优质校与理想中的学校距离有多远——与“新学校行动计划”负责人李希贵一席谈，本文主要内容关键词为：有多远论文,行动计划论文,负责人论文,距离论文,理想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“当我们把学校办到今天，却发现，虽然很多孩子愿意在一起，但却不愿意到学校来，这是一个非常尴尬的问题。”
1“理想学校”概念
问：我注意到一个非常有意思的话题，您在最近领衔的全国教育科学“十一五”规划课题——“新学校行动计划”中，提出了“新学校”的概念，为什么要这样提？
答：这可能需要追溯一下学校的本义。把孩子们集中起来进行一个人没有办法进行的学习，解决一个人没法解决的问题，这就是办学校的初衷。学校的建立也确实满足了孩子们希望在一起的渴望。
可是，当我们把学校办到今天，却发现，虽然孩子们愿意在一起，但却不愿意到学校来，这是一个非常尴尬的问题。我们的学生求知欲望非常强烈，但是很多孩子却不愿意以目前在学校里的学习方式来求知。他们面对未知的世界总是要问为什么，碰到什么新鲜事物总是希望弄清楚，这种求知欲望确实是孩子的天性。但是他们对现行学校这种僵化的学习方式却不感兴趣，很多孩子到学校来不是因为喜欢上课，只是因为可以在这里找到同伴，付出的代价就是要不情愿地呆在课堂，这种情况并不是个别的。还有些孩子喜欢读书，但不喜欢语文课；好多孩子喜欢运动，但不喜欢体育课。孩子们非常愿意表现自我，私下里、同学间说起话来滔滔不绝，甚至眉飞色舞，可是，在课堂上，在老师面前却是谨言慎行、木讷寡言。
学校到底怎么了？学校里到底发生了什么？为什么在学校里孩子们会这样？所以我们提出一个新学校的概念，就是希望通过改变一些我们能够改变的东西，使一批学校办得让孩子们快乐、幸福一些，让老师们感到更加舒服一些。
问：您在“新学校行动计划”中提出要办理想学校，这与我们现在常提的优质学校有什么不同？
答：应该承认，现有的一批优质学校中确有一些我们所说的理想学校，但仍有一大部分优质学校还不够理想。如果对二者加以区分的话，我们是不是可以这样认为，优质学校更多地是从学校外部人们的感受来定位，即家长、领导和其他不在学校但关心学校的人们怎么看学校。但理想学校更多的是要从学生和老师的感受来界定，如学生感觉在这个学校里是否愉悦，老师感觉在这个学校里是否幸福，他们在学校里是不是能够得到成长等，当然，我们的办学目标始终会成为我们衡量的前提。
“我始终认为，一位老师不幸福，他就很难塑造出学生幸福的心灵，就很难塑造出幸福的学生。现在有些学校正在推行一些诸如无缝隙、全覆盖的管理，把老师搞得喘不过气来，这样的学校确实也有可能成为当地的优质学校，但是这样的学校是理想学校吗？当然不是，因为老师的感觉不理想，学生的感觉更不理想。”
2“新学校行动计划”
问：“新学校行动计划”究竟要达到一种什么样的愿景？
答：简单地说，我们这个课题不是理论研究，而是行动研究。用两句话可以概括：把我们的行动拿出来研究；把研究的成果转化为我们的行动。我们力图把参加行动计划的每一位校长，每一所学校的实践作为研究对象。反对坐而论道，提倡站起来立即行动。
我们的行动愿景可以通过这样几句话来描述：
“新学校行动计划”旨在通过对参与者所在学校及相关实验学校的测量、透视、诊断、追踪和对比，分析、研究、解决学校中课程、学生、制度、文化、教师和校长中存在的问题，提取理想学校的基因，破解理想学校的密码，构建理想学校的模型。最终的目的是让那些看上去优质的学校走向师生共同向往的理想学校，使优秀校长成为教育家。
问：世界上最远又最近的距离，是从“知”到“行”的距离。请问从优质学校走向理想学校的路径是什么？
答：跟过去的课题不一样，“新学校行动计划”最后要出的是行动方案、操作方案和解决问题的方案。其中很重要的一个部分就是要提出如何把优质学校变成理想学校的解决方案和一些操作模式。
首先，我们将在中小学课程建设方面有所作为。因为对一所学校来说，课程改变学校才能改变。开发适合学生的课程，寻找学科教学规律，是我们努力的一大目标。
为什么有些学科我们下了很大功夫教，学生下了很大功夫学，但并没有达到预期的效果？我认为还是没有找到那个学科学习的内在规律。而且我始终认为，那个符合内在规律的方法一定是简单的，好的方法一定是简单的，而且用这个方法教学一定会使老师和学生都感到愉快。所以找到每一个学科特别是主要学科的教学方法，是我们的重大目标。如果我们能够把主要学科的教学规律变为课堂教学的模型，在一般学校，一般师资，一般生源的状况下能够实施，学生变得喜欢课堂了，那我们的理想就实现了一大半。
其次，就是创造自由呼吸的教育，提升教师幸福指数，塑造幸福的学生。我始终认为，一个老师不幸福他就不可能塑造出学生幸福的心灵，就不可能塑造出幸福的学生。所以对校长来说，对学校管理者来说，重要的是关注老师的幸福感，而不是首先关注学生的幸福感。那么，应该怎样使老师变得让学生喜欢，让学生敬佩？过去我们更多的是培养敬业的老师，但事实是在一般的学校里，重要的是要让学生喜欢老师，喜欢老师才能喜欢这个学科，喜欢这个学科才能喜欢课堂，喜欢课堂才能喜欢学校，所以老师是关键之关键。
我作过十几个国家关于学生喜欢老师的问卷调查，请学生把最喜欢的老师的要素排出五条。我发现学生最喜欢的老师跟校长最认可的老师或社会上其他人认为最好的老师要素是不一样的。我们常常把敬业精神、业务水平、能否出教学成绩放在重要的位置，可学生却不这样认为。不管是美国的学生、英国的学生还是中国学生，学生比较集中地把“有幽默感，有激情，公正对待每一个学生”列为好老师的第一位。一个老师业务水平再高，如果对学生不公正，那么他立刻会在学生中丧失威信。没有这样一些前提的教育会大打折扣，他就没有办法使他既定的目标很好实现。
培养优秀教师就是要提取优秀教师成长的基因，关注优秀教师发展的关键事件。正是这些关键事件造就了他们的内在动力。所以，我们应该更多地研究如何才能激发老师们的内在动力。
问：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。”这是美国管理思想家彼得·德鲁克说过的一句话，也符合“新学校行动计划”的主旨，如何看待这一观点在学校管理中的应用和价值？
答：这也是“新学校行动计划”要实现的重要目标之一，即积极构建互动的领导和管理体系，优化教育资源配置，塑造积极、简单的学校文化。
无论是领导还是管理，都是领导和被领导、管理和被管理互动的过程。管理的本质是寻求合作，领导不是让部下去服从自己，而是让自己和部下都服从于一个共同的目标。为什么把领导和管理分开呢？就是因为在大部分学校里，管理过度而领导不足，所以我们更多的是要研究如何做领导。怎么领导学校，而不仅仅是管理学校，这是两个完全不同的概念。领导就是要确立愿景，领导就是要激发每个人的积极性，挖掘每个人的潜能，这跟简单地确定目标、调配资源、监督控制这样一个管理过程是完全不一样的。
优化教育资源配置与管理有关。现在我们学校许多重要的资源不在重要的地方。对一个学校来说，重要的地方就是学生、老师所在的那个地方，但是我们很多重要资源不在老师那里，也不在学生那里，老师要运用这些资源，学生要利用这些资源还要冲破重重障碍？在西方国家，政府为学校配置电脑，首先配置的是在教室、办公室、走廊上、餐厅、体育馆，电脑多了才建一个计算机房。我们呢？先建一个计算机房，一般学生老师碰不到，多了才配到办公室，最后可能配到教室。这个思路就需要研究。资源配置还存在着资源重新调配的问题。理论上似乎不存在问题，但现实中却存在很大的问题。我曾经做过一个调研，结果发现，我们老师在备课时手头有没有可以查找的资料。即使在高中也有许多学校，教师在备课时没有多少参考书。调查校长的时候校长会告诉你，有啊，图书馆里多得是。可是你再来问一下老师，为什么办公室里、老师办公桌上没有参考书，原来，他不敢借阅图书。老师只有一个桌子，加上一个放作业的架子，借来的参考书放在桌上，很容易被其他同事或学生拿走，最后搞丢了。所以，工作了三、四年的老师，慢慢地就有了一个教训，不能借书。所以，尽管图书馆里有很多的书，但不能变成老师办公桌上的，不能摆到老师书橱里就不能够算老师的资源。我们能不能把图书馆的资源变成老师随手可及的资源？把图书配到教室里，让图书馆的资源成为学生的资源？诸如此类的问题都特别需要我们去认真研究。
塑造积极、简单的学校文化。这个“积极”，更多的是谈老师、学生的参与，培养一种积极的学校文化。简单的文化，无论从管理还是人际关系，能不能把学校变得简单，现在有些学校正在推行一些诸如无缝隙、全覆盖的管理，把老师搞得喘不过气来，这样的学校确实也有可能成为当地的优质学校，但是这样的学校是理想学校吗？当然不是，因为老师的感觉不理想，学生的感觉更不理想。只是无可奈何，要升学嘛，所以就拼上几年吧，就豁出去了。
“理想学校令人向往，但通向理想的路途一定不会平坦，如何让更多的学校遵循教育规律并付诸现实的行动走向理想学校，本身就是一个艰巨的过程。”
3.“新学校行动计划”的实施
问：通往理想学校彼岸的路途一定不平坦，我们可以通过何种途径得以实现？
答：“新学校行动计划”只是希望用行动说话。但是，解决问题的思路还是可以相互分享。在这个课题中，我们把企业“改进流程”的概念引入行动研究。在工厂里，当一件产品有缺陷的时候，人们总会在所有的流程中找到那个产生缺陷的子流程，通过改进流程，最终达到提高产品质量。
学生当然不是产品，但我们不妨引入改进流程的概念。
第一步就是要让学校里每一个岗位、每一个部门明确自己的客户。
第二步就是要倾听客户声音。听不到抱怨，就不会有改进，更不会有动力，所以，在走向理想学校的进程中，真正倾听客户的抱怨就成为关键的一步。以什么样的心态看待这些，决定着学校会不会走得更远，会不会成为理想学校。
第三步需要一些统计学上的工具，通过把抱怨转化为关键要求，反过来寻找解决这些问题的流程环节。当这些问题被定义之后，我们还要花大量精力去测量这些问题，在流程改进中，没有科学的测量就不要轻易采取行动，因为仅凭想当然解决问题，很容易重蹈覆辙。
第四步是分析阶段，努力发现问题背后的问题，找到那个真正的罪魁祸首并斩草除根。这时候既需要智慧，更需要胆识，有时候还需要境界。毕竟改变自己习以为常的东西是一件挺困难的事，有时候甚至难以割舍。
这是一个行动，也是一种研究，当我们不断倾听声音，查找问题，改进流程，距理想境界的距离就会越来越近。又因为我们倾听声音的对象就是客户，大都是我们的学生、老师、家长，所以，改进后的流程肯定会越来越适合他们。当他们不断感到舒适的时候，我们朝着理想学校也就更近了一步。我们有理由相信，有这样一种共同追求的学校会越来越多。大家通过分享智慧，会使更多的学校获得最大的收益。改变可以改变的现实，理想离我们并不遥远。
李希贵，国家督学，教育部普通高中新课程专家工作组成员；历任高密四中语文教师、班主任、副教导主任、副校长、校长，高密一中校长，高密市教委主任，潍坊市教育局长；主持教育部、人事部特级教师计划“语文主题学习”实验并获优秀教学成果一等奖；发表《新课程：课堂里的挑战与反思》、《一个教育局长的听课手记》等文章，著有《为了自由呼吸的教育》、《学生第二》、《36天，我的美国教育之旅》。