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英国石油公司（British Petroleum，简称BP），由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。公司总部设在英国伦敦，目前的资产市值约为2000亿美元，拥有逾百万股东。BP近110000员工遍布全世界，在百余个国家拥有生产和经营活动。2007年，BP在《财富》杂志的全球最大五百家公司排名中位列第四。
伊恩·若士比自2001年7月开始担任BP集团的副总裁兼审计总管。“2002年之前的三年，我们的公司发生了大规模变动，”他说，“公司规模扩大到原先的三倍半，合并了很多其他公司，组成了一个新的实体，明确管理框架并建立一个集中的内部审计模式对我们的变革至关重要。”
“首先，BP重新修订了审计职能的整体方向，BP先前的审计工作严格按照其业务部门来打分，因此比较分散，而今的审计职能在性质上更集中、更全面。这些变革并不只是由于BP扩张及需要统一运作结构所致，也是为了配合美国、英国及欧盟新出台的各项有关公司管治的法律法规。”若士比说。
内部审计的目的
对若士比而言，内部审计的目的主要集中于公司管治以及从最广泛的角度去检查企业的运作。若士比的审计团队由150名审计师组成，他们拥有不同的专业及文化背景。2002年至2003年期间，该团队协助执行了许多关键的运作性及策略性决议，使BP得以成功地应对其所面临的挑战。
“有关的合并及收购事项完成后，我们需就如何开展管治及执行工作，如何在不同业务部门之间分配资源等问题作出决定。”若士比说，“为此，我们回顾了BP先前的运作模式，并分析了我们的成功及失败之处。此外，我们成功创建了一套具有鲜明风格的管理框架，以使集团领导层更出色地完成工作。我们已在六个月时间里对600多名管理人士传授了该框架。目前，我们正对公司其他6000名管理人士进行有关该框架的培训。”
上述管理框架是BP对有关改革进行管理的关键要素。“我们试图营造一种单一文化，”若士比说，“我们希望确保公司的每个组成部分能够共同协调运作，但这在一个企业家环境中是很难做到的。这需要运用各种领导才能，运用恰当的手段来达到上述目的，这个机制体现了一个完整内控体系，并让我们明确了该如何开展审计工作。”
为更好地交流该框架，BP的内部审计部门维护着两个门户网站，一个存储最佳实务业务解决方案，另一个则记录有关公司管理框架及内部控制系统的信息。
集中管理的内部审计职能包括五个领域，每个领域均设有一名主管，有关主管都须向若士比汇报工作。五个领域分别是供应与贸易、制造与生产、市场营销、财务控制、会计与库务，以及集团的其他企业行为，如人力资源、健康与安全、集团的遵规及企业道德等。为加强集中管理，若士比对所有内部审计的预算进行监管。
公司管治的挑战
作为一家在美国证券交易委员会注册的外国公司，BP必须遵守萨班斯法案，以及英国金融服务管理局颁布的公司管治联合守则和欧盟的公司管治守则。因此，公司发生变革时，内部审计人员在协助公司打造统一文化的同时，也会面临许多新的合规活动。
“萨班斯法案的大部分合规工作由集团财务总监所在部门完成，而这也正是我的观点，”若士比说，“在我看来，审计部门不适合从事这类工作，原因是这类工作本质上属于财务控制的问题，因而应该由各财务总监确保有关流程及记录符合有关规定；而我的任务则是对相关记录进行测试，并确保流程的运作与预期一致。如果我事先没有参与相关文件的记录，那么我只能独立完成相关任务。我知道，关于这点，大家各执己见，而这也正说明了内部审计职能目前面临的困境之一，一方面，人们希望我们客观行事，提供独立的意见，从不同的角度审视问题；另一方面，他们又希望我们参与改进执行流程及内部控制的工作，而这恰恰是稍微相互矛盾的两种角色。”
内部审计表现评估
“我们的工作有的放矢吗？我们的工作方法正确吗？”这是若士比针对内部审计的表现需要考虑的两个问题。这两个问题使他的注意力主要集中在审计的范围及审计的影响这两个方面。选择审计工作是每年都要开展的计划工作之一，这一过程主要围绕BP审计的三个部分进行，它们分别是公司的营运单位、整个企业范围内的主要流程和主要风险。“我们从这三个方面来选择我们的审计工作，”若士比说，“审计委员会及道德委员会则负责监督内部审计是否开展到位，资金配置是否合理，以及是否与管理目标一致。”
高层管理者的态度
若士比寻求拥有广泛从业经历的审计人员。在他的审计团队中，25%的人拥有执业会计师或同等专业资格，有些则拥有在银行或贸易领域的从业经历，但大多数审计人员都具有业务背景。“我们招聘审计人员时非常看重对方的技能与经验，我希望所聘请的员工正直、公平，能够独挡一面，实事求是，且能够积极探寻更佳的工作方式，提高企业洞察力。”
审计工作的目标是创建一个人才多样化的审计队伍，从英国到新加坡，再到休斯敦，BP所有的审计人员都应该感到他们同属于一个大家庭，为了更好地将旗下不同背景的审计人员融合在一起，若士比重新改变了他的团队。
“由于我们许多审计队伍都是全球性的，所以我们努力将拥有不同背景、不同国籍和文化的审计人员融汇在一起，”若士比说，“我想这给我们的团队带来了一种特别的活力，我对多样化的魅力一直深信不疑。我们想成立一个由150人组成的单一团队，让其变得全球化，而这也正反映了公司目前的整体发展方向。”
“我们审计团队在BP的部分职责就是反映高层管理者的态度，这也是我们在谈及萨班斯法案和内控环境时常用到的一个词汇，人们会问安然公司到底出了什么差错，其实是它的高层管理者的态度出了差错。在BP，我们内部审计人员要起到模范带头作用，如果连内部审计人员都无法达到公平诚信，那你还期望谁达到这个标准？”
风险管理问题
“风险管理是业务经营不可分割的一部分，”若士比说，“事实上我发现，试图将企业风险管理与业务经营分离的做法，几乎与其本来目的背道而驰。我完全理解公司外部人士希望明确风险所在的要求，然而，风险管理与我们所有的工作都息息相关，因此，你会希望将它单独分离开来，对它进行分析，但这样做的结果会导致风险管理本身发生变化。”
内部审计队伍在风险管理方面的任务是确保有关风险能够予以恰当的定义和管理，当然也要确保所有相关人员真正理解有关风险，并采取有效措施减轻及管理这些风险。
“我参加过许多有关企业风险管理的会议，也作过很多演讲，每次的结论都是风险管理的确是业务经营的一部分。如果你在考虑业务时不考虑有关风险，那么你有关业务的一些想法很可能是错误的。”
组织的精神
我们处于一个动态发展的世界，变革层出不穷。若士比说：“为了迎接明天的挑战，你必须在确定事情是否按既定标准发展与衡量何时需要废除这些标准之间寻求平衡。”
BP于2003年创建其管理架构，在现时这样一个时期，教导人们如何更有效地达到该框架的预期目标可能是必要的，然而，随着公司的不断壮大，对发展的正确理解也日益重要。
“我们面临的挑战可能是保持有机的变化，”若士比说，“我认为我们不可能将内部控制局限于一个静态的架构，内控在某一段时期是有效的，但这段时间过后它们就不得不改变了。”
对若士比来说，企业最好是以各种原则及价值观为基础，而不是各种规定和条例，原因是以前者为基础更有机，且更利于变革。
“重要的是该框架的精神而不是它的机制，”他说，“这最终还是归结到，我们是否能够让一个拥有10万名员工的企业信奉同一种精神，如果做到这点了，你就不用老回去翻业务手册了。”
（相关资料由甫瀚公司提供）
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