破坏性领导对下属绩效的影响研究--基于下级关系的中介作用_组织绩效论文

破坏性领导对下属绩效的影响研究——基于上下属关系的中介作用，本文主要内容关键词为：下属论文,破坏性论文,绩效论文,中介论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      以往对于领导者和领导行为的研究大多是聚焦于积极、有效、优秀的一面，对于诚信领导、魅力型领导、变革型领导的研究数以万计，但是正如硬币的两面，领导者和领导行为也存在着消极、无效、破坏性的特征。而且在组织的管理实践中，优秀的、好的领导者出现的几率远远小于无效的、坏的领导者出现的几率，因此研究那些被认为是“坏”领导者的本质、特性、行为可以让我们学到更多东西，对于我们促进领导的有效性具有更加重要的意义。现在越来越多的学者意识到对于研究破坏性领导的重要性和紧迫性，近五年来我国学者也开始关注这个领域，但是需要探讨和解决的问题还是很多。由于在我国这种高度集体主义和权力距离相对较大的国家破坏性领导更容易出现，因此基于我国国情和实践对破坏性领导进行探讨具有更强的理论和实践意义。

      一、理论基础与研究假设

      (一)国内外关于破坏性领导研究的现状

      以往国内外学者对于破坏性领导的研究大致分布在内涵、分类、前因、测量和评价以及影响效应等几个方向，其中对于内涵、分类和影响效应的研究稍多，但也远没有形成系统的体系、也没有形成学界和业界认可的定论。其中对于破坏性领导影响效应的研究可以分为三类：对领导者个人的影响效应、对下属的影响效应和对组织的影响效应。在对下属的影响研究中大部分的研究结果显示破坏性领导对下属的生理、心理、行为及工作都有负向影响。例如破坏性领导与下属的偏差行为有显著的相关关系，破坏性领导行为一般会引起两种偏差行为：一种是下属选择直接报复上级而引起的偏差行为，另一种是受到侵犯的下属转而作用于组织中其他人员引起的偏差行为，Mitchell和Ambrose的研究认为不当督导与以上偏差行为均存在正相关关系①。有关破坏性领导与下属的工作态度的研究表明其与下属的工作满意度、组织承诺与组织公民行为呈显著负相关，与下属的离职意向呈显著正相关②。同时研究还表明破坏性领导与下属的许多负向心理反应指标(包括焦虑、抑郁、倦怠和工作紧张等)均存在紧密的联系，还会对员工满意度、组织承诺等工作态度产生影响。

      国内外学者的研究成果都为进一步的研究提供了基础和思路，通过梳理以往的研究可知：首先，以往对于破坏性领导和下属绩效的研究主要是以工作绩效为主，对于工作绩效以外的员工有利于组织的各种行为的研究很少，因此破坏性领导对于职外绩效是否同样具有消极影响以及对工作绩效和职外绩效哪一个的影响效应更大并没有明确的结论；其次，有些学者在对破坏性领导进行研究的过程中发现破坏性领导与下属绩效之间存在某些中介变量的作用，但是具体存在哪些中介变量目前还没有更深入的研究；最后，目前国内关于破坏性领导的研究还比较少，在CNKI数据库中以“破坏性领导”为标题进行搜索只有21篇文章，其他相关的辱虐管理、毒性领导等的研究也不多。因此在这种背景下本文对基于上下属关系中介作用的破坏性领导和下属绩效进行了研究。

      (二)研究假设

      1.破坏性领导对下属绩效的影响

      以往对于负面领导或者所谓的“坏”领导进行的研究中，有很多已经直接或间接地证明了这些领导行为与下属的工作绩效具有显著的负相关关系，“坏”领导对下属的个人工作绩效会带来消极影响，最普遍的现象就是工作积极性下降、绩效水平下降和出现更多消极的利己行为。例如Harris等人的研究结果发现不当督导与下属的正式绩效评价结果及主管评价的绩效都存在显著负相关③。高日光研究发现破坏性领导与下属的任务绩效、周边绩效呈显著负相关④。但是对于破坏性领导对于职外绩效的影响研究却很少。所谓职外绩效是指相对于下属工作任务以外的，一系列自觉自愿的对于组织具有积极作用的行为，例如自愿帮助他人承担工作、关心同事、促进组织内的沟通合作等。Borman的研究将职外绩效分为工作奉献和人际促进两个维度⑤。工作奉献维度包括寻求挑战性的工作、利用休息时间加班等行为，这些行为能够有效地促进组织绩效的提高。人际促进维度包括主动帮助同事解决一些私人问题、主动称赞他人的成功和进步等，通过这一维度的行为可以增强组织内部和谐、积极的气氛，有利于组织成员间的沟通、交流、互助，同样也对组织绩效和工作绩效有促进作用。

      破坏性领导有多种表现形式，可能是直接作用于下属并对下属造成危害的行为(例如辱虐管理)，也可能是不直接作用于下属而是通过默许、授意等方式鼓励下属从事危害组织利益的活动，还有可能是以领导者自身的种种利己消极行为来对下属进行潜移默化的影响，但是无论何种形式都会使下属的心理、生理或者其他方面受到影响甚至是伤害。根据社会交换理论，人际交流实际上是一个双方互动的过程，如果一方采取行动另一方就会有回应。对于破坏性领导和下属来说同样如此。当破坏性领导行为影响到下属时，下属就会做出相应的回应。极少数的下属可能会将这种危害性行为带来的影响直接反击于相应的领导者，但是大多数的下属不会采取这种做法，因此他们就会通过间接的途径来表达自己的不满。由于组织绩效是考察一个领导者的重要标准，有的下属就会采用消极怠工等方式故意通过各种手段降低自己的工作绩效，从而影响组织绩效。有的下属会对上级的行为进行效仿并进一步危害组织中其他人员和组织的利益，还有的下属不能忍受领导者的行为就会采取离职等方式。在这种情况下下属就更不会积极主动的去从事各种有利于组织绩效、组织利益和组织氛围等的职外绩效行为。因此不管员工以哪一种方式来应对破坏性领导都会对其工作绩效和职外绩效带来显著的负面影响。

      同时，不管是下属的工作绩效还是职外绩效，特别是职外绩效行为是与其主观态度和积极性有很大关联的。而一般的领导者会通过自身积极正面的行为作出榜样或者对下属进行有效的激励来提高下属的积极性从而提高其绩效。研究显示那些忠诚、可靠的领导者能够有效提高下属的乐观、诚信和组织公民行为⑥。但是破坏性领导为了满足自身的需求和利益而损害下属和组织利益，会严重影响下属的工作积极性甚至有些下属就会效仿其行为，也做出一些危害他人和组织的行为。在领导激励方面，一方面破坏性领导在其领导过程中不会对下属采取有效的激励行为来提高其工作积极性，而更多的会使用威胁、强制等手段。另一方面，破坏性领导甚至会采取一些激励行为来鼓励下属达到损害组织利益的目标，因为他们关心的不是下属的绩效和组织的绩效，而是如何达到自己的目标。因此基于以上分析，提出假设：

      H1：破坏性领导对下属的工作绩效有负向影响

      H2：破坏性领导对下属的职外绩效有负向影响

      2.上下属关系的中介作用

      在中国组织情境下所谓的上下属关系是指领导与下属之间的私人关系⑦，这种关系的起源可能由工作中而来，也可能是由于工作之外而来(例如有共同的兴趣爱好)，但是这种关系的发展和加深是通过与工作无关的社会互动进行的，例如请客、吃饭、送礼等，而且这种互动会反过来作用于工作中⑧。在组织中上下属关系的发展可能基于两种情况：一种有可能是以真正的友谊、下属对领导的尊敬、崇拜、双方具有相同的价值观或者共同的目标愿景为基础建立的，另一种是以双方互相利用、各种为实现不同的目的为基础建立的。根据社会交换理论，人际交流实际上是一个双方互动的过程，如果一方采取行动另一方就会有回应。这种交换的特点在积极的关系和消极的关系中都是适用的，所以如果有一方采取有危害性行为，另一方就会做出相应的反击⑨。

      对于破坏性领导来说，我们可以将其下属分为两类：第一类是原本与其上下属关系就不紧密的下属，由于破坏性领导行为的利己性、对下属和组织利益的损害性，这些下属与破坏性领导的上下属关系会变得更加疏远，并且会采取相应的消极行为来回应，从而显著的降低个人的工作绩效和职外绩效；第二类是原本与领导关系比较紧密的下属，有一些在发现其破坏性领导行为后由于种种原因，例如不认同这种行为或者担心会损害到自己的利益，会渐渐疏远领导。而还有一些与领导原本关系紧密的下属会继续保持这种紧密的关系，而这种关系是基于双方都有各自的意图，都想要实现各自目的基础上的。对于破坏性领导来说，能够了解、领会并执行他的意图从而能帮助他更好地完成个人目标，获得个人利益的下属才是好下属。同样，为了实现自己的目的和利益，下属会迎合领导者的需求而不是组织的需要。由社会学习理论可知人们会观察榜样人物的行为作为自己学习的标准，这些榜样人物可能包括老师、父母以及领导者⑩。由于上下属关系紧密的下属与领导者接触的更多，因此更有可能将其作为学习和效仿的对象，从而认为为了达成个人目标可以通过采取种种破坏性行为而不是通过努力工作来提高个人绩效和组织绩效。与破坏性领导上下属关系紧密的下属会认为领导者的各种损害组织利益的行为都是正常和可以接受的，因此他们会效仿领导者的行为，把获取个人利益、完成个人目标当做最重要的，而不在乎是否影响了组织绩效、组织目标等。但是这类为了个人利益而迎合破坏性领导的人在下属中数量并不多，而且看似紧密的关系包含了双方的互相利用、防备，是可能随时瓦解的，并不是真正紧密的上下属关系。因此总的来说破坏性领导对于上下属关系有较大的负面影响，并且这种影响会通过下属的行为进一步作用于下属的工作绩效、职外绩效以及组织绩效。基于以上分析，提出假设：

      H3：上下属关系在破坏性领导与下属工作绩效的关系中起到中介作用。

      H4：上下属关系在破坏性领导与下属职外绩效的关系中起到中介作用。

      二、研究方法

      (一)研究样本

      本次调查共发放230份问卷，一共回收了214份，回收率93%。在剔除掉有缺项、漏项没有作答、连续5个以上题项选择同一答案以及连续呈现有规律的选项等几种情况的问卷后，剩余有效问卷191份，问卷有效率89%。基本信息统计结果见表1。

      (二)测量工具

      1.破坏性领导。本研究采用Aasland与Einarsen设计的破坏性领导量表(DIS)，该量表一共包括22个题项。进行测量时要求被试者根据过去六个月里可能经历过的领导行为出现的频率做出1-5的选择。这个量表在国外的相关研究中均有较好的信效度，近几年中国学者将此量表应用于我国背景下破坏性领导的研究中，也都达到了较为满意的信度和效度。

      2.工作绩效。本研究参考孙健敏和焦长泉使用的自评式量表测量员工绩效，该量表包括任务绩效的4个题项(例如我能够准确地完成自己的工作目标)和周边绩效的4个题项(例如我经常主动帮助他人完成工作)，采用李克特五点量表进行测量(11)。该量表具有较好的信度和效度，α系数达到0.786和0.743，被国内学者多次运用于研究中。

      表1 样本的基本统计信息(N=191)

      

      3.职外绩效。本研究采用Van等人设计的职外绩效量表(12)，该量表包括15个题项，其中工作奉献8题(例如你主动解决工作中的问题)，人际促进7题(例如同事取得成功时对他们予以称赞)，采用李克特5点量表进行测量。该量表被国内外的学者多次运用，均达到较高的信度和效度。

      4.上下属关系。本研究采用了Law等人开发的上下属关系量表，该量表包含六个题项(例如我主动找他/她谈心，将自己的想法、问题、需要或感受告诉他/她)，使用李克特5点量表进行测量。该量表具有较好的信度，α系数为0.83(13)。

      本研究采用SPSS 22.0对数据进行统计分析。

      (三)问卷的信度、效度分析

      首先运用SPSS 22.0对各分问卷及总问卷的信度进行了检验，检验结果显示破坏性领导问卷的Alpha系数为0.910，下属工作绩效问卷的Alpha系数为0.829，下属职外绩效问卷的Alpha系数为0.770，上下属关系问卷的Alpha系数为0.891，总问卷的Alpha系数达到了0.816，因此本研究的所有问卷的信度系数都达到了要求，都具有较好的稳定性和可靠性。随后又对各问卷进行了KMO和Bartlett球形检验，分析结果显示各问卷的KMO值和Bartlett球形检验结果都符合统计学相关要求，证明此次研究的问卷具有较高的效度。

      三、研究结果

      (一)研究变量的描述性分析及相关分析

      首先对变量进行基本的描述性分析，分析结果显示破坏性领导的均值处于中等偏低水平，工作绩效、职外绩效和上下属的关系的均值都处于较高水平。两组的标准差也都比较适中，这说明被调查者对于各行为的判断具有较为一致的认知。具体的分析结果见表2。

      通过对破坏性领导、下属的工作绩效、职外绩效和上下属关系的相关分析，结果显示破坏性领导与工作绩效、职外绩效、上下属关系的皮尔森相关系数分别为-0.194，-0.240和-0.378，三者均与破坏性领导在0.01水平上显著相关。具体分析结果见表3。

      表2 描述性分析

      

      (二)破坏性领导对下属绩效的影响研究

      破坏性领导对下属工作绩效的回归分析结果显示破坏性领导对下属工作绩效的预测达到-0.130(p=0.007＜0.01)，达到了显著性水平，可见破坏性领导对下属的工作绩效具有显著的负向影响效应。因此假设H1得到验证。

      用同样的方式对破坏性领导和下属的职外绩效进行回归分析，结果显示破坏性领导对下属职外绩效影响效应的模型未标准化系数为-0.147，显著性水平小于0.001，破坏性领导对下属的职外绩效具有显著的负向影响(具体结果见表4)。因此假设H2得到验证。

      (三)上下属关系的中介效应研究

      根据中介效应的检验方法(14)，第一步：检验方程Y=cX+e1的系数c，如果显著则进行第二步：依次检验方程M=aX+e2的系数a和方程Y=c′X+bM+e3的系数b，如果两个都显著进行第三步：检验方程Y=c'X+bM+e3的系数c′，如果不显著说明只有中介效应。如果显著则进行第四步：比较ab和c'的符号，如果同号属于部分中介效应。如果异号则不属于中介效应。

      表3 破坏性领导与下属工作绩效、职外绩效、上下属关系的相关分析

      

      表4 破坏性领导对下属绩效的回归分析

      

      表5 上下属关系对破坏性领导和下属工作绩效的中介效应检验

      

      首先对所有数据进行了中心化处理，然后以破坏性领导为自变量对下属的工作绩效进行回归分析，结果显示破坏性领导与下属的工作绩效相关系数显著(β=-0.130，p＜0.001)；接着以破坏性领导为自变量对上下属关系进行回归分析，结果显示破坏性领导与上下属关系的相关系数显著(β=-0.390，p＜0.001)；最后以破坏性领导和上下属关系为自变量对下属的工作绩效进行回归，结果显示上下属关系和下属工作绩效的相关系数也显著(β=0.256，p＜0.001)且破坏性领导和下属工作绩效的相关系数仍然显著(β=-0.229，p＜0.001)，因此需要判断ab和c的符号。在破坏性领导对上下属关系进行回归的结果中相关系数为-0.390，在以破坏性领导和上下属关系为自变量对下属工作绩效进行回归的研究中上下属关系与工作绩效的相关系数为0.256，而破坏性领导的相关系数为-0.229，ab和c的符号相同，因此上下属关系在破坏性领导与下属工作绩效的关系中起到中介作用，具体检验结果见表5。假设H3得到验证。

      同理可得在破坏性领导对上下属关系进行回归的结果中相关系数为-0.390，在以破坏性领导和上下属关系为自变量对下属职外绩效进行回归的研究中上下属关系与职外绩效的相关系数为0.310，而破坏性领导的相关系数为-0.268，ab和c的符号相同，因此上下属关系在破坏性领导与下属职外绩效的关系中起到中介作用，具体检验结果见表6。假设H4得到验证。

      表6 上下属关系对破坏性领导和下属职外绩效的中介效应检验

      

      四、讨论与启示

      领导者、领导行为、领导理论是管理领域永恒的研究话题，对于什么是好的领导，什么是有效的领导已经进行了较多的研究并且从这些优秀的领导者身上总结、汲取了很多有益于管理实践的理论和方法。随着研究的日益深入，人们发现与那些极为少数的优秀的榜样领导者相对的负面的、坏的领导在企业管理实践中却是非常普遍的。于是近年来，越来越多的学者开始关注管理中的负面现象，并对其进行研究。基于这种背景，本文通过对191名不同背景的企业员工的访谈和调查问卷，分析了破坏性领导对员工工作绩效和职外绩效的影响效应以及上下属关系在破坏性领导对员工绩效关系中的中介作用，得出以下结论：

      1.破坏性领导对下属的工作绩效和职外绩效都具有显著的负向影响效应，并且破坏性领导对下属职外绩效的影响高于对下属的工作绩效影响。以往的研究较多的关注了负面的领导方式和行为对于下属工作绩效的影响，对于职外绩效的关注比较少。通过本研究再次证明了破坏性领导能够显著的降低下属的工作绩效，同时发现破坏性领导对于下属的工作外的一些积极行为同样也是一种威胁。组织目标的达成和组织绩效的提高不仅需要员工高效地完成各自的工作任务，更需要员工具有主动奉献、关心他人的精神，需要组织内部和谐、融洽的氛围、通畅的沟通，而这些正是职外绩效行为所包含的。相对于下属的工作绩效，职外绩效是不能通过各项指标进行量化考核和管理的，是难以衡量的。因此破坏性领导对于下属的职外绩效的负面影响更需要我们去关注和解决。

      2.上下属关系在破坏性领导和下属的工作绩效、职外绩效的关系中都起到中介作用。破坏性领导对于上下属关系有较大的负面影响效应，而上下属的关系能有有效的影响员工的绩效。和有效的领导者关系紧密的下属就会效仿其积极行为，而和破坏性领导者关系紧密的下属同样也会模仿其消极行为。有效的、好的领导更有可能与下属建立紧密的私人关系，而且这种关系更多是基于友谊、尊重、敬仰、共同的价值观、对事业的追求等，这种关系有利于员工和组织的发展；破坏性领导与下属的私人关系则更可能是基于双方互相利用、为了达成各自的目的、实现各自的利益等，这种关系对于组织的利益有较大的危害。

      本研究也存在一些不足之处：1、本研究只考虑了破坏性领导与下属绩效及上下属关系几个变量之间的关系，如果今后的研究能够加入更多的控制变量和其他中介、调节变量，研究结果会更加准确和可靠。2、本文是基于一次调查问卷的横断面式的研究，如果能够采取纵向的追踪式的研究可以更明确的比较破坏性领导的短期影响和长期影响效应，对于研究如何预防和降低破坏性领导有更强的实践意义。

      ①Mitchell,M.S.,& Ambrose,M.L.Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs.Journal of Applied Psychology,2007,92(4):1159-1168.

      ②Zellars,K.L.,Tepper,B.J.,& Duffy,M.K.Abusive supervision and subordinates’ organizational citizenship behavior.Journal of Applied Psychology,2002,87(6):1068-1076.

      ③Harris,K.J.,Kacmar,K.M.& Zivnuska,S.An Investigation of Abusive Supervision as a Predictor of Performance and the Meaning of Work as a Moderator of the Relationship.Leadership Quarterly,2007,18(3):252-263.

      ④高日光.破坏性领导会是组织的害群之马吗？——中国组织情境中的破坏性领导行为研究[J].管理世界，2009(9)：124-147.

      ⑤Borman,W.C.,& Motowidlo,S.J.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance.In N.Schmitt,& W.Borman(Eds.),Personnel selection in organizations.1993,New York,NY:Jossey-Bass.

      ⑥De Hoogh,A.H.,& Den Hartog,D.N.Ethical and despotic leadership,relationships with leaders social responsibility,top management team effectiveness and subordinates' optimism:A multi-method study.The Leadership Quarterly,2008,19:297-311.

      ⑦Cheung,M.F.Y.,W.Wu,A.K.K.Chan and M.M.L.Wong.Supervisor-subordinate Guanxi and Employee Work Outcomes:The Mediating Role of Job Satisfaction.Journal of Business Ethics,2009,88:77-89.

      ⑧Law,K.S.,C.S.Wong,D.Wang and L.Wang.Effect of Supervisor-subordinate Guanxi on Supervisory Decisions in China:An Empirical Investigation.International Journal of Human Resource Management,2000,11:751-765.

      ③Kelley,H.H.Interpersonal accommodation.American Psychologist,1968,23:399-410.

      ⑩Bandura,A.Social cognitive theory of moral thought and action.In W.M.Kurtines,& J.L.Gewirtz(Eds.),Handbook of moral behavior and development.1991,Hillsdale,NJ:LEA.

      (11)孙健敏，焦长泉.对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学，2002，8(3)：1-10.

      (12)Van Scotter J.R,Motowidlo S.J.Interpersonal Facilitation and Job Dedicationas Separate Facets of Contextual Performance.Journal of Applied Psychology,1996,81(5):525-531.

      (13)Law,K.S.,C.S.Wong,D.Wang and L.Wang.Effect of Supervisor-subordinate Guanxi on Supervisory Decisions in China:An Empirical Investigation.International Journal of Human Resource Management,2000,11:751-765.

      (14)温忠麟，叶宝娟.中介效应分析：方法和模型发展[J].心理科学进展，2014，22(5)：731-745.

标签：组织绩效论文;  工作绩效论文;  绩效目标论文;  绩效沟通论文;  工作分析论文;  中介效应论文;