企业经营战略中的几个误区，本文主要内容关键词为：几个论文,误区论文,经营战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业经营战略包括企业的战略目标和长期目标，它决定了企业经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。如果企业经营者在制定其经营战略时存在着认识误区，这种误区有时往往是致命的。
一、注重今天、盈利第一和长远美景的诱惑
企业就是赚钱的机器。盈利是企业永恒的目标，企业的经营战略就是从这个目标出发，无论是长期、中期和短期战略都是如此。企业的特性又决定在追求盈利的同时具有进攻性、扩张性，追求永久性。每一个企业都希望自己成为百年企业，成为这个专业领域的龙头老大。于是，作为经营战略的“今天”和“长远”之间关系如何把握，便是经营者面临的严酷现实。
最近几年部分企业经营者仿佛都有一种“浮躁”的心理，有些企业包括一些具有相当规模的国营和民营企业，它们的败亡可能不止一种原因，但企业领导人过于高瞻远瞩，过于追求长远战略的发展目标却是一个显而易见的通病。他们有一句口头禅“不要看眼前的利益”，有的甚至不顾企业承受能力而为未来的目标努力。企业由此负债比例过高，资产流动比例过低，甚至资金流中断而导致企业破产者不可胜数，珠海巨人集团为营造巨人大厦导致破产就是一个典型案例。
出现这种现象，笔者认为有下列原因：
1、经营者和政府角色混淆。企业就是企业，但是某些国有企业经营者和某些行业管理部门“官本位”色彩甚浓，视企业效益为“政绩”，每到制订规划时“语不惊人暂不休”，落实规划时，“心中无数决心大”。其实，企业不应该也没有能力来担当政府职能。政府可以制订8年10年乃至数十年的战略规划，企业却必须关注今天干什么；政府可以制定宏大的区域或行业开发战略，企业只要利用这种战略制定如何赚钱的战术；政府可以为陷入困境的国有企业制定扶持战略，而即使经营情况很好的国有企业或民营企业，也最好不要去硬充好汉背包袱。
2、缺少对经济环境的准确把握。我国现在约90%左右的大宗消费品处于供过于求，富余的资金和劳动力都在寻求出路，市场经济法则和旧体制的干预犬牙交错，所有这些使经济环境充满了无序的不确定性和变数。在制定企业长远经营战略时，必须努力把握。
西方有一种称之为“保命哲学”的主张，就是关注现实的生存环境。在这种观念支配下，企业经营者要把精力放在把握增长机会和盈利技巧上，注重防范风险，Dell公司经过变革把“流动性、利润和增长”作为核心问题，而这些都是眼前问题。任何公司都希望有美好的未来，但前提是有美好的现在，任何公司的员工都希望有长远发展，但若企业连连亏损他们就会跳槽，因此要牢记“眼前必须活下去。”
当然，注重今天着眼当前，并不是说无须考虑长远，相反，所谓“愚者赚今天，智者赚明天”，在瞬息万变的市场竞争中，谁能立足今天，把握明天，谁就能掌握市场资源配置的主动权。问题是企业的长远战略必须是建立在对本领域市场现在和将来的准确把握上。六七十年代，日本丰田汽车要挑战欧美老牌汽车生产王国的垄断地位。众所周知，欧洲车精致，美国车宽敞，然而丰田公司则反其道而行之，当世界第一次石油危机初露端倪时，他们就敏锐地意识到明天的生意。于是，立即研制开发轻型优质省油汽车。当世界汽车制造业因石油危机万木凋零时，丰田汽车却成了万“车”丛中一点红。在全球范围内实现了“车到山前必有路，有路就有丰田车”，这个案例再一次说明，长远战略永远是和产品市场联在一起的，那种一厢情愿，如发散性思维描绘的长远美景的蓝图在激烈的市场竞争中必将象肥皂泡样地破灭。
二、视现金流为生命线和做大规模的诱惑
应该承认，一个有志向的企业家，总是把扩大企业的规模作为长远的战略目标，生产规模的扩大，品种的扩大，涉足领域的扩大，最后进军几百强，这是每一个企业家梦圆之路。进入90年代以来，我国高级管理层和媒体也似乎有意无意地引导着这种思维方式，因此，一时间做大规模成了时髦的口号。其表现有：
1、某些生产单一品种、年销售额只有几亿人民币的企业，动不动就提出要进军世界几百强，最起码是全国50强。于是全国范围内大搞促销活动，广告铺天盖地；
2、某些消费品的品牌实施进攻性的品牌战略，做男式衬衫的企业把规模定位全国50%以上的男士穿自己的品牌衬衫，进而扩展到男士衣着用品、外衣、鞋子、领带等等；
3大幅度实施品种提升战略，把原来由低——中——高档三角型品种结构，提升为中高档占大多数，甚至是高、中、低倒三角型品种结构。
在这种思维方式的指导下，大手笔、大发展、大提高成了时尚，反之则是小家子、小富即安不求上进，于是扩大规模、大量上项目。
这些是不是认识上的误区呢？笔者认为其一，正如世界虽丰富多彩的，纵观世界各国经济发展，既有世界500强的著名企业，但更多的是星罗棋布的中小企业。按照经济法则，形成物流、资金流、信息流，形成了整个经济系统的有序运行，大有大的好处，大也有大的弊端。在信息技术高速发展的今天，最大的未必是最好，而最强的则一定是最专的。这就是专业化，在专业领域中发挥核心专长，形成竞争优势。其二，规模越大效益越高，这句话固然有“成本降低”的合理因素，然而前提是市场。在80年代的“短缺经济”下，外延的扩大马上能形成规模效益。但是90年代以来，绝大多数商品供过于求，一旦市场发生变化，规模越大，死得越快。你想把高档品种从20%提高到60%，但问题是会不会有人来买？
问题的严重性还在于，我们是怎样做大规模的？在我国现有环境下企业自筹资金率很低，绝大部分是靠银行贷款，少数是靠募股资金。经营者开始抱着规模的扩大会使效益上升10%的希望，但很快发现市场竞争使单价下降8%，于是银行利息、资金的回报就成了负担，规模的扩大使资金再次枯竭，于是再扩大贷款，如此循环，直至现金流的中断。现金流是生命线，拿现金流作为未来宏伟的目标赌注，往往会把自己套牢，今天1000元的进帐胜过十年后1000万元的蓝图。今天的环境是多变的，企业的灾难随时可能发生。企业要减少束缚，一是提高流动比率，二要减少资本存量，三要精兵简政，四要尽可能专业化。
笔者在一家印染企业担任厂长，生产高档液氨整理面料供应衬衫行业。而从1993年起开始自己生产男式衬衫，并拓展市场，如今“名勋”衬衫在沪上已小有名气，排行榜上名列第三。记得1997年上级要求我们做大规模，并主动给我们品牌贷款。然而我们考虑了市场、销售毛利等诸多因素没有申请，而是努力保持面料特色，发展品种，拓展市场。今天回过头看，当时不少申领的企业，很大一部分贷款变成了库存，有的甚至坏帐、破产，这也是证明上述观点的一个小小案例。
问题讨论到这里，有人会问，海尔做大规模不是很成功吗？是的，青岛海尔从一个集体所有制的小厂到目前的上市公司，年销售额翻了几十倍。成功的案例还有春兰从空调开始逐步向摩托车等领域扩展。在有市场、有产品、有资金、销售利润率高于贷款利息的前提下，应该坚决地做大销售，充分发挥规模效益。
三、胜在技术、营销管理和时髦流行的诱惑
随着市场经济环境日趋完善以及技术进步的日新月异，在资本运营、风险投资方面涌现出很多成功的案例。融资、上市、包装、买壳、连锁，这些诱人、崭新的观念成了企业经营者挂在嘴边的口头禅，各种时髦的流行的诱惑感染了某些企业经营者。例如：
——“空手套白狼”。借钱买企业做规模，有些公司（包括有些上市公司）动不动就制定带动行业的宏伟战略，垄断原料基地，争做行业霸主，有的对某行业的情况都不熟就想买企业，企业还未买进就想卖出，还未卖出就已经在计算盈利了。
——上市圈钱。有的企业把上市看作是圈钱的唯一方法，利用各种合法或不合法的方式争取上市。
——过份相信媒体炒作。广告费用直线上升，动辄上亿，盲目跟风，IT热，兼并热，西部开发热，等等。
上市可以圈钱，但是企业的经营目标不是圈钱而是赚钱，如果造假可以骗得一时，能骗得永远？这是正直的企业家所不齿的。
广告的作用众所周知，然而现代营销学告诉我们，广告战略只是品牌战略的内容之一，还必须狠抓营销网络的建设，不断推陈出新，才能使巨大的广告费发生应有的效益，反之则会陷入困境，前几年某酒厂争得央视广告标王，一年后企业陷入困境就是明证。
至于盲目跟风，许多明智的企业家已经得出了“不信权威”的结论，事实确也如此。宏观经济政策和预测通常有个“时滞”效应，也许它会在三年后应验，但你的企业今天就要赚钱，再则权威并不对预测负责，而你据此入市，搞不好就赔钱。
必须指出，强调“胜在技术、营销和管理”并不是否定新技术对企业制订经营战略的影响，并不表明应该墨守陈规。相反，电子商务、风险投资等等一系列新的运作方法必将对企业产生强大影响。虽然我们还不能断定如雨后春笋般成长起来的网站大把烧钱后，什么时候才能成为一个赚钱的行业。然而"B2B"的电子商务所带来的销售方式的改变以及销售费用的降低是实实在在的。因此我们必须加快企业网址建设及企业内部ERP。虽然中小企业会对创业版块的风险投资持谨慎态度，然而对纳米技术、生物技术、数字技术对产业及产品的影响都必须时刻关注。开发西部，绝不以为象十多年前在深圳开个窗口公司那样赚钱，然而研究西部市场劳动力成本等诸因素工作都必须分秒必争。虽然我们认为天上不会掉馅饼，然而，在“经济格斗”中，利用倒闭的公司、厂房以及其他廉价资源搞虚拟经营、连销经营、合作生产的机会却是大量存在的。因此，还是一句话，不赶时髦，睁大眼睛，抓住一切可以赚钱（省钱）的机会。
姚杰