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特云２１是一家ＩＴ企业，成立后连续５年保持着５０％的高增长率，但在２００３年情况却发生了变化。９月的报表表明，全年销售任务只完成了６０％，当年的任务已经不可能完成。而在这一年中，市场并没有发生太大的变化。面对这样的反差，总经理李亚恒开始了反思。
特云２１是李亚恒自己亲手创办的公司。从创建公司的那一天起，他就努力营造平等、宽松、人性化的企业文化氛围。李亚恒同员工一样遵守公司制度，从不搞特殊化：上下班他跟员工一样打卡；因为私事提早下班，也一样用红笔记录时间，扣除相应数额的工资。尽管加班在ＩＴ企业是家常便饭，但他认为加班在许多企业里已经变成了一种形式，他主张下班以后的时间是私人的，坚决反对加班。
为让员工更有归属感，李亚恒给员工提供了许多福利：为外地员工提供单身宿舍，给他们配彩电和洗衣机；用专车接送员工上下班。为给公司营造和谐气氛，李亚恒暗示人力资源部在招聘员工时要挑选性格比较平和的人。对比中关村的其他ＩＴ公司，特云２１的员工流动率一直比较低。
创业初期，公司的气氛很活跃，大家充满了激情。但不知从什么时候开始，公司的气氛变得沉闷起来。上班时，每个人部坐在自己的座位上异常安静地看着显示器，很少能够看到几个人坐在一起讨论问题。一到下午５点半，所有人都按时下班回家。在每周的经理办公会上，与会人员大都保持沉默。这种气氛也感染了前台的电话接线员。她的声音冷淡，语言生硬，表现得很不专业。来公司参观的朋友也曾向他指出，公司气氛沉闷，员工没有激情，不像ＩＴ企业。
但这一切似乎都没有引起李亚恒的重视。他认为，办公室里安静，是员工专心工作的表现。销售业绩的下滑使他意识到这种安静和沉闷，实际上是员工缺乏动力的表现。他试着同员工沟通，问他们是否对工作感兴趣、有些什么想法，得到的回应是还可以。显然，员工不愿说出真实的想法。
李亚恒自认为是个和气、公平、爱员工的老板，他相信员工也是这样看待他的。可是，在公司销售业绩明显下滑的时候，员工却不愿意把自己对公司的想法告诉他。他在苦苦地思索着两个问题：员工为什么丧失了当初的激情？怎样才能找回这种激情？
沉默是一种行为策略
人是理性的动物，能够根据外部环境的变化来调整自己的行为策略，从而使事情的发展对自己最为有利。特云２１员工的表现，是员工在特定环境下所采取的一种策略。因此，要使特云２１的员工重新焕发激情，首先要分析驱使他们采取这种行为策略的环境，弄清楚在他们所处的环境中，哪些因素使得员工认为采取这样一种策略对于他们最为有利。
一般而言，当员工在一家公司觉得很不满意时，会有三种可能的情形。
第一种情形是，他们可以轻而易举地找到同样待遇的工作，并且跳槽的成本和风险很低，几乎为零。这时，对他们而言，“走为上计”，另谋高就最为有利。
第二种情形是，外面工作不大好找，或者跳槽意味着一大笔奖金泡汤、失去较好的福利待遇，或遇到其它意想不到的麻烦。但另一方面，他们认为公司内部有可能发生改变，并且他们有能力对公司施加影响。这时，对他们而言，“留为上计”。留下来等待公司出现改变，甚至积极地促使公司发生改变。
第三种情形是，跳槽成本极高，他们认为公司内部根本没有改变的可能，或者觉得他们根本没有能力促成公司的改变。这时，这对他们而言是“忍为上计”。这样他们既不用承担高昂的跳槽成本，如失去大笔奖金和较好的福利待遇、遇到意想不到的麻烦，也不会去做出促使公司发生改变的努力，更不会遭受这种努力所带来的不快，例如，惹老板不高兴。因此，他们就会消极地忍耐下去、“耗下去”。
通过这三种情形的分析，我们可以得出这样一个结论：如果人们所面临的是一个他们不喜欢的环境，而且调换环境的成本很低，他们就会采取逃避的策略；如果人们所面临的是一个他们不喜欢的环境，但是他们又无法逃避，他们就会试着改变环境；如果他们改变环境的努力失败，那么，他们就会采取玩世不恭的消极抵抗态度。特云２１员工的沉默正是这样一种消极抵抗的行为策略。
要让他们改变这种行为策略，必须先改变他们所处的环境，也就是要改变环境中那些驱使他们采取这种策略的因素。
那么，在这样一个由和气、公平、爱员工的老板所领导的公司中，福利又那么好，员工还有什么可抱怨的呢？
笔者认为，让员工得不到满足感的根源在于定时上下班制。我们都知道，没有最好的管理方法，只有最适合的管理方法。作为一种管理措施，定时上下班制无可厚非。定时上下班制是通过员工的出勤时间来评定员工的工作绩效，它背后隐藏着这样一种假设，即“工作时间是评定一个人工作绩效的客观公正的标准”。这种假设对于在厂房里面操纵机器、看仪表的工人而言，是正确的，但是对于在电脑前面工作的软件工程师而言，这种假设显然站不住脚。从事过软件开发的人都知道，编程序是没有时间界限的：人还没有上班，脑子里面就想起了程序的问题；人下了班，脑子还不会下班，继续想着程序的问题，有时半夜醒来也会突然想起一个方法可以巧妙地解决程序中的难题。而定时上下班制照顾不到软件工程师的这一工作特点，要求他们同其他人一样按照严格的时间表上下班，这对于他们显然是不公平的。做其他事情的人可以把下班后的时间全部留给自己，但软件工程师即使想这样做也很难——因为心不由己。而在定时上下班制下，他们在业余时间里面所做的贡献得不到承认，迟到就要扣工资，即使是因为前一天晚上想着解决程序中的一个问题而彻夜失眠，也照扣不误。透过这种不公平，ＩＴ技术人员感受到的是对他们的不理解和不尊重。
有人可能会说，定时上下班制从创业初期就开始实行，为什么那时候员工那么有热情，而现在就没有热情了呢？不错，从创业到现在，定时上下班制没有变，但是其他因素发生了变化。首先，是人的心态发生了变化：由创业初期的“打江山”的心态，变成了现在的“坐江山”、“享受成果”的心态。其次，是人员发生了变化：企业发展壮大，招进来不少新的员工，公司不可能像激励创业元老那样去激励他们。由于这两方面的原因，公司发展到一定阶段，从总体上来讲，员工就不再有创业时期的那种不计报酬的工作热情，当初被这种热情所掩盖的各种问题就会逐步凸现出来。定时上下班制就是问题之一。
限制变成了保护伞
面对这样一种令他们不愉快的定时上下班制度，员工能做什么呢？根据前面的分析，他们只有三种可能的对策，１．跳槽；２．改变环境；３．消极抵抗。他们会跳槽吗？可能性不大。因为他们有一个和气、公平、爱员工的老板，公司为员工提供了较好的福利待遇。换一家公司，他们就会失去这一切。那么，他们是否有可能去说服老板改变这种定时上下班制呢？这似乎不大可能。因为按时上下班是老板一贯的理念，他甚至自己都身体力行，在这一点上根本不可能让他改变。他们既舍不得离开公司，又不能改变老板的做法，于是他们只好选择消极抵抗的策略“耗下去”了。选择这种策略，对于做ＩＴ的技术人员而言似乎还更为容易一些，因为单纯从上下班时间来看，很难判断他们是否在真正有效地工作——他们可以人在心不在；而选择这种策略，他们所得到的回报是巨大的：再也不用那么动脑筋，不用为一个工作中的问题冥思苦想而失眠。这样一来，定时上下班制由对他们的限制转变成为了他们的保护伞：只要他们天天按时打卡，即使是天塌下来，老板也不会拿他们怎样，他们就可以继续享受公司提供的优厚的福利待遇。当然，有一个条件，那就是不要让老板抓住什么把柄。因此，平时在公司要特别地谨慎，与自己无关的事情绝对不要介入，以免授人以柄，言多必失嘛！上班坐在屏幕前面，少参加那些非正式的讨论会，因为在定时上下班制的文化中，那样可能会被看成不认真工作。于是，公司里就出现了那一幕幕令人感到压抑的安静场面。
可能在李亚恒看来，要求员工按时上下班是正确的，根本不可能是导致业绩下滑的原因。既然公司搭建了一个好的制度平台，剩下的问题就是怎样通过提高福利待遇激发他们的工作积极性。于是可能产生一个怪圈，业绩下滑→改善福利→业绩再下滑→再改善福利。在这样一个怪圈中，老板越来越累，但百思不得其解；另一方面，员工却越来越舒服，在定时上下班制的保护下，他们消极抵抗策略的回报率在不断地提高。
把激情还给员工
显然，要使员工重新充满激情、使公司重新充满活力，特云２１必须改变定时上下班的制度，以及与之相适应的绩效考核制度。但是，这还只是必要条件。在改变考勤制度和相应的绩效考核制度之外，还要有一种文化上的改变。文化的改变又必须始于李亚恒，始于他自己观念的改变。他必须认识到，在一个阶段让公司成功的管理方法或措施，往往会在以后成为公司发展的桎梏；强制推行一种不合理的管理制度，其结果是使不合理的制度成为低绩效的保护伞。基于这样一种理念，他要对自己过去的做法进行一番反思，弄清楚过去成功的做法中哪些已经不合时宜。由于他受这些成功做法的影响太深，很有可能独自反思不会给他带来什么结果。他可以请外部顾问帮忙，但更能有效地帮助他的是特云２１的员工，他们对什么制度不合理有亲身的感受，对什么制度可行最有发言权。他应该发动公司员工来帮助他进行反思。你可能会说，公司员工已经采取了一种消极抵抗的策略，不肯说出他们的真心话，在这种情况下发动员工来帮助老板进行反思谈何容易！的确，员工是在以沉默相对抗。他们之所以这样，是因为他们认为没有办法改变老板。因此，如果李亚恒用以心换心的方式让员工相信，老板这次真的想要改变了，那么他们肯定会帮忙的，因为这也是他们的利益所在。
李亚恒怎样去说服员工帮助自己进行反思呢？有如下几个步骤：
１．制造紧迫感：用销售下滑的数据向员工展示公司所处的危险境地，让每个人都意识到，公司如果再不做出改变就可能要关门。
２．承担责任：坦诚向全体员工承认，因为自己拘泥于过去的成功经验，没有根据公司的发展及时地改变管理方法，因而造成目前这种局面。
３．诚恳地求助：公开向全体员工表示，许多过去的成功做法已经不适应公司目前发展的要求，必须予以改变。但由于自己较深地陷入到这些做法之中，很难客观公正地判断哪些做法仍然有用，哪些做法必须淘汰或改变。因此，恳请大家积极地献计献策，帮助公司来完成这次管理的变革。
４．制定激励措施：制定并且宣布激励措施，鼓励员工积极为公司献计献策。
５．寻找突破口：在做出上述表态之后，找那些平时为人正直、敢于发表意见的员工以及同自己关系比较密切的骨干进行单独的推心置腹的交流，从他们那里获得“第一桶金”，并且请他们影响和发动其他员工为公司提改进意见。
６．全面发动：通过骨干在公司内组织各种形式的征求意见会，向员工征求解决问题的方案，组织专人对方案进行分类整理、研究、整合和提高，以最终形成可以实施的方案。
７．给予反馈：对于员工提出的改进方案，无论采用与否都给予反馈，说明采用或不采用的理由。兑现激励措施中的承诺。
也许有人会认为，这样做太让李亚恒丢面子了，会让他以后老板没法当。其实不然，恰恰相反，员工将会更加敬重这位敢于承认错误、勇于改正错误的老板。因为只有这样的老板，才有可能在迅速变化的环境中不断地带领公司向前发展；只有在这样一个具有与时俱进精神的集体中，他们才可能有光明的前途。当然，这样做需要领导具备足够的勇气和才能，需要花较多的时间和精力。但是，这样做的回报也很多，不仅李亚恒能够认清过去哪些做法已经过时，需要采取什么新的方法进行管理，从而帮助特云２１找回员工的激情，而且还可以帮助他发现一种保持激情的方法、一种新的文化——引导员工为公司所面临的问题寻求解决方案，把员工由管理制度的被动接受者变成为建立新制度的参与者。在这样一种文化环境中，员工会有一种主人翁的感觉，因而受到巨大的激励，李亚恒为员工提供的福利将发挥其应有的作用。
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