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摘要：电力工程建设项目管理质量离不开管理模式的支持，目前国际中先进管理模式之一就是EPC承包管理模式，在我国逐步广泛推广应用，因此需要有关人员深入研究该模式的应用方式，从当前情况来看，此模式的管理在实际使用方面存在一系列问题，本文主要分析常见的问题并探讨出有效的处理对策供参考。
关键词：电力工程；EPC承包模式；管理；对策
电力工程建设和我国国民经济发展息息相关，而我国在很长时间里应用的管理模式都是传统的形式，随着技术水平的提升以及社会发展的需求，传统管理模式已然无法满足人们的需求，效率低、建设周期长以及投资效益不高等缺点日益显露出来。随着电力管理模式的探索与更新，EPC模式应运而生，作为先进的管理模式之一，越来越多的电力工程开始运用，在应用过程中难免会出现一系列问题，因此就需要有关人员针对性地采取措施科学处理。
1 背景及定义
为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为 EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003 年 2 月 13 日，建设部颁布了[2003]30 号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将 EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2016 年 6 月，住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市[2016]93 号文，提出优先采用工程总承包模式，加强工程总承包人才队伍建设。
工程总承包企业要高度重视工程总承包的项目经理及从事项目控制、设计管理、采购管理、施工管理、合同管理、质量安全管理和风险管理等方面的人才培养。2017 年 5 月 04 日住房城乡建设部印发《建筑业发展“十三五”规划》“十三五”时期主要任务明确提出调整优化产业结构。以工程项目为核心，以先进技术应用为手段，以专业分工为纽带，构建合理工程总分包关系，建立总包管理有力，专业分包发达，组织形式扁平的项目组织实施方式，形成专业齐全、分工合理、成龙配套的新型建筑行业组织结构。发展行业的融资建设、工程总承包、施工总承包管理能力，培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业。
EPC（工程总承包）是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。EPC（工程总承包）企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC 有很多种衍生和组合，例如 EP+C、E+P+C、E+PC、EPCm、EPCs、EPCa 等。
设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。
2 EPC 承包模式管理存在的主要问题
2.1业主方存在的问题（EPC 总承包管理认可度低和认识有误区，人才缺乏）
2.1.1业主方缺乏项目管理人才
由于业主管理人才的缺乏，导致总承包管理在实施中困难重重，出现较多的扯皮、推诿现象。我国在培养项目管理人才方面往往只注重承包商的建设项目管理人才的培养，对业主方的管理人员及没有资质上的要求，又没有进行相关管理方面的严格培训，导致在项目建设过程中管理上的决策权与其管理知识不相适应（由于业主方管理和专业人才缺乏，在项目管理过程中将总包范围内的工程另行委托，导致总承包单位在统筹管理上改变，不断适应业主管理模式，从而导致管理成本加大、管理难度增加、风险增大）。EPC 总承包合同通常是总价合同，总承包商承担工程量和报价风险，业主要求主要是面对功能的。总承包合同除非业主和工程本身有重大变更，一般不允许调整合同价格。尤其是在项目前期和总承包单位在谈 EPC 合同时，由于业主方缺少真正精通项目管理人才，不了解和掌握 EPC 管理模式的运行规律和规则，与总承包在 EPC 合同谈判阶段往往难以沟通，这样会影响谈判效果和合同的履行，甚至于影响项目竣工后生产运行的使用。
2.1.2业主对 EPC 管理模式认识不足
推行 EPC 管理模式后的项目，某些业主没有充分认识到该管理模式所发挥的优势和效益，自认业主方的权利削弱，在项目实际实施中操作不规范，仍采取传统工程项目管理模式，导致施工图问题、设备质量和供货与施工现场要求不一致，导致工程存有质量隐患和现场管理难度加大。由于业主管理人员不了解掌握 EPC总承工程的运行规律和规则，在项目实施过程中与 EPC 总承包单位难以沟通。目前电力工程部分业主方陆续采用了 EPC 总承包模式（以设计为龙头），但过程实施和操作却不规范：有的忽视项目前期运作，对设计方案把关和要求不规范或不到位，对项目功能、设计参数和投用效率不能与设计人员有效交流，给施工图设计带来许多问题；有的催促工期，不单增加承包成本，也使工程质量得不到保障；有的干预设备采购，导致设备质量、供货与现场施工脱节，影响工程进度；有的业主一直强调固定总价合同或不超合同价，而不愿为工程变更产生的费用进行调整等等。
2.2 EPC 总承包单位自身存在的问题
2.2.1EPC 总承包组织和体系不健全
EPC 总承包组织和体系缺乏与工程总承包相适应的组织机构、管理体系、服务功能及有效管理手段。譬如本人参建的某燃机发电项目采取 EPC 管理模式项目部设有物资部门，该部门的负责设备的采购、催交、管理等相关工作，由于该部门的人员少（2-3名），人员专业水平单一，形成管理分工不明确，技术问题需要施工部门专业工程师配合，合同采购计划需要计划部门配合，招投标管理委托专业代理公司管理，设备催交有总公司相应部门配合，设备现场保管委托分包施工单位负责，这样形成工作分散、管理难度大，违背了总承包单位最初设置该部门的初衷，未能起到应有的作用。很多 EPC 总承包单位现场所设置职能部门都是重新组建的，部门人员也是总公司临时委派施工现场参与管理，致使责权利不明确，这也是 EPC 总承包单位现场管理的难点。
2.2.2EPC 总承包单位项目基础管理薄弱和管理人员对总承包模式理解不充分
近几年电力行业逐步推行 EPC 总承包模式，总承包资质的企业均是各电力设计院、电力施工单位和电力工程管理公司转变过来的，各种所承担的 EPC 总承包项目数量较少，故项目数据库缺乏，项目与项目之间配合少，共享基础数据难度大，导致经验不能有效的传承。如在项目实施过程中业主需增加总承包范围、建筑设计和施工装修标准提高及项目概算中无列支项如何结算等等，这些问题不能及时拿出解决方案，在项目管理过程中困难重重、争议加大，影响工程进度、质量等关键点，无可靠文字、数据反应现场实际发生情况加大项目今后结算压力，同时管理人员也得不到保护。管理人员认为总承包项目就是固定总价合同，由于 EPC 总承包项目前期无法确定最终施工图、设备型号、建设标准等因素，总承包合同价通常是按概算下浮值确定合同价。其实固定总价也是相对而言，当业主对功能要求发生标准、对设计标准提高、对施工标准提高、设备提出特殊要求以及工程管理范围增加都是影响合同总价的变化。某燃机发电项目业主方根据现场情况提出了合理设计变更要求，施工承包方认为也是合理要求，但总包方迟迟未能下发书面通知（业主方早已下发书面要求给总包方），导致施工现场不能及时按要求施工，致使后期出现返工现象，总包单位对“上传下达”作用未起到良好有效运作。
2.2.3EPC 总承包单位复合型人才缺乏
在电力工程建设领域，由于没有系统地总结国内外电力工程 EPC 总承包管理模式的方法、方式，开展 EPC 总承包管理还停留在施工总承包管理的经验积累上。转型中的 EPC 总承包企业，缺乏能够组织 EPC 项目投标工作、合理确定报价、商务人才、一线施工现场综合管理经验人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。缺乏对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行等方面的管控能力。据了解，项目管理人员，大多是工程项目落地后，从社会招聘技术管理人员（劳务合同性质）临时组建而成，对 EPC 总承包单位的企业文化、管理流程等均是在实施过程中慢慢熟悉，导致技术人员流动性大、缺乏企业自身管理文化的认知感。
2.2.4EPC 总承包单位对设计管理的控制力度差
设计是项目工程建设的龙头，是项目管理全过程最重要的部分，是工程采购和施工的基础。从 EPC 项目价值链来看，设计阶段对项目投资的影响是决定性的，工程造价的 90%在设计阶段就已经确定，施工阶段对项目投资的影响仅占 5%左右。由于我国长期以来采取设计与建设施工分离制度，设计方直接对业主负责，与施工方无任何合同和经济关系，EPC 项目设计人员服务理念转变较慢，致使EPC 总承包项目因设计的问题影响工程进度。从价值管理角度看，设计管理的价值，一方面体现为，优化设计方案可以节省工程采购和施工所花费的费用，另一方面体现为，设计方案只有通过了业主的审批，施工工作才能展开，能够加快与业主结算工程款项，加快资金回收，避免汇率波动风险。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆设计管理主要问题以下几方面：①与业主的沟通不及时、不到位，体现在双方的语言表达、审查标准的认同常常有出入，导致业主审查设计方案和图纸的工作滞后，影响项目进度（例如：本人参建的某燃发电厂，由于业主方与设计方专业间交流不足，设计人员未考虑投用后机组检修时所需，致使燃机发电机检修平台未设计，汽轮发电机转子检修时抽转子无牵引固定点，影响机组检修效率）。②受项目现场进度影响，在设计输入条件不确定的情况下开展施工图纸设计，有时甚至为“三边”工程（边勘测、边设计、边施工），造成设计深度不够、专业间提资偏差、物资采购技术条件偏差、现场设计变更多等问题；同时，不良的制图习惯、专业间缺乏沟通、套图以及设计接口不清晰等情况，往往对工程的质量造成潜在的重大影响。③设计进度跟不上，图纸问题处理不及时，服务意识不到位，严重制约施工进度，对于单纯的设计人员首先考虑的是项目的工艺，对建筑设计、设备选型往往不考虑其经济性和实用性。而作为 EPC 项目的设计，设计人员如果和施工脱节而不考虑工程成本、不考虑工程经济性和实用性的结合，对 EPC 项目的实施将是灾难性的，最终“买单”的只能是自己的企业。④图纸到现场专业不配套，导致现场无法施工或造成重大返工。⑤设计人员责任心不强，设计质量差导致设计变更增多，而设计变更将可能导致投资费用增加，工期延长，性能不能或难以达标。
2.3其他影响因素
2.3.1业主对项目要求和 EPC 合同变更存在争议
EPC 项目初期，业主对项目的设计、采购、施工的具体环节不明确。业主针对项目概念、技术要求和标准等原则性内容，没有相应的设计图纸，故 EPC 总承包合同中的业主要求取代了施工合同中的图纸和规范，从而确定了 EPC 总承包项目的标准。与传统单独施工合同相比，EPC 总承包合同签订时相对不明确、具体。在项目实施时，就要求总承包能充分理解业主提出的项目建设意图、最终所要达到功能目标，并依据业主对功能、设计准则等基本要求，以及业主提供项目基本资料和数据等内容来完成设计任务。设计任务得到业主批准后，总承包单位再确定工程实施细节，进而编制有效可行的施工计划直至项目竣工，EPC 总承包这点决定了业主强调最终项目使用功能。业主对项目的抽象要求及双方合同仅对项目有文字约定而无图纸约定的实事，常常导致总承包单位的承包范围存在争议，譬如业主对总承包单位设计文件的一些修改意见，业主认为这些修改意见是为了满足今后功能目标做出的设计优化意见，而不是设计变更，故合同价不能发生变更（EPC 总承包合同通常是固定总价合同），这一事实会引起业主和总承包单位在项目实施过程中的矛盾和冲突。
2.3.2工程监理单位存在的问题
工程监理队伍受传统模式影响达不到 EPC 总承包的要求，在我国工程监理工程师总体素质还不高，主要缺乏经营管理知识和法律知识，全方位控制能力和掌握高技术监理人才严重缺乏，同时监理项目部人员数量、专业配套等均不能满足工程项目需求。在遇到技术问题大多依赖和遵循设计单位的意见，不能充分发挥监理的作用。在 EPC 总承包模式中，总承包单位在权衡技术的可行性和经济性，导致技术变更比较随意，而监理工作主要依据国家法律法规、技术标准、设计文件和承包合同，重要依据是工程施工图纸，面对 EPC 总承包项目监理工程师无所适从、无法履职到位，监理工程师现场监督积极性、权威性都受到影响。本人参建某电厂施工现场就发生多起这样的现象，现场检查发现所用的材料（主要原因该型号材料价格高或施工单位材料采购下单错误）与原图不符，施工单位与总承包项目沟通后，设计人员出具设计变更单下发施工现场，现场监理工程师处在尴尬情况，屡次出现类似情况，不利于工程的监督管理的。
3 EPC 承包模式管理采取的应对措施
3.1针对业主方存在的问题，选择合适的项目管理方式
3.1.1加强业主管理人才的管理知识的培养
业主在选择项目管理负责人时，要求自身有注册建造师优或工程管理经历者先考虑，政府部门可根据项目投资的性质规定 EPC 总承包项目的业主项目负责人（项目经理）必须有注册建造师的强制规定（自身企业无适合的人员时业主可社会临时聘任），建议政府部门或企业内部逐年针对有工程项目的业主单位管理人员进行定期开展有偿培训班。业主方的管理人员如果有丰富的项目管理知识，不但有利于业主对项目工程管理有效监控，且还能有利的建立业主和总承包、监理单位等各方的“统一思想”及“换位思考”。
3.1.2针对业主对 EPC 管理模式认识不足的问题，加大宣传力度
电力行业要联合政府部门、电网公司、发电公司及电监会等单位开展不同层次的 EPC 总承包研讨会，同时对业主项目管理人员进行宣贯和培训，使业主深刻意识到实行总承包模式对工程项目投资节约、业主风险降低等方面的优势。我国近期印发的《关于经一部推行工程总承包发展的若干意见》《关于促进建筑业持续健康发展的意见》也明确指明建设单位在选择建设项目组织实施方式上应优先采用工程总承包模式，电力行业近几年推行“以设计为龙头的总承包”模式，发展创新驱动型建设战略，应对规范业主行为和落实项目业主责任制起到指导性作用，建筑行业应加快制定业主规范，防止业主将工程切块、分块和分段投标，逐步根治压价、垫资承包和工程款支付等问题。
业主对项目工程管理方式的选择是重点，大多数业主都是第一次（或一次性的）做工程建设（大型投资建设分一期、二期、三期等除外），要求业主方很精通工程建设管理是很不现实。业主可根据项目情况，委托工程项目管理公司代表业主对工程项目建设组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的方式（建议大力推广此模式）。业主方项目管理人员应抓主项目建设主要矛盾，不断增强项目管理能力，确保项目管理的大方向。
3.2总包自身存在的问题，完善管理体系的同时转变工程服务意识
第一，EPC 总承包模式要求承包商必须具备与业务相匹配的能力，工程的主要收入来源是为业主提供工程建设服务（包括工程总承包和项目管理等），项目的完成在很大程度上要依靠协作单位和专业分包商来实施，总承包单位组织机构必须功能齐全，能提供包括项目管理、设计、采购、施工、试运行等全过程服务。总承包单位理念上是集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成与加工。总承包单位组织运营以项目管理为中心，组织架构采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时以完善的项目管理体系来保证项目运作的高效。建立总承包单位项目管理统一目标和内部运作模式，加强内部设计与施工、采购的互相配合，通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，体现总包最初意图。
第二，总包管理人员应转变观念、明确现状，抓主要矛盾，在不断增强施工管理能力的同时加强施工分包管理能力。加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队 EPC 模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院在向工程总承包企业转型中，由于原企业培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。人才结构的提升最重要的是人才的引进和培养，设计企业转型初期尤其要加大项目经理、施工经理、采购经理、项目管理人员、合同管理人员等相应的专业技术人员和专业管理人员的引进。同时要盘活现有潜在的人力资源，依托在建项目实施一线培养，尽量将相关专业技术人员向对口专业项目集中，利用 EPC 外资项目居多这样一个得天独厚的平台，将专业技术人才尽快转型为适应工程总承包所需的，具有专业背景，懂得国际惯例，熟悉国际项目运作的复合型人才。同时，要加快人才发展机制的创新，建立和完善与市场对接的薪酬制度，为人才引进、培育、开发创造良好的条件和环境，对公开招聘的高层次人才和紧缺人才以及对企业做出突出贡献的人才，实行协议薪酬，“特岗特薪”，以灵活多变的薪酬制度体现人才的市场价值，增强关键人才的归属感和成就感，用有效的激励措施吸引、留住优秀人才，努力搭建适合 EPC 模式要求，结构合理、规模稳定、德才兼备的复合型人才梯队，为企业的发展提供有力的人力资源保障。
第三，对 EPC 项目设计阶段就要发挥设计的主导优势，实行限额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本，这样才能体现 EPC 模式的优势。具体而言就是要求设计人员在设计过程中必须把握以下几点：①充分了解业主的意图，准确进行项目定位。在开展设计前，设计人员通过学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，设计人员将充分了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场勘查，把业主没想到的尽量考虑周详。②提供最优化的施工图设计。将限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大，在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时采购、施工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案。③把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中充分满足估算、概算和预算需求。设计方案如考虑过高的保险系数就必然会增加工作量及工程费用，加大成本控制的难度。但如果对保险系数考虑不足，又可能会给工程带来质量隐患。这就要求在方案比较和材料设备选型上必须做好价格控制，做好技术与经济的有机结合。
3.3其他方面问题解决措施。
第一，在 EPC 总承包项目中为避免纠纷，双方合同应具体定义业主对项目的要求可作为调整合同价款的依据，应详细约定最低性能指标、相应检验程序及未达标的处理措施。发生纠纷主要问题在于对设计变更和承包合同内容变更的区别的认知，设计变更不等于承包合同内容变更。设计变更是指项目自初步设计批准之日起至通过竣工验收正式交付使用之日止，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图设计文件所进行的修改、完善、优化等活动（改变有关工程的施工时间和顺序属于设计变更），是由设计部门发出相应图纸或说明。承包合同内容变更是指合同当事人经过协商，一致对合同的条款进行修改、补充等进行变更，必须经过必要的批准、登记的手续，手续齐备方可变更。FIDIC1999年 EPC 合同管理条件规定“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”，这一规定表明业主批准设计文件不解除总承包单位的设计责任。EPC 总承包合同一般规定“发包人向总承包人提供的任何数据或资料，不免除总承包人的设计、采购、施工责任，总承包人被认为在投标前已仔细地审查业主要求。除合同另有约定外，总包人应该对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责”。
第二，工程监理应推行项目工程全过程监理。同业主方签订监理合同时，应将监理的服务范围和质量标准给予明确，要涵盖 EPC 总承包单位的个阶段（项目前期、设计阶段、施工阶段及质保期等）、材料和设备采购、安全、质量、进度、投资等的监督，重点是要增加设计监理，不得让总包单位随意进行设计变更，必要变更时需经监理和业主同意后方可进行。监理公司按照合同条款规定组建的项目要建立有效、精干的监理管理团队，严格把控监理人员资质文件并确保按专业足额投入项目工程中，同时业主方书面授权监理公司的权利和责任并通知总承包单位及相应单位，监理公司要求监理工程师充分行使自己的权利（广泛检查权、安全质量否决权、进度控制权、计量支付权等），将监理工程师的积极性和权威性充分发挥。监理单位应处在公正的第三方作为监督者，要有自我约束的制度相配合，使工程有个良好的工作氛围，将监理的“控制、管理、协调”作用得以有效运转。
4 结束语
EPC 总承包模式已进入黄金期，通过对电力工程管理现状浅析，该承包模式发挥的积极作用已得到认可，应尽快建立、健全 EPC 总承包模式管理的法律法规，对 EPC 总承包项目各参建单位的行为进行规范。电力行业以设计为龙头的 EPC 总承包模式已在大力推行，总承包单位要大道思变，要正确认识处理安全、质量和效益间的关系，安全为质量服务、质量要安全提供保障、安全质量也是企业生存之本，杜绝以包代管，才能确保工程项目最终全面实现计划目标。
参考文献
[1]宋敏，崔雯迪，陈道明.电力工程EPC总承包管理模式探究[J].工程经济，2015（08）.
论文作者:刘川
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年7期
论文发表时间:2019/7/16
标签：总承包论文; 业主论文; 项目论文; 工程论文; 单位论文; 模式论文; 合同论文; 《建筑学研究前沿》2019年7期论文;