亨利#183;明茨伯格：经理是如何炼成的，本文主要内容关键词为：亨利论文,炼成论文,伯格论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学习管理学的人，大凡熟悉加拿大管理学家亨利·明茨伯格这个名字。世界上许多著名的CEO，经常将亨利·明茨伯格的观点和理论奉为圭璧。2005年11月，彼得·德鲁克(Peter Drucker)去世后，有人评说，管理学的大师级人物只有明茨伯格硕果仅存了。尽管明茨伯格本人不喜欢被人称作大师，但这却反映了他在管理学界的地位。
亨利·明茨伯格始终是一个非常引人注目的人物。有人说，在管理学界，明茨伯格的角色是叛逆者。明茨伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为世人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。然而无法否认的是，明茨伯格颇具震撼性的新观点，带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克(Jackson Pollock)的绘画带给当时艺术界的震撼一样，每次当明茨伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。
明茨伯格在管理领域浸淫30年，发表过文章近100篇，出版著作10多部。他的第一本著作《管理工作的性质》，曾经遭到15家出版社的拒绝。如今，这本著作已经成为管理领域的经典。
值得肯定的是，明茨伯格是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物，在管理学界是独树一帜的大师。
重视实践，对MBA现行培养方式存反对意见
明茨伯格对管理学教育，尤其是MBA教育颇有微词，他广为流传的一句名言是：“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。”他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他说，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明：“本人不能胜任管理工作。”他的批评言论都收集在《管理者，而非MBA》(Managers Not MBAs，2004)一书中，他指出：“坐在教室里学不到领导一个企业的方法。”领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应，他们试图将管理学转化为一门科学，或者是一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。他认为，MBA不能培养出合格的经理，经理必然是在实践中处理各种危机实践炼成的，而不是通过教室里的照本宣科就能一蹴而就。
明茨伯格认为，商学院注重的是商业管理上的功能，而不是管理实践本身，他们向学生反复灌输狭隘的，唯利是图的思维方式，漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源，而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满，他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目——国际实践管理教育(IMPM,International Masters in Practicing Management)，这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。
在横卷世界的次贷危机中，美国经济模式的弊端充分显示了出来。而这些精巧的金融工具的设计者，商业模式的实行者，都是出自哈佛耶鲁等各大顶尖高校的MBA。由于MBA的教育模式潜移默化的影响了管理者的心智模式，使这些掌握美国经济命脉的管理者忽视了社会责任感，漠视了直接消费者的需求，而陷入片面的追求股东价值最大化的狂热中。
明茨伯格对MBA的革新提出了国际实践管理硕士的思路(IMPM)，这个培养方式融实践与理论于一体。要求入学者是公司派出的在职管理者，强调书本上的概念与管理者实际经验的相互验证，相互支持的反躬而思。目前这个教育模式已初具规模，由三大洲、五个国家的大学联盟负责。
明茨伯格是先行者，思想超前。虽与众不同，但并不孤立。同他一起跨进21世纪的德鲁克和彼得斯，就在许多方面与他有观点上的共鸣。
德鲁克创建了管理学科，但他却认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于结果；其唯一权威就是成就。他还说，“管理不是，也永远不会是今天美国人所理解的那种科学。”
彼得斯在1988年3月来华访问期间也曾宣言：管理不是一门科学，过去不是，现在不是，将来永远不是。与明茨伯格一样，彼得斯对于美国的商学院也嗤之以鼻，认为“他们培养出一批又一批自以为是的MBA和职业经理，把美国公司搞得乱七八糟；如果商学院统统关门十年，或许美国经济会出现转机”。
当然，对于目前中国的企业管理现状而言，MBA的作用还不能一概而论，MBA教授的管理方式管理工具，还是能够有效的提高企业的管理水平，提供给一个管理者共同交流探讨激荡脑力的场所。
管理学三大维度和反对英雄式管理
明茨伯格批判将管理归结为纯科学的观点，主张管理从根本上“无科学可言”。管理当中有科学的成分，但管理不是一门科学，甚至连应用科学都说不上。管理是一种实践，一个过程。管理的三个维度，科学、艺术、手艺，明茨伯格最强调手艺。从事管理必须在实际环境里摸索、体验、感受、经历，如此获取的真知既难以事先灌输，也难以事后复制，又难以传授、移植，更不能归纳为统一的标准答案或工业化流程。运用之妙，存乎于心。这个观点，无疑和德鲁克的观点是殊途同归。
明茨伯格批判自上而下的英雄式领导和规划型战略，认为：神化高高在上的CEO，制造耶稣式的个人英雄，靠高层炮制出完备的战略然后力挽狂澜或无往不胜，编织这种故事极其危险，可能走向邪教。他主张参与式的领导和动态型的战略管理，领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。企业战略应当在高层与基层、企业与环境的反复碰撞之中生成，并应随时调整，适应变化。而构成企业的，不仅有组织结构图上静态的方块和直线，还有无数的“集合”、“链条”、“枢纽”、“网络”(set/chain/hubs/webs)，它们交叉、互动、聚散、流变，生生不息地持续运行着，其基本动力则来源于人。他不赞成使用“人力资源”一词：人就是人，不要把人单纯看作服务于企业需要的资源、要素、工具。
这些理论和美国管理学的传统存在抵触，造成了美国管理学界对明茨伯格的长期异议，在一个盛产杰克·韦尔奇、艾克卡、阿尔弗·雷德斯隆等英雄式企业家的国度，提出这个观点是需要勇气的。但在次贷危机引起的连锁反应中，充分证明了明茨伯格理论的论点有其坚实的论据基础，雷曼兄弟的CEO富尔德，曾经在过去挽救过雷曼兄弟公司，却在这次金融风暴中轰然倒下。上溯过去，世通公司的倒台，何不因为是民众对英雄式企业家过度迷恋的引起？
事实是：由于大企业政策游说力量和社会影响力强的原因，由于高度专业化社会中民众对企业现实的不了解和社会传媒机器的强大，取得过成绩的企业家经常被过度神化。
对战略管理和经理的工作性质的研究
西方战略研究的两大派别中，以波特为代表的内容学派因为很大程度上属于器具层面，已逐渐成为了中国管理界的常识；以明茨伯格为代表的过程学派，很大程度上属于思想层面，却往往不容易得到人们的理解和重视。
以内容派侧重各种分析框架不同，过程派反对内容派对商业过程的格式化、程序化、理性化的处理方式，提倡在战略制定过程中，通过员工的广泛参与，最大程度地了解市场的需求和发挥自身的能力，从而找到决定公司战略的经营洞见(businessinsight)。过程派认为，类似五力模型这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释，而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它适合于在有了优秀的商业模型之后进行锦上添花式地确认和追认，却无法代替当初人们综合经验、灵感和偶然性发现和建立这个商业模型的过程。明茨伯格认为：战略决策不可能是在企业家完美的设计出来之后按部就班的执行的，而是在实行过程中通过本体与环境的互动逐步形成的。行动胜于意图，行动常常改变了意图。正如德国共产主义理论家伯恩斯坦所说的：行动就是一切。
明茨伯格小时候，喜欢到父亲工作的地方观察他是如何从事经理工作的，虽然对他未来的研究没有提供直接的经验，但为他专注于经理角色研究埋下了伏笔。
明茨伯格在攻读管理学博士期间，撰写了一篇名为《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》的论文，后以此文为根据出版了《经理工作的性质》。在这本书中作者对经理的角色进行了研究，形成了经理角色理论的基本框架，该书在介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派——古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派的主要观点的基础上，也全面阐述了经理角色理论的几个主要组成部分：
一、经理工作的共同特点：
·大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；
·工作具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；
·倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；
·在口头的(电话、会晤)、书面的(文件)和观察性的(视察)几种联系工具中，爱用口头交谈方式；
·处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1/3至1/2，与下属的联系要占1/3至1/2的时间，而与其上级的联系时间通常只占10％；
·经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，他们又规定了他人义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他人义务中取得好处。
二、经理的角色研究
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：1.人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；2.信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；3.决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策(战略性决策)中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
这十种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
十种角色还表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。
他认为经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释。环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。
经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人(强调联络者和挂名首脑的角色)；政治经理协调发言人和谈判者的角色)；企业家(企业家和谈判者的角色)；内当家(资源分配者角色)；实时经理(故障排除者角色)；协调经理(领导者角色)；专家经理(监听者和发言人角色)；新经理(联络者和监听者角色)。
三、经理工作的科学程序
虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项被明确地编出程序；但研究表明，一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进(重编程序)。目前在这方面的进展是缓慢的。有少数的管理程序(如日程安排)可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序(如那些与实施领导有关的程序)则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能以“人—机”或“经理—分析者”的体系运用他们。
一个成功的战略制定体系的重编程序将经理的能力(易于获得信息以及对突发事件的灵活反应)和分析者的技能(有时间对战略问题进行全面深入的分析)结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤其是对改革我国传统的经营管理体制(如激励机制、监控机制、决策机制)具有重要的现实意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，其行为的影响又非常深远；因此如何建立既不影响经理发挥职能，又能有效地发挥其积极性、创造性，同时又能约束其滥用职权的制度，就是我国目前建立现代企业制度的当务之急。过去的经验表明，我们旧的管理体制中对经理的复杂角色欠缺全面的考虑，因此经理的角色未能得到充分地发挥。经理角色理论为我们在这方面的改革提供了较好的理论基础。
四、提高经理工作效率的要点
·与下属共享信息；
·自觉克服工作中的表面性；
·在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
·尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
·摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
·以适应于当时具体情况的角色为重点；
·既要掌握具体情节，又要有全局观点；
·充分认识自己在组织中的影响。
亨利·明茨伯格的理论，对于我国的企业现代化管理无疑是有巨大启发意义的，他本人也多次来访中国，并在北京、上海等地进行了演讲。他指出：目前中国还没有形成对世界有指导意义的管理理论，中国的企业全球化也并不充分。这对中国是有现实意义的。任何一个国家的经济腾飞都伴随着糅合了当地文化基因的管理理论出现。比如美国的经济发展使得美国管理学蓬勃发展，日本的经济腾飞促使人们对日本的企业管理方式进行研究。目前中国的管理学理论还需要向包括明茨伯格这样的大师学习，形成自己独树一帜的理论，才能有所突破并作出贡献。