浅析制造业集团公司财务内控管理问题及对策
徐立军
(北京东方园林环境股份有限公司，北京 100015)
摘要： 财务内控管理是增强企业自我调控能力，促进企业持续健康发展的有效工具。随着我国经济改革的逐步深化，财务内控管理工作越来越受到集团公司的重视。然而，从企业实践来看，一些集团公司的财务内控管理工作存在重大缺陷，如：组织架构缺乏权威性和独立性、缺乏相关复合型人才、执行过程中阻力巨大等，严重阻碍了其功能的充分发挥。本文在分析制造业集团公司财务内部控制重要性的基础上，深入探讨了当前制造业集团公司财务内部控制中存在的问题，并针对性的提出了完善集团公司财务内部控制管理工作的对策措施。
关键词： 内部控制；财务内控；集团公司
一、引言
财务内控管理是企业内部控制的重要组成部分，是企业从财务管理的角度出发，采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的综合管理办法。财务内控管理的目标是保护资产的安全完整、保证会计信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性，防范和降低财务风险，确保经营方针的贯彻执行，从而实现公司的经营目标和发展战略。制造业集团公司财务内控的重要性主要体现在以下方面：
1.有利于公司生产和经营全过程的成本降低
成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费。可见，成本贯穿于企业生产和经营的始终。成本的这种特点，也决定了成本降低的措施也必须贯穿于企业生产和经营的始终。而财务内部控制，正是从企业的事前、事中、事后三个方面进行的全过程控制。在原材料采购阶段，由财务部门参与对采购毛利进行测算，对付款条件进行审核，从而在源头控制产品成本；在生产加工阶段，通过财务对合理库存的管理，制造费用的分析，从而降低生产成本；在产品销售阶段，由财务部门参与对产品毛利进行测算，在回款环节督促催收情况，从而提高资金的使用效率，为企业创造更丰厚的回报。
2.有利于连通集团及分子公司各业务环节
脊髓保护区两个边界的不同画法脊髓0%体积的平均剂量对比差异无统计学意义(P>0.05)，不同布野方式内脊髓0%体积的平均剂量对比差异无统计学意义(P>0.05)。
1.缺乏权威性高和独立性高的财务内控组织架构
3.有利于集团总部对分子公司的统一管理和控制
集团总部对分子公司的统一管理和控制的必要性不言而喻，这些管理包括人力资源管理、财务管理、技术管理等。但是，最重要的也是最容易操作的，当属财务内控管理。通过集团总部统一制定的会计政策，确保会计信息真实、准确、完整。通过集团总部统一的资金管理和融资管理，使得资金使用效率大幅提高，融资成本控制在合理的范围内；通过集团总部统一的税务管理，降低集团总体税负和税务风险。
近年来，并购重组工作已经成为集团公司扩张战略的一种重要方式。但从并购标的来看，财务内控水平参差不齐，绝大部分企业财务内控缺失，“一支笔”现象严重。业务流程虽有，但只停留在口头上，基本以“口口相传”为贯彻措施，其结果就是每位员工对制度的理解均不一致，财务内控管理混乱。并购后，一种现象是，绝大部分集团公司对被并购公司业务不了解，甚至是跨业务领域并购，为了能够让原股东继续支撑和管理公司运营工作，并完成集团设置的业绩目标，集团公司与被并购公司签订了对赌协议，由于对赌协议的存在也在一定程度上设置了集团公司对其进行直接管理的障碍，集团财务内控制度也因此无法在被并购公司彻底实施。另一种现象是，部分集团公司本身缺乏对并购子公司的统筹管理和规划的能力，或者制定了严重偏离子公司实际情况的业绩指标，严重阻碍了财务内控的实施。
二、当前制造业集团公司财务内控管理中存在的问题
有人说：“财务和业务的关系犹如硬币的正反面，如果正面是业务，反面就是财务。”可见，财务与业务之间是紧密不可分割的孪生兄弟。在实践工作中，集团各业务部门和分子公司往往站在自身所处的部门和地位看待问题和解决问题，导致缺失集团全局观。而财务内控作为相对独立的第三方，可以站在全局的角度，制定相应的规则和流程，使集团在整体上受益，同时，通过这些规则和制度流程将集团总部各业务部门和分子公司紧密的连接在一起，向着同一个目标奋斗，为实现集团战略目标奠定了坚实的基础。
6096 夏军营 我国刑事诉讼“排除合理怀疑”制度的内涵解读和优化路径———以中美两国司法环境的“异质性”为视角
财务内控是一项兼具专业性和综合性的复杂工作。专业性，即必须具备一定的财务专业知识，才能从财务和风险管理的角度出发考虑问题；综合性，则是指不仅财务方面专业，也要对公司的各项业务，各个部门的相关专业有所了解，同时需要具备较强的沟通能力、协调能力等。而目前，绝大部分公司缺乏这样的人才，甚至没有类似的岗位，致使在操作层面不规范，无法充分发挥财务内控的作用。
新的个税法采用了按年纳税，工资薪金个税预扣预缴采用了累计预扣法，并且还要在年终过后汇算清缴。收入的忽高忽低，对全年应缴纳的个税总额不产生任何影响。
通过运行R软件，利用前向选择得到：生境异质性显著的2个因子是：海拔范围(Elev)、年均温度范围(RMAT)(P < 0.001)；能量因子显著的4个因子是：年均温度(MAT)、潜在蒸散量(PET)、最热月均温(MTCM)、最冷月均温(MTCM)(P < 0.001)；水分因子显著的2个因子是：水分亏缺(WD)、湿润指数(MI)(P < 0.001)。
2.财务内控体系建立容易，实际执行困难
财务内控工作涉及集团及分子公司的方方面面，几乎每个人、每个部门都与财务内控工作相关。随着市场经济的发展，大部分集团公司已经对财务内控工作起了一定的重视，甚至寻求专业的咨询公司，花费高昂成本建立了一套内部控制体系。但是，在执行过程中经常出现执行工作难以落地的情况。一方面，业务部门经常视财务内控为束缚业务手脚的障碍石，内心不接受，导致行动上的消极、漠视；另一方面，作为监管的管理层，处于自身利益或者情面等原因，对员工的消极行为不予管理，致使监督失利，甚至个别集团及分子公司，管理层凌驾于内部控制之上的现象时有发生，未起到表率作用。
如何发挥产业转移的雾霾治理效应？——基于长三角地区的实证研究..................................................................................................................................................刘曦彤（83）
5.集团下属分子公司财务内控水平亟待提高
组织架构是一个企业的管理基础，决定着企业的发展方向及前景。一个部门在组织架构中的地位，决定着这个组织的权威性和独立性。在财务内控的流程和制度的梳理制定以及评价等整个管控过程中都需要一个独立的组织架构，站在第三方的角度，客观和公正的进行，不受任何因素的干涉和影响。同样的，流程和制度的梳理只是基础，更重要的在于后期的执行，而良好的执行必须由权威性的组织来推动。而目前大部分集团公司未建立符合上述要求的组织体系，致使财务内控形同虚设，未能发挥其应有的作用。
4.财务内控注重事中和事后管理，忽视事前管理
“领导和部门的态度”主要反映学校领导和其他管理层对教师专业发展的重视程度，以及学校评价职能部门操作的规范性和人性化。其中，“校长的重视程度”这一评价要素的认可度为高，“考评部门的态度”的认可度为中上。
目前，我国市场经济改革持续深入，集团公司在生存和发展过程中存在着各种各样的风险和挑战，为了应对这些风险和挑战，每个集团公司都建立一套财务内控体系，但从实践结果来看，大部分集团公司的内控体系都非常注重事中和事后的控制管理，尤其是事后管理，而往往忽视了事前控制管理。而在实际生产经营过程中，绝大部分的后期运营成本在研发阶段，即在“事前”就已经注定，无法通过后期的管理加以改善，或者改善的过程因不符合成本效益原则，而被放弃。而集团公司恰恰忽视了这种研发阶段的事前控制工作。
3.缺乏财务内控方面专业能力和业务能力兼具的复核型人才
2015年4月18日凌晨，金正恩与飞行员们一起登上白头山，并表示只有登上白头山领略其凛冽的寒风，方能体会白头山的真正厉害，也能进一步坚定把朝鲜革命进行到底的决心。
三、完善制造业集团公司财务内控管理的对策措施
1.建立权威性和独立性双高的财务内控组织框架
只有具备权威性和独立性双高的财务内控体系才能真正的发挥其应有的作用。从实践中看，财务内控工作的责任部门一般是集团财务系统，那么如何提高集团财务系统的权威性和独立性是解决问题的关键。首先，要提高财务系统的专业知识，熟悉本集团的生产、采购、销售等业务中最基本的知识，掌握与业务部门沟通的技巧，以便与业务部门能够顺利沟通，消除业务部门认为财务不懂业务的思想。其次，要在坚持原则的基础上，站在业务部门的角度，切身为业务部门解决问题，消除财务系统只是监督的思想障碍。第三，在集团层面，董事长、总裁应树立财务系统的权威，灌输财务系统独立性的思想。例如，在数据汇报方面，以财务数据为准，提醒业务部门如果认为财务数据有问题，要提前主动的与财务系统进行沟通，避免财务与业务数据口径不一致的问题出现，从而提高财务的权威性和独立性。
2.加强财务内控的管理意识，逐步减弱执行阻力
集团及分子公司管理层是公司战略落实的践行者，也是财务内控的具体推动者。所以，管理层是否有财务内控的观念和意识，是否对财务内控给予高度重视，是一个集团公司财务内控能否落实的思想基础。作为管理层，应实时关注市场的变化，主动识别经营过程中的各项财务风险，树立正确的风险防范意识，正确引导全体员工积极的参与到财务内控的建设当中，为集团营造一种强化财务内控的气氛。同时，管理层还应学习先进的财务内控操作办法，及时修正内控执行过程中出现的偏差，使财务内控工作在正确的轨道上运行。
3.逐步培养财务内控方面专业与业务能力兼具的复核型人才
任何管理工作，人才是基础。作为执行阻力巨大的财务内控管理工作，更需要专业与能力兼具的复合型人才。首先，集团财务管理中心可以通过内部选拔的方式，从集团财务系统选拔优秀的人员进行培养，或者从集团外部聘请高素质、高技能的综合型人才。同时，集团财务系统可以在行业内寻找标杆企业，组织财务参与对标工作，通过对标工作，找出自身的不足，以及标杆企业的先进操作规范，结合集团自身的情况，修订、完善集团现有的财务内控体系。
4.强化事前控制管理工作，实现全过程管理控制
事前控制是一种防护性控制措施。管理层应当通过多方位的对管理事物进行了解、分析、调研，并预测和制定出可行性方案，同时，充分考虑后期的运营成本。如，在产品的研发阶段，应融入成本控制理念，选择合适的研发团队开展研发工作，选择合适的供应商提供研发配件，不仅要考虑研发本身成本的高低，还要考虑后期维护成本、运营成本的高低，不能造成前期研发成本低，而后期运营成本高居不下的现象。同时，为了防止上述现象的发生，在考核过程中，也要充分考虑实际情况，将后期运行成本纳入研发团队的考核指标中，从而给予研发团队公平、公正的考核结果。
5.尽快提升集团分子公司整体财务内控水平
集团整体的财务内控水平决定着集团公司是否能够健康、持续的发展。首先，制定一套标准化的集团财务内控管理制度，包括资金管理、融资管理、财务核算制度和会计政策等内容，并在分子公司贯彻执行。其次，分子公司应在集团财务内控制度的基础上，结合自身实际情况制定具体的管理办法，报集团总部审批执行。集团总部财务应定期或不定期的对分子公司的财务内控制度进行巡查，一是检查分子公司是否按照集团总部的要求制定了各项管理制度，制度是否在执行，是否有效。二是帮助分、子公司逐步建立内控管理制度，优化管理流程。再次，从管理层角度从发，充分发挥分子公司董事会和监事会或者监事的作用，从分、子公司的治理层面贯彻财务内控思想，逐步提升分、子公司财务内控水平。
推进国土资源供给侧改革 优化要素支撑（何建立） .......................................................................................6-16
四、结束语
市场瞬息万变，制造业集团公司面对的经济环境和竞争压力逐渐加大，只有集团公司从思想意识上强化财务内控的重要性，不断规范相关制度和流程，加强对财务内控的监督管理力度，充分发挥财务内控的积极作用，才能提升集团公司的整体管理水平和经济效益，确保集团总体战略的落实，促使集团公司健康、可持续发展。
参考文献：
[1]叶晓娟.探讨制造业内部控制中的关键环节[J].当代经济,2017,(23):112～113.
[2]马耀红.制造型企业财务内控管理中存在的常见问题与解决措施[J].中国国际财经,2017,(04):217～218.
中图分类号： F275
文献识别码： A
文章编号： 2096-3157(2019)12-0042-02
作者简介： 徐立军，供职于北京东方园林环境股份有限公司。
标签：内部控制论文; 财务内控论文; 集团公司论文; 北京东方园林环境股份有限公司论文;