发文件、开会如何都管用，本文主要内容关键词为：管用论文,发文件论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
成功的执行在执行之前。如果想文件和开会一样顶用，八项注意不可少。
开会比文件管用？
龙生是天一生物有限公司的企业发展部经理兼总经理助理。这里有必要解释一下何为企业发展部——按天一生物李总的话说企业发展部是个大企划部的概念，不但要负责企业长、中、短期的战略规划、项目投资论证，还要负责企业管理体系的建设与完善，更要负责市场的营销策划工作。
按理说，龙生肩挑企业发展部总监和总经理助理两职，应算身居要职，可做老板身边说一不二大红人。但实际上，龙生最近一直有种红人不红、要职不要的“窝囊”感觉，并颇为烦躁。
比如，一个多月前，企业发展部的职员奋战半个月，搞了一套各部门各岗位的考核办法，并报请李总签发了，各部门的负责人也都亲自签收了。可该文件生效一个月后，龙生却发现公司中只有自己部门和人力资源部在按文件执行，而对其他部门来讲，新的考核办法不仅没有得到执行，更似乎没能对改善他们的问题起到任何作用。是考核办法本身有问题？如果不是，问题都出在哪儿呢？
这天中午，龙生正在自己的办公室想着前述的问题，这时有人敲门了。
“请进。”龙生在靠背椅上整理了一下坐姿。
“龙总，研发部张工将产品配方和作用机理说明交给你了吗？”企业发展部的小王推门进来问道。
“没有啊！你催过张工了吗？”龙生说到这里想到：要研发部提供产品配方说明这件事，在一周前都已经发过文了，怎么又碰上一桩文件不顶用的事。况且产品都已经出来了，把配方和作用机理写出来又有什么难的？！
“我已经催了不下三次。”小王似乎有些委屈。
“下午再去催，张工不给就缠着他。”龙生心想企业发展部正在准备新品上市的策划工作，这事可不能再拖了。
想到这里，龙生拍了下自己的脑门，又想起另外一件大事：半个月前就发过文给销售部，要求他们和企业发展部一起开展病后康复产品的市场调研，这市调报告昨天就应该交过来了，怎么还不见销售部赵经理的动静？自己得再催催。
想到这里，龙生抓起电话听筒给赵经理打起了手机。
“赵经理，你好。我龙生，你在办公室吗？”
“龙助理好。我在市场上，有什么吩咐？”
“上次说的市调报告弄好了吗？我们在‘等米下锅’啊！”。龙生也不拐弯抹角。
“市调？哦，不好意思。市调是（销售部）小晶在负责汇总。”赵经理边讲边想——我们部门又不是没自己的事做，哪能天天窝在办公室围着你们企业发展部转。不过，他并没有表露出来，而是继续以带着笑意和无奈的语气讲道：
“这两天不是在搞促销吗？没有时间啊！晚两天，我再叫小晶加加班把报告给你，怎么样？”
“行吧。”龙生听到这里，不禁有些恼火的心想，这些家伙怎么就不会想，企业发展部一心想着把新品上市策划拿出来，还不是为销售和公司服务吗？
不行，这些事情再拖下去，最后的黑锅可会自己背了，得赶紧向李总汇报下工作，争取开个会。可应该怎么说呢？
龙生在向李总汇报的时候，并没有提及各部门不拿文件当回事、不配合企业发展部的情况，而是以检查各部门前期工作进度为由申请开的会。
但就是这么一场不到45分钟的会议，龙生发现，公司新的考核政策在贯彻上明显得到重视了，久催未果的研发部产品配方及作用机理说明、销售部的市调报告，会后两个小时不到，也都交了过来。
开会比文件管用！这到底是咋了？龙生蹙着眉头不禁想了开去。
文件为何不管用
我们知道，在一个企业中，文件或者是书面通知，通常存在如后两种情况：一是公司决策层出于目标管理和整顿等需要，要求有关部门负责起草下发的；二是相关部门的某些工作牵涉到跨部门的配合，为了减少扯皮、增加郑重性等考虑，以发文形式获得确认。但不论何种情况，文件不如开会顶用的现象都不少。这对本文案例中的天一生物企业发展部来讲，职能定位决定了它肯定会碰到更多的此类问题。
可是，个中原因又主要体现在哪些方面呢：
一、当事企业，经过长久的行为积淀，已经形成了开会比文件多，凡事开了会才算正式，颁发了文件也要听到管理者亲口说才会执行的会议执行文化。
这是一种潜意识的执行心态，如果不是自己事前听到上司安排和同级的碰头“勾兑”，执行的沸水温度就不够，冷冰冰的一纸文件就是非正统的，甚至是可以不去尊重的。这直到一次因此召开的郑重其事的会议。
二、文件制订的流程存在问题，本身主观性较强，缺乏可以得到更多配合和执行的土壤。
在拟订销售政策、考核办法和要求跨部门配合的文件之前，很少甚至从来都不会去和其他人商量、“勾兑”，去了解他们的想法、看法，以在文件背景、必要性、紧迫性等方面达成尽量一致的认识。如此，最后接到文件的人可能认为你不尊重同事，只知道从自己部门利益出发，在兼顾各部门利益上存在偏差，于是乎，首先在心理上便筑起了一座冷处理或抗拒文件的高墙。
三、文件内容有问题，其核心部分的重要性、紧迫性未经强调甚至是未能阐述清楚，与考核、薪酬挂钩的机制也未能建立起来。
文件自身的一些特点，决定了它通常都是将复杂问题做文字化的简单处理。再加上每个部门、每位同事对问题接触、认识的深度存在偏差，在最为直接的利益关联上亲、疏不一，在各自的岗位上都有自己需要处理的轻重事务，他们对文件之认识和贯彻的意识也自然会不一样。
除此之外，一份文件通常强调的是其出笼的简要背景、谁负主责谁配合，什么时限和最后的结果应该是什么样的，但怎么负责、怎么配合，及其时间、精力重心与相关资源分配的不明确，过程监管、督导措施的缺失，也继续加重了理解与执行文件的歧义。
四、文件中的核心内容及主体责任不关自己及自己部门的事。例如一份要求清收应收账款、加快资金回笼的文件，已经在文件中明确关联责任方财务部、人力资源部、审计部等部门的分工和职责，但对其中的一些部门的一些人来讲，都可能存在如后意识：回款自是放货出去的销售部的事，关我们哪门子事？……
说到这里，是否将文件执行的好坏与当事人的利益做更直接、更紧密的牵扯，显然是摆在我们面前的一个问题。
五、管理者或负责文件精神传达的人“不作为”，出现失职。对每一个阶段的每一个部门的负责人来讲，都有他认为最重要的事。在这种情况下，一份与“最重要的事”不相干甚至可能形成冲突的文件下来了，就可能让其让路，被晾到一边。
六、上下冷战，或与拟订文件部门的职能存在牵制性冲突。比如公司流动资金紧张，已经有三个月只发一半的工资了，对靠工资生活的管理者及其普通职员来讲，只见要求这样做那样做的文件，不见工资，自然就会产生一些逆抗心理。而如果是一场高层们慷慨激昂甚或声泪俱下的大会，管理者及其普通职员又似乎能够预见明天看到希望，其效果自然比一纸文件管用。
比如，市场监管部、策划部与销售部，由于在主体职能的设计上存在你来我往的冲突，任何一方拟发的文件都可能遭遇其他部门的“抗议”，碰到执行阻力。同时，一些“企业政治”也可能使管理者间心存芥蒂，互相之间多抵制少配合。
七、报复性反应。以天一生物公司的企业发展部为例，它曾经受到销售部的“冷遇”，假如今后销售部要求企业发展部提供广告、促销规划，龙生也可能心生怨愤，有违文件中的时间、资金预算等要求行事。
如何让文件顶用起来
在我们看电视的时候，如果剧中角色没有通过台词直白的表述出某件事情，许多人都可能表示看不懂。这显然和一个人的观察能力、理解能力和悟性有着莫大的关系，因此，如果从这点来说，我首先建议一个企业在招聘员工或者是安排某人进入管理层的时候，最好设计一些和前述能力相关的考题及考评内容。
接下来，再让我们来探讨一些其他的解决办法。
一、成功的执行在执行之前。这是所有追求执行力的企业及管理者都应该牢牢记住的一句话，对文件的执行与贯彻也不例外。
比如，我们在制订文件之前，最好进行相应内容的内外部访谈及调查，去和与文件有关的利益人、责任人进行事先的沟通，一可了解他们的想法，获得更多的事先认同；二可表示尊重，你甚至还可以将他们的一些话加进文件中，赢得更利于使文件植入地底的土壤；三可知道更多的文件执行难度，明白文件可能不被执行的具体原因，为应对做好准备。
二、为保障文件得以执行营造制度上的保障。换句话说，就是要将有关的利益人、责任人与文件执行的好坏形成更直接、更紧密的利益纽带关系。这最好是能在企业中形成制度上的保障，与当事人的考评、晋升、薪酬等紧紧的联系起来，而不是让他们两“不相干”。
这需要将粗要化的文件细致化。比如，要是你在某份文件中已经对责任人表现的好坏，制订了相应的奖惩措施，你就还应该更深入一步：明确责任部门的具体负责人是谁，让他从部门内部去影响他的上司，让他和自己部门的负责人一起来赢得因执行某份文件带来的奖励，或者是一起受罚，而非仅仅是针对某位管理者。
同时，这样做，对某位管理者而言，相较直接催促和自己平级的同事，去追着他的下属跑，更有威慑力。
三、不要仅仅让自己去催促关联部门，还要让更多的部门去牵制和督导关联部门。
这除了在企业中的各个部门之间，形成互相进行权力牵制、责任督导的制度及机制保障之外，还在说：当你遇到某个部门的某位管理者“冷处理”一份需要他尽一份责的文件的时候，将不只是你单枪匹马地去催促文件内容的落实，还有更多的部门及人员在盯着他。
从这点来说，你所准备发的要求某部门配合的文件，不应该仅让自己和那个部门持有，还应该抄送给人力资源部、总经办等更多的相关部门。
四、文件不要只管拟和发，还要阐释和传达文件精神，在紧迫性与重要性上争取理解与认同；还要进行过程监督和进度跟踪，而不是眼看着时间要到了或过了文件中规定的时间要求，再去检查文件执行的好坏。
这提醒我们在文件之外，还需准备一份有关文件执行的责任人、配合人、考核人，分工、时间、步骤等等都很清楚的“文书”。同时，这也有利于避免因管理者或负责文件精神传达、督导的人“不作为”所带来的文件执行问题。
五、自己把腰板挺直了，才能更好地要求别人。你要让别的部门配合你，首先就应该以开放的心态去包容和配合别的部门，这样才会让你赢得利于跨部门配合文件得以执行的好环境；即使，其他部门的管理者曾经不“感冒”你送去的文件，也不要去报复他们，以德报怨将会为你带来意想不到的好处。
六、对有职能冲突的部门，要形成跨部门渗透的人事结构。比如安排财务部的职员、市场策划部的职员去销售部工作，让他们负担起一些文件的督导执行，但接受自己部门和销售部的双重考核，对自己负责，接受自己的直接领导。
七、如有必要，可就某文件精神的贯彻成立一个跨部门的执行委员会。这样做的意义与本节第一条内容类似。一方面，这可以表示你对关联责任人的尊重；另一方面，你可以让关联责任人在与你的接触中，更多的认识到执行某文件的重要性与必要性，并因此影响更多的人；再一方面，还能方便你了解到关联责任人的更多真实意见及想法，为你提高文件的执行力带去更多帮助。
八、淡化会议执行文化，培育文件执行的文化。说到这里，显然你需要有意识的减少和取消一些会议，让会议在执行中的作用适当淡化，同时通过一系列的督导机制和确保执行的制度的坚决执行，让每一份文件都得以规范化实施。在适当的时候，你还需要揪出那些不拿文件当回事的管理者及其下属，坚决地严惩他们。
当然，这并不是说文件可以取代会议。对公司战略规划、困难时期如何渡过难关等等，会议的作用是不可替代的。换句话说，在许多时候，你可能需要将文件及其与它关联的会议的召开结合起来，如此可更好的提高执行力。
文件并不可以取代会议。对公司战略规划、困难时期如何度过难关等等，会议的作用是不可替代的。在许多时候，你可能需要将文件及其与它关联的会议召开结合起来，如此可更好地提高执行力。