新加坡金融业人力资源管理的特点及对我们的启示，本文主要内容关键词为：新加坡论文,金融业论文,人力资源管理论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我有幸参加新加坡国立大学管理学院举办的《人力资源管理》短期培训，并考察了解了新加坡金融业人力资源管理的一些做法，受益匪浅。人力资源管理比人事管理涉及的面要广，涵盖人事管理，劳资关系，人力资源训练与培养，职业健康与安全及组织改善等内容。新加坡是世界金融中心，很多世界著名的银行都在该国设立了分支机构，因此银行间的相互竞争十分激烈。银行间竞争本质上是人才的竞争，所以各银行对人力资源管理工作都十分重视，在员工的甄选、培训、考核、激励、使用等方面都有很深的研究，形成了一整套有效的管理机制，以使本行在竞争中立于不败之地。下面将他们在人力资源管理中的一些特点介绍给大家，同时谈点本人不成熟的想法。
一、注重长远规划，严格把好进人关。为保持人力资源的合理数量和质量，一是在宏观上，注重长期规划，组织专家进行充分研究、论证和预测，确定全行的人员总量和合理的文化、年龄、专业结构，以适应当前和未来业务发展对人员的需求。对高级管理人才及新业务发展需要的特殊人才进行重点预测，提前引进培养，这样就不会造成因人才缺乏而影响银行业务的发展。在新加坡，从80年代后期开始，就按李光耀总理要求，实施从国外引进人才的战略，银行当然也不例外，以解决人才外流及提高竞争力的问题。但由于行内各岗位的目标和要求对人的素质要求不同，不要求全部都招高学历人员，只有合理选择各类人才，做到人尽其才，才能产生全行的最佳绩效。因此，银行对需要高知识阶层人士的岗位，招聘时十分重视学历，除此外都根据不同岗位的实际情况招聘相应人员。如新加坡金融管理局510名员工中，高级职工235名，其它职员275名，而大学以上学历的仅为200名，其中博士5名，均安排在金融研究部门，从事经济金融研究分析工作。二是在具体招聘人员时，严格选才，把好进人关。各银行每年都会向社会招聘一些人员，虽然各银行具体操作办法不尽相同，但基本操作程序都相当规范。人员招聘工作一般由人事部门负责，分三步进行：1.每年对招聘人数、要求、用途、薪金等先提出总体计划；2.由人事部门和用人部门作一些具体协商，进一步明确缺人的岗位，该岗位对人员素质的具体要求，包括岗位目标对人的性格、专业、经历等方面的要求；3.通过新闻媒介，向社会公开招聘。内部组成一个由最高决策层代表、人事部门主管、用人部门主管和工会代表组成的小组对应聘人员进行笔试、面试。考试中除了看学历、经历外，很重要的一点还要看实际能力和水平。
从我们国家的情况看，目前几家国有银行正在向商业银行转轨，各级行都十分重视经营管理和经济效益。但由于前几年缺乏对人员的宏观控制和长期规划，在进入上存在较大的盲目性和随意性，造成人员数量过多，结构不合理，在某些业务领域人员的素质又跟不上业务发展的需要，这对提高银行的经济效益和集约化水平是个很大的不利因素。因此我们要认真总结这几年在人事工作上的经验教训，克服人事部门重微观具体操作执行，轻宏观论证预测的倾向，有必要成立一个人力资源管理研究会，集思广益，把银行人力资源宏观预测工作做好。
二、重视岗位培训，区分层次，突出重点，针对性强。新加坡银行界很重视岗位培训，培训的费用开支每年约占总开支的3～5%。培训前人事部门要作大量准备，包括培训需求的估量，目标的择定和配套方法的确定，再制定出周详的计划，事后还要作培训效果评估。对培训绩效评估，一般都有一套适合实际的指标体系。为保证培训效果，人事部门要事先找受训人谈话，提出明确的要求。
培训一般按不同对象进行分层次安排。对新招聘录用的人员，在与银行签订协议后，都要视情况安排六星期至半年的实习锻炼，重在使新人了解本行的一些最基本的规章制度，进行基本的业务培训和职业道德教育，学会如何与他人相处，培养团队作风。对已在岗的职工也要定期或根据需要进行培训，资深员工也不例外。在培训内容上很注重实用性和针对性，工作中需要什么就培训什么，重点突出。在培养高层管理人才上，银行就更为重视，往往还采取以下一些有效方法：一是选送到国外名牌大学进修学习；二是压担锻炼，安排到特殊工作环境中和关键岗位上进行锻炼，增强他们的组织领导能力、环境适应能力和处理特殊问题能力；三是岗位轮换，多种形式交流。安排挂职交流，上下交流或部门交流，使他们全面了解情况以及各环节的业务运作，积累多方面经验，提高业务综合处理能力，但此种方法只限少数重点培养对象，对一般职员使用不多；四是顾问帮助，即指定1～2名资深人员，以师傅带徒弟的方式进行指导培养。
多年来国内银行对教育工作一直十分重视，抓得紧，舍得投资，取得了明显的成效。但在以下三方面值得探讨和改进。一是在培训任务和目标上要进一步明确，突出岗位专业培训，培训内容要重视针对性，不能在学历教育上投入太多的精力和财力。学历教育应在进银行之前就完成，但根据目前职工队伍的实际状况，可积极创造条件支持他们通过业余自学完成。二是要注重培训效果的评估，分析跟踪每次培训的质量。对技能性培训的绩效评估，可通过受训人培训前后技能测评比较来进行评价；对非技能性培训，则通过受训与未受训人员的比较作出评价。三是在教育内容上起点要高，在手段上要充分应用技术含量高的教具，不断改进教学的方式方法，提高教育效果。
三、严格业绩考核，合理使用人才。为了用好人才和对每位员工作出正确评价，新加坡银行把每个员工的岗位工作内容和量化的目标及实施结果都十分评尽地一一输入计算机内储存起来，作为考核依据。如花旗银行新加坡分行对员工处理业务，按每项每笔业务分解动作测定时间定出指标，再按实记录完成情况进行对照考核。对岗位工作完成情况都有具体的激励措施，一般不在薪水上体现一个人具体的工作完成情况，而是和季度或年度的花红（奖金）挂钩，从花红的多少来区别工作的优劣。
新加坡银行业在用人上很重视发挥个人专长和能力，但因受民族习惯和传统因素的影响，还是属于比较重资历的。近年来越来越趋向于注重能力和实绩来用人，只要业绩突出，才能出众，会很快得到提升重用，这从一定意义上吸引了不少学历高，能力强，潜力大的年轻人留在银行施展自己的才华。
近年来，国内银行在人事制度上也进行了一系列改革，已摸索建立了一套好的制度和办法，如建立了定期考核制度，分配上打破“大锅饭”，拉开档次等等，但总体上看还是比较初级的，在管理上不够细，缺少定量分析。我们应借鉴新加坡银行的做法，建立科学有效的考核制度，做到细化和量化。考核时要体现科学性，可行性和可操作性，要借助电脑，储存必要的管理资料，建立专门的档案。在选拔使用干部中，要充分贯彻德才兼备、客观公正、注重实绩等原则，采取领导意见与群众意见相结合，定期考核与平时考核相结合，业务综合考核与单项考核相结合，追踪考核与阶段考核相结合等方法，多渠道地及时发现有培养前途、有发展潜力的优秀年轻人才，并及时进行提拔使用。
四、建立合理的薪资制度，改善福利条件，留住人才。新加坡银行在人力资源管理中，与激励有最直接影响力的是薪资制度和福利制度。作为银行要搞好自身的经营与发展，就必须制订一套切合实际的薪资制度。新加坡行间的薪资制度并不完全相同，但确定薪酬的基本程序是首先进行银行内的工作评价，再到市场做薪资调查和福利调查。进行银行内的工作评价，就是评价每个职工在整个职位系统中的位置，它所要评估的就是职位的工作证明书，从工作的内容决定每个职位对银行的重要性和价值。工作评价的目的在于保持内部各职位薪资的公平性。薪资调查就是用每个职位的工作说明去与本银行以外其它银行相同职位的工作说明作比较，对照相同工作内容职位的薪资水平。它的目的是使本银行的薪资制度保持公平和具有竞争力，以期在社会上吸引所需的人才和留住人才。新加坡银行的员工福利包括保险、付薪休假、奖金、津贴、配车、旅游、社团活动费用补助等财务性福利和安全的工作环境、私人办公室、专用电话、参与机密性事务等非财务性福利，福利调查与薪资调查一并进行，一般委托具有权威性的专业薪资调查公司实施。
新加坡银行留住人才的做法很多，但主要手段还是薪水和福利，但也注重从精神上给予鼓励。对于工作绩效明显，年底花红会高于别人。在福利上，对工作出色的员工，可免费提供房子、车子，安装电话，代付电话费，安排去世界各地旅游等等。在精神鼓励上也有一些办法，如安排和高层领导一起进餐，颁发奖状，将照片挂在宣传栏上，让其在全体员工大会上讲话，改善工作环境等。
近年来我国成立了许多新的金融机构，在原来老银行里也出现了一些“跳槽”现象，对老银行来说如何留住人才是面临的一个新课题。留住人才一方面要尽量为人才的工作、生活创造良好条件，做到环境留人、条件留人，充分发挥他们的专业特长和聪明才智，鼓励他们为本行发展多作贡献；另一方面，要通过签定合同，依据《劳动法》有关条文进行必要的约束。例如各种业务骨干凡被派往国内外学习、进修、培训的，行里应与他们签定一定期限的服务合同。对未满合同期限申请调出的，除退还全部培训费用外，还要交纳一定的合同违约金等。但后一种方法是消极的，主要还应积极采取前种方法。
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