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一、上海计算机软件技术开发中心预算管理现状
上海计算机软件技术开发中心是事业单位，单位原来没有实行全面预算，每年只是对财政经费部分执行财政预算，这样对单位的经营管理带来了问题，就是一部分的财政预算不能反映单位的整体战略，也反映不出单位的全部财务战略。预算编制的基本方法是“增量预算法”和“零基预算法”。单位行政部门和各业务部门的人员经费和公用经费采用的是增量预算法，因为是用人数的增减来编预算的；而各部门的专项经费都是采用零基预算法来编制的，因为各年申请的项目内容是不一样的。
图1
(一)预算编制流程(见图1)
(二)预算从提出到最终确定的过程
每年第三季度末中心各业务部门将各自下一年度的经费预算上报中心，预估下年的收入来源，预估下年的费用支出。中心财务部门对各部门的收支预算进行审核，平衡各部门的收支情况，然后汇总。每年第四季度，财务部门将初拟好的收支预算，经中心办公会议讨论通过，报中心负责人批准，然后上报市科委。另外针对每个项目要做出收入和支出的预算，将支出严格控制在预算范围内，突破预算范围的，则必须追加新的预算收入。超出预算范围的项目，由中心负责人一事一批，中心财务部门可进行合理的账务调整。
(三)预算的执行与监控
1.预算的执行
预算一经审定，预算管理部门应将各项预算指标，按职能管理部门及业务部门层层分解，实行中心主任负责下的分级负责，归口管理，形成全方位的预算执行责任体系。中心将年度预算细分为季度或月度预算，通过分期预算的控制，实现年度预算目标。严格执行预算政策，预算标准。政府采购项目按照市采管办规定执行采购预算。按照专款专用原则，执行专项经费预算，必须指明用途，按项目明细支出。在执行中若出现差异，财务部门会及时与相关部门沟通，及时发现问题调整支出情况。
2.预算的监控
推进预算的信息化管理，通过电子信息技术手段，监督预算的执行情况，通过经费使用卡及电子报表等方式监督反馈预算的执行情况，财会部门严格把好预算收支关。同时财务部每月提供部门收支执行情况表，核对课题经费使用卡的记录，及时反映预算的执行结果，进行实时监控。
(四)预算的考核评估
建立预算情况分析制度，每月提供主任级、部门级相关的预算分析表。建立预算情况的内审制度，由中心主任负责，中心办公会议通过。建立预算执行情况的考核与奖励制度，各部门职工按年度或季度工作目标任务，对照自己的工作进行小结，按考核表的内容进行填写，因为预算的考核评估不可能仅仅是财务部的事，最后由中心考核小组对职工的工作业绩进行打分，职工收入与其工作业绩紧密结合，具体按中心内部分配方案执行。
二、组织的财务管理的流程如何遵循组织的整体战略和运营计划流程
“企业战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所遵循的方针，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配”(资料来源：《企业战略》张新兰等译，2004年中信出版社)。任何一个存在的组织都有一个目标，为了完成目标他们开发自己的战略，为了实现这些战略，必须为公司业务的各个方面制订计划，包括市场营销、人力资源开发、产品开发和公司财务。财务管理对于制定这一计划的过程至关重要，因为财务的衡量标准如利润或资本回报是判断一家公司经营状况的重要尺度；对顾客的信用控制通常是财务部门的职能；组织中各个职能部门和单位的不同计划通常都由财务部门用财务术语进行综合并表达出来。
为实现软件中心未来3年的战略计划，笔者单位财务部拟订了相应的财务管理任务：
(1)确保中心各项基础环境的正常运行，维护原有业务发展需求，积极筹措财政经费来源。包括编制内的人员经费、公用经费及信息化运行维护经费。
(2)创建项目研发和实验环境，包括软件中心工程中测试环境建设、软件中心软件公共服务环境建设、软件中心软件测试实验室环境建设，主要解决实验用房、实验设备、办公家具所需资金，积极筹措政府采购计划。
(3)为完成国家863计划和上海市科研项目计划，积极筹措重大项目研发经费，申请包括软件公共服务平台、嵌入式技术服务平台、软件质量管理及软件测试服务平台等项目，制订计划任务书，确立各经费的立项依据。
(4)确保各政府性资金的安全使用、合理使用、高效使用，执行项目预算，实行成本监控，实施财务计划和财务控制。
(5)完成各项经费预算与实际执行情况的分析，考核各业务部门的绩效，实现职工福利，完成政府下达的任务，完成中心战略计划。
三、组织在财务管理方面对信息通讯技术的应用
笔者单位使用博科软件公司的OPEN9000财务软件，使我们财务人员从事后的财务核算，走到了事前的财务控制，为领导提供更有用的财务资料，大大提高了财务控制的职能，提升了管理水平。
(一)单位财务管理信息化存在的问题
(1)因为是刚启用不久的新版软件，财务人员还没有充分利用好数据库的资源，来设计相关内部管理报表；
(2)管理者对财务软件认识不足，单位部门设置的变动没有及时与财务沟通，造成录入信息错误；
(3)管理者对内部报表设计要求改动较随意，造成财务工作效率低下，前后数据比较缺乏可比性；
(4)市财政布置的年报与软件没有数据接口，造成财务重复劳动，软件效率下降。
(二)对单位信息化管理的建议
(1)建议加强对财务人员的软件培训，可以是财务部门内工作人员之间的相互学习，或者组织财务人员去参加软件公司的相关培训活动等，提高他们的工作责任性，保证及时准确产生财务数据；
(2)建议单位的管理流程与财务软件操作流程密切配合，使原始凭证录入人员能准确按财务软件的要求将经济业务充分体现，每天及时将经济业务录入软件中，利用网络版复核人员及时核对每笔业务，利用好财务软件，以提高财务数据准确性、及时性；
(3)建议管理者不要随便改变报表结构，使数据前后可比；
(4)建议开发软件数据接口，实时完成市财政布置的各类报表。
四、资本投资项目
(一)项目介绍以及该项目如何符合企业发展的总体战略
采购“应用系统性能分析和监控工具套件”。主要用于SOA系统的测试，以及在测试期间对于系统运行的监控。
该设备一方面作为上海市计算机软件评测重点实验室对基于SOA系统开展测试服务，另一方面将作为共享设备加入上海市科技公共服务平台(“一网两库”)，为需要该设备的中小企业服务。新工具提供了实时地监控负载下的应用的内部工作方式能力，打破传统的黑箱模式，提供整个Java应用程序环境的构件级视图，为运维人员、质量保证人员和开发人员提供一种公用语言，在整个应用程序生命周期内实施前摄性管理，以实现Java应用程序的性能最优化。
项目的选择符合单位发展的总体战略，在软件性能测试方面实验室的评测能力从软件开发阶段，延伸到系统的运行维护阶段，并在国内率先实际应用到多个重大系统中，为开展新技术的性能测试奠定了基础。重点实验室拥有800平方米的专业测试区域，包括服务器区、公共测试区、性能测试区和软件质量培训。已经具备本产品的安装运行的条件，同时实验室将通过厂家技术支持和实验室高级测试工程师共同完成产品的安装，同时利用公共服务渠道，大力推进本工具的应用。
(二)项目的投资成本及资金来源
本项目的投资成本为120万元，资金来源于政府拨款60万元，单位自筹60万元。
(三)计算该项目的投资回报
(1)对收入的测算(见表1)
(2)对成本费用的测算(见表2)
本次采购的工具是HP公司生产的V4.0软件测试仪，价格120万元，预测投资期3年，项目结束后没有残值。
(3)预测的现金流量表(见表3)
(4)盈亏平衡点量—本—利分析
预测单位销售收入：P=0.3万元
预测单位变动成本：V=0.1万元
预测固定成本：F=65万元
预测销售数量：Q=500次/550次/600次
盈亏平衡点销量：Qo=F/(P-V)=65/(0.3-0.1)=325次
计算显示预测销售数量大于盈亏平衡点销量，说明本次资本投资项目可行。
(5)盈亏平衡点图形分析(见图2)
(四)资本投资项目的评估
(1)计算加权资本投资成本
政府拨款的期望报酬率是10%；
自有资金的期望报酬率是15%；
加权资本投资成本=10%×50%+15%×50%=12.5%。
(2)计算折现率
风险报酬率：4%(经验数据)；
通货膨胀率：6.5%(资料来源：http://finance.sina.com)；
折现率=加权投资成本+风险报酬率+通货膨胀率
=12.5%+4%+6.5%=23%。
(3)资本投资预测
项目回收期=1.53年
ARR=75.00%
IRR=47.18%
NPV=48.21万元
项目回收期1.53年大于项目投资期3年；ARR为75%大于预期的会计收益率50%；IRR为47.81%大于项目预期的内含报酬率30%；NPV为48.21万元大于项目预期的净现值30万元。预测项目“应用系统性能分析和监控工具套件”方案可行。
(五)风险管理
项目在人员上的风险：人的风险是风险中最大的风险。由于参加测试的人员大多是高学历的年轻人，有可能面临他们跳槽的风险。我们将通过增加员工的收入，创造良好的个人发展空间，以及给主要技术人员期权的方式来留住人才。
(六)应变计划
现在的投资计划是基于笔者单位已经具有这样的软件企业对软件的测试需求，我们的服务质量优于其他竞争对手；是基于项目的投资来源没问题。
如果这样的假定发生变动，笔者单位会考虑降低测试价格，同时进一步发展新客户，进一步降低成本，来保持笔者单位的利润不受影响。如果在实施中出现偏差，我们会及时调整服务政策，来完成该项目。
图2
五、组织财务管理状况的总体评价及改善建议
笔者单位是一个非盈利组织，其经费主要来源于上海市财政局的科学事业费拨款及上海市科委的科研项目拨款和国家科技部的攻关项目拨款，而对政府预算这一块，我们基本上执行的是增量预算，造成了单位资源的极度浪费，以及激励机制的缺失。
另一个问题是政府性资金都是专款专用，大多是设备采购和项目环境建设资金，能满足的人员经费十分短缺，财务管理面临的难点就是如何解决人员经费的不足。这促使单位不断去选择市场行为，进行横向创收，而对这部分内容的财务管理非常薄弱，基本是没有规划、没有预算、也没有控制。
同时财务管理提供的报表也不能很好地说明财务状况，特别是资产负债表表达的概念含义不清。
针对目前笔者单位既有非盈利的财务管理要求，又有以盈利为目的的财务管理要求，如何衔接好这两方面，实行全面预算和零基预算，提供合理的财务报表是我们财务管理的重要任务。
“全面预算是企业全部经营业务活动计划的数量表现，它既是规划和决策的进一步综合，又是执行和控制的重要开端，包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类，形成一个完整的体系，称全面预算体系。深化全面预算管理的优点：可以向组织传达管理层的计划；作为分配资源的一种工具，使其得到最有效的利用；可以提示企业的薄弱环节及瓶颈；可以协调整个组织的管理活动；提供考核经营者业绩的依据。预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。一个现代化的符合市场需要的企业，最终要靠预算来控制。”(资料来源：《预算管理与内部控制》陈晋平、程小可译，2005年中信出版社)
现提出如下改善建议：
(1)对各业务部门执行全面预算，制定全年的支出预算，落实资金渠道，分配好财政的来源和部门创收的来源；
(2)对政府性资金可以执行零基预算，提高效率优化资源配置；
(3)财务部门整合各预算，证明其合理性，根据中心战略制定年度财务计划；
(4)提供企业化的资产负债表，改变反映时期的收入支出指标在反映时点指标的资产负债表中反映。
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