑战争就是如何在传统模式和网络模式这两个不同世界中进行工作，做到游刃有余。可是，公司管理人员不可能采用同一种方法就能达到一箭双雕的目标。他们应该突破原有的过时的思维方式，设法将思路转向动态的网络时代，并相应地在本公司内部配置起网上业务部门。同时，公司管理人员应该将属于工业时代的理念留在处理那个时代的公司业务时再用。在处理不同时代的业务时，运用完全不同的模式。
问：银行在这一转轨过程中该如何做呢？
许多传统型银行在转轨过程中步子太小，这可能会导致它们遭受丢失它们在电子商务一系列供应链中的角色。例如，尽管风险投资融资数量起伏不平难以确定，但是银行业在许多新兴创业公司资本来源渠道排名榜处于后几位的事实可以从一个侧面说明问题所在。实际上，新兴创业公司的资本供应来源主要是公募市场、企业家以及一些希望与新兴创业公司组建合资公司的企业集团。
在与客户的打交道过程中，银行通常在网上将重点放在重复传统的以纸为基础的功能业务上。其实这种战术方针往往会忽视网上交易业务的一大批有影响力的团体，具体讲会影响到例如妇女、小企业、退休人员等圈子里的客户的利益。每一个网上团体都有各自独特的需求，期望通过网络能够提供各种建议、信息和辅助性服务，所以你不可能仅仅提供了某种网上业务就希望赢得大笔业务。目前尚有许多未发育成熟的银企合作关系值得银行去开拓，银行业已经失去了与许多公司客户共同开发电子商务业务的机遇。此外，银行也没有确定起它们作为可信任的中介人的地位，从而使银行失去了新公司创建的机遇，也无法使银行在新的市场中确定好自己的具体“位置”。当许多公司正在忙于寻找合作伙伴、网络促进商和共同发展商时，银行却把自己束缚起来，将自己定位于相对被动的金融服务提供商的角色。
问：银行重返网上业务市场该做哪些事呢？
首要的任务是能够在第一时间处理各种信息。银行需要建立一种同步反应机制，既可以用来激励客户与银行的关系，也可以便于客户通过网上业务进行“自助”式服务，还可以加快交易进程，甚至可以向某特定利益团体传送它们所要求的信息。如果那家金融机构在业务功能上不能达到上述水平，那么该银行在网上业务市场上生存的日子也不多了。
对银行而言，另一个需优先考虑的问题是如何使公司董事会更加具有活力。为了确保银行高级管理人自己在本公司未来发展蓝图中的地位，这些银行家必须使自己具备富有创造力、深遂洞察力及未来战略方向灵敏度等素质。
问：在新旧模式间架起一座桥梁的难度相当大，那么，该如何改变传统的流动管理模式，才能解决这一难题？
首先，公司的董事长们将负有更多的责任。在一个互联的网络世界，风险往往是模糊不清和十分复杂的，因此，公司董事长的传统角色应该进行重新定位。而且这只是解决问题的第一步。
事实上，许多公司的首席执行官们能否始终如一地以股东利益、员工利益及客户利益为重是值得怀疑的，毕竟他们中会有人将增加其本人的个人财富放在首要地位。而公司的董事会是惟一能够抑制这种倾向并促使首席执行官做到这一点的机构。此外，公司也确实需要董事会的智慧能量来制定在向电子商务转轨中所需的战略性、结构性计划。
董事长们则应致力于研究各自的公司组织机构，与首席执行官高级管理人员共商可预见的公司的未来。对人力资本的管理是应该引起特别重视的，在公司首席执行官层面上，需要对一些不同层面的工作作出明确的界定。这主要涉及公司董事会如何界定首席执行官的角色，首席执行官如何为自己定位，及他们如何界定他们管理的机构等。但是不管怎么样，想要建立一个有利于创新的监管模式是十分困难的。
造成上述困难的原因，一部分是来自态度方面，一部分来自动机方面，另一部分则来自于人员流动方面。对公司而言，挑战的关键在于找到理念和结构的有机结合以满足公司创建网上业务的需要。因此，出现了形形色色的想法和尝试方式，可最终弄得一片混乱。
实际上，网上业务真正需要的是作为公司投资组合中的一个部分来加以管理。风险管理理论已经证明了这一点，此外还有许多相关问题需要进行系统的评估。比如经营网上业务的子公司在股份结构方面的构成是如何，资本市场的角色究竟是怎样的，如果是成立一家网络合资公司则其今后的公司发展战略会是怎样等等问题都是值得好好策划的。
同时，在新的经营模式创建以后，公司还需要建立一个能够确认和评估新的经营模式及其功能发挥优势的系统，以确保该公司在发展过程中能够从其掌握的任何创新活动中获取最大的收益。这其中有诸多因素需加以考虑，例如新兴创业公司的开支中应划出多少金额作为研究与开发费用等。因此，一名公司的首席执行官在介入电子商务领域前必须对上述问题有一个较高的理解水平。
从另一种观点出发，现在财富本身的定义也正发生变化，然而银行业的首席执行官们看来在抓住这一变化方面的步伐似乎慢了一拍。过多的精力、财力被用于银行之间的收购和合并活动，这些收购兼并活动以传统工业时代的标准衡量的确增加了银行的财富，特别是表现为银行有形资产的增加，比如银行分支机构的日益扩张。可是，在新经济时代推动财富创造的主要动力是智力资产，关键在于使银行的高级管理人员能够在思维、观念上进行转轨。
问：高级管理人员将面临哪些任务？
高级管理人员队伍现在必须为自己重新定位。他们应该视自己为公司组织及其发展的资产部分，在经营过程不能再像过去一样担任“封建领主”的角色。高级管理人员中的许多人抵制一切有益于进步的公司构建，因为他们害怕一旦进行改革，那么他们的职位及管辖的部门可能会遭受风险。然而，事实证明，真正的风险暴露往往来源于未能根据市场变化适时地加以调整。
网上业务竞争的白热化程度迫使各家网络公司必须拥有高效率以保持竞争力而不至于被淘汰。目前众多的公司仍被高得惊人的公司日常开支压得喘不上气来。通常；为适应电子商务发展和竞争，保证公司的高效率，有50%的员工完全可以被裁减。问题是，至今鲜有例子可以证明许多公司已经建立和发展了一套颇有成效的多余经理级员工退出机制。
问：除了使银行的战略考虑不偏离客户需求之外，你还有什么建议能使银行加强与客户之间的网上联系呢？
银行应为客户多作考虑，因为银行完全有机会将客户的金融服务业务在网上实现一体化服务。这既可以为客户带来极大的利益，又能够使网络提供商得到好处，也会为自己带来新的机遇，使客户的忠诚度大为提高。
设想一下，如果你是一位客户，你可以通过门户网站了解和掌握自己帐户的所有信息，你可以通过银行的网上服务功能处理自己各种各样的个人收付业务。一旦真的能够做到了这些，那么该客户还会另投到其它银行的怀抱吗？所以，银行家应该考虑到未来所有的商机取决于客户的关系究竟有多么密切。
为此，银行不得不提供一整套工具以满足客户的各种需要。但是，现在许多银行在这方面的表现差得很远。从网上客户的角度看，一些银行所谓的“一站式购物”和“一体化服务”往往是徒有虚名。
还有一点值得关注的是，如果银行家的思路仅仅局限于为客户提供综合性帐户、电子支票的支付等，那么银行是将与长期客户保持关系置于风险之中。必须牢记在网上业务中没有终点站，银行家必须以不断发展的模式进行操作，才能紧跟市场发展的步伐。同时，银行还需要在软件方面多下功夫。因为人们通常容易被复杂的屏幕设计及搜索导航要求吓跑，客户只要能够轻易地掌握在网上进行业务操作就会感到满意，所以，只有让客户对银行的软件有一种信任感，他们才会相信并使用该银行的网上业务服务功能。
在极其关键的网上销售业务领域内，人们很清楚，他们不可能仅从一家网络提供商处就能使自己得到最大程度的满足。就大多数产品而言，人们需要是从多家网络提供商处获得各种不同产品的最佳选择。因此，这表明判断银行在网上业务成功的价值标准在于能否提供经过整理后的产品系列。毕竟，网上的客户不会受地域、注册等诸多限制，银行不能再以陈旧的观念在新的环境中赢得胜机。
从公司角度看，公司的战略之一就是在为客户提供有价值的建议和困难时能够更加便于客户到该公司网站。公司的目标就是尽可能地提供各种方便以有利于客户提高交易速度、降低交易成本、将各种数据转化为信息为客户决策服务等。
问：涉及组织机构转轨的因素十分复杂，究竟该从哪个方面入手也很困难。那么在诸多因素中，银行必须进行的关键性工作有哪些呢？
第一，董事会和高级管理层之间的关系必须得到加强。董事长应主动承担负责将组织机构逐渐演化到新的模式。如果没有做到这一点，银行最终将走向衰败，难逃被收购之命运。
第二，注重对人才的吸收和使用。因为银行现代化的组织机构规模巨大，以至于难以辨别员工队伍的莨莠。虽然激励员工、奖励员工是必不可少的，但更为重要的是银行必须清醒地认识到所需要的究竟是哪类员工。
第三，理解客户的需要。银行必须充分利用好现有的业务服务能力，以客户至上为服务宗旨，使银行短期利润最大化。然而，在一个日新月异的市场上，银行应辨清银行与客户关系今后的发展方向，这才是关键所在。银行必须与现有的、未来的客户进行沟通，来找出如何使客户通过电子商务获得银行帮助的方式。这一理念应成为银行调整其未来资本配置的基础。
第四，银行还应经常地审视真正的网上商业模式与其他风险投资项目在发展过程中的差异。对银行而言，仅仅创建具有有形的、信息化的、交易性的网上业务是远远不够的。银行应努力创建一种商业模式，既能在本质上满足客户的需要，又能为股东们带来恰当的回报。
第五，银行必须不断与骄傲自满斗争。由于银行业完全控制了以纸张为基础的支付体系，因此，银行或许会认为整个市场不可能演进到电子时代而完全抛弃纸张化。然而，这种观点是不正确的。新市场的参考者是不计其数的，其中的许多参与者又是十分有竞争力的。所以，银行在意识到危机感降临之际，不能将进行转轨仅仅作为一种应付危机的选择方案而已，事实上，应该将转轨视为生存的必由之路。