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案例：手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。
近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”
出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么相关问题的解决将水到渠成。
问题
在人力资源管理的各个模块中，薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的，也是过去传统人事工作的重点，很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分，往往不是很重视。结果，国内企业人力资源规划的发展很不成熟，主要表现在以下六个方面：
1.高级管理层基本不关注。人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上，大部分规划如果缺乏高级管理层的关注，将是难以持久的。
2.与公司战略脱节。人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分，因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是，人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验，又在不同的时间、部门作业，因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准，以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标，则其对企业毫无益处。
3.忽视人力资源规划体系的整体构建。有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料，否则，规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而，很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法，却忽略了对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划有效性下降。
4.没有相关部门的参与。人力资源规划仅仅由人力资源部门开展，获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样，不仅难以满足相关部门的实际需要，甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。
5.规划质量欠佳。任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力，并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成，或在压力下要提出立竿见影的方案，其失败的结果往往是可以预料的。
6.未得到有效执行。具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段，不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作，使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。
规划
早期，企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在，由于企业内外部环境的变化，人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来，成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是，传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。
战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求，预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求，从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求，进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测，并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划，以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分：一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口；另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言，战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。做好战略人力资源规划要做好以下工作：
第一，调查分析与战略人力资源规划有关的信息。与战略人力资源规划有关的信息，主要有三个方面。一是企业的内外部环境信息。外部环境包括经济、政治、社会、劳动力市场等环境，内部环境包括企业的使命、愿景、核心价值观、核心竞争力、组织结构等一系列情况。二是企业发展战略。例如，企业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略，直接决定企业未来需要的人力资源规模；企业采取一体化战略，还是采取多样化战略，直接决定未来的人力资源结构；企业采取成本领先战略、差异化战略或是集中战略，直接决定企业未来需要的人力资源能力，等等。三是诊断和评价现有的人力资源及其管理状况。这个方面的主要任务有六点：(1)盘点企业自身人力资源的家底；(2)明确企业的人力资源结构是否合理；(3)运用“评鉴中心”或其它测评技术评估重点人员（或全体员工）；(4)对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计；(5)评价人力资源管理效率；(6)诊断人力资源管理制度的实施是否存在问题。
第二，预测人力资源的需求与供给的平衡状况。首先，根据企业发展战略和内外环境，预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。其次，以企业现有的人力资源为基础，预测未来企业的人力资源状况。第三，在前两步预测的基础上，分析未来人力资源的供需平衡情况。这与需要解决的人力资源管理问题，共同构成了下一步制定人力资源战略的主要依据。在一定程度上讲，之后的人力资源战略及其行动方案都是围绕解决供需矛盾展开的。
第三，制定人力资源总体战略和模块战略。在明确内外部环境和企业发展战略的基础上预测人力资源供需平衡状况后，为了保证企业未来的人力资源状况合理，需要制定人力资源总体战略和各个人力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培训发展战略、企业文化战略等在内。每个模块的战略只针对一个主题，只有将所有模块的战略综合起来，才能形成系统的有效的战略人力资源规划。
第四，制定满足未来人力资源需要的行动方案。针对未来的人力资源供需余缺情况，在人力资源战略的指导下，拟定人力资源行动方案。包括人力资源招聘计划、内部人力资源流动计划、薪酬激励计划、培训发展计划、职业管理计划、企业文化建设计划，以及人力资源管理政策发展计划和人力资源队伍建设计划等。
第五：监控实施战略人力资源规划并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监控，一旦发现偏差，就及时采取相应的纠偏措施，从而保证战略人力资源规划的有效性。在过了规划期后，需要注意检验规划的效果，为下一轮规划作参考。
原则
在制定和实施战略人力资源规划过程中，应遵循以下几个原则：
1.充分关注内外环境变化。战略人力资源规划受到来自企业内部和外部环境的影响。因此，在制定战略人力资源规划时必须对可能影响企业运作的内部和外部力量加以衡量、评估并做出反应。
2.与企业战略紧密联系。战略人力资源规划是企业整体发展规划的重要组成部分，其首要前提是服从企业整体发展的需要。在制定战略人力资源规划时，必须与企业战略目标相适应。只有这样，才能保证企业的目标与资源的协调，保证战略人力资源规划的准确性和有效性。
3.注重对企业文化的整合。在战略人力资源规划过程中，必须充分注意企业文化的融合与渗透，保持企业的经营特色，以及确保企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，使企业具有符合实际需要的人力资源特色。
4.争取企业内部各方面的支持。战略人力资源规划不只是企业人力资源部门的事，所有管理者都应承担相应的责任。在战略人力资源规划过程中，最重要的还是企业高级管理层的重视和亲自推动。其实际运作过程是一些基础信息由各部门管理者初步规划，再由人力资源部门汇总，根据企业发展战略与目标的要求，与各部门协调并达成共识后向上呈报。
5.与人力资源管理各模块系统整合。战略人力资源规划需要招聘、培训、绩效考评等人力资源管理模块的支持。招聘模块的完善不仅能满足企业对员工数量的要求，还能够达到规划对所聘人员的素质要求；健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能，对战略人力资源规划的实施具有推动作用；绩效考评不仅能够直观地反映出员工的业绩，而且能够反映出员工在工作中的一些优势和不足，在做战略人力资源规划的时，人力资源部门可以根据它判断该员工适合于什么样的职位，从而为战略人力资源规划提供了依据。
6.以人力资源信息系统为支撑。人力资源信息系统是企业进行有关人力资源及人力资源管理工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具。对于一个稍具规模的企业来说，人力资源信息的计算机存取是必需的。人力资源管理者在进行规划时需要准确、及时的信息资料，如果不能运用计算机辅助手段，就会造成令人难以容忍的低效率。
7.企业与员工共同发展。战略人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展而忽视员工的发展，则会有损于企业发展目标的实现。有效的战略人力资源规划，一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业与员工共同发展的计划。
8.动态调整。战略人力资源规划要一次规划、分期滚动实施，并根据实际状况进行动态调整和评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
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