美国有线电视网的整合与政府规制（上），本文主要内容关键词为：电视网论文,美国论文,规制论文,政府论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1984年，美国联邦政府颁布了《1984年有线电视通信法》，开始了有线电视网的横向整合和纵向整合。横向整合是指经营相似业务的各有线网络运营商之间的合并，主要目的是把一些规模较小的网络系统联合起来，组成规模较大的网络系统集团，实现规模效益。纵向整合是把有线电视网和上游的内容提供商、设备供应商等合并到一起，整合的是整个产业链中不同层次的业务。
本文将重点围绕横向整合这个议题，即美国的有线电视网是如何从无到有，从小到大，从零散分布到相对集中的过程展开讨论。
2009年12月，美国有线电视运营商为1,179个，共经营7,677个有线电视系统，而且市场集中度非常高，在全国规模最大的前25个有线电视系统当中，就有24个是属于Comcast、TimesWarnet、Cox、Adelphia和Cablevision五大有线电视运营商的。从1948年美国第一个有线电视系统诞生到现在，美国有线电视网整合史大致可以分为六个时期。
第一阶段：多系统运营商(MSO)的萌芽和出现
时间：20世纪50年代初—60年代中期
有线电视系统的出现
20世纪50年代初，在美国卫星电视信号较弱或者覆盖不到的区域，社区接入电视，即有线电视系统出现了。那时候在村子里经营有线电视系统就像开个夫妻店一样容易。因为规模小、订户也都是村子里的人，而且所有权和经营权直接归属于地方。
但是当时人们觉得有线电视只是一时短暂兴起的事物，他们对广播电视抱有很强的信心，认为随着广播电视的成熟，有线电视是不会存在很长时间的。然而事实却不像人们想象的那样，有线电视不但没有消亡，数量反倒越来越多，到1955年，美国遍布在各地的有线电视系统就已达400个。
合并成多系统运营商
这时还有一些小的有线电视系统开始尝试合并，于是第一家同时拥有两家系统以上的多系统运营商诞生了。到1959年，这种小型的多系统运营商越来越多。根据当时的《电视名录》(Television Factbook)的统计，全美这种拥有2-3家系统的多系统运营商的数量达到了39个。
而到了1960年，大型的收购开始了。比如Jerrold Electronics公司，它原来只是有线电视系统的设备供应商，1954年，全国240家的系统中有190家使用了它的设备。而在1955年年末，它开始了对这些系统的收购。到1958年，这个公司成为美国最大的有线电视运营商。1959年，Jerrold公司拥有了9家子系统，共31000个家庭用户。
伴随着合并和收购，1965年，拥有超过12家子系统的运营商数量有9家，而且这些拥有两家以上子系统的多系统运营商占据了40%的地方市场和60%的用户。而其中，全国市场排名前四的运营商占据了19%的有线电视用户，前八的运营商的占有率为30%，头重脚轻。
分析这一时期收购量明显增加的原因，主要有这么几个：
首先是区域的需求程度高。因为要做生意，要想发财，消费者的需求永远都是首位的。既然各个小区域的市场需求都不错，为什么不多买几个呢？
第二是有线电视系统经营的成本低。既不用为传输的内容付费，而且操作简便，所需人员少，人力资本又低。
第三个原因离不开政府的因素。政府一方面并未授权任何机构对有线电视实施管制，而且还给予了相当宽松的经济政策。联邦政府认为有线电视虽然借助了电缆，但是却不属于电话电报之类的点对点通讯的范畴，因此联邦通讯法并未授权任何机构介入管理。美国联邦通讯委员会FCC是在1984年才名正言顺地实行对有线电视的管理的。而在经济政策方面，政府允许有线运营商在开始的5～7年内，可以减免52%的公司税，并且允许将设备购置费用重建为账面价值或者提取折旧费。当免税期到期之后，当运营商出售自己时只需支付25%的资本所得税，并且新业主可以再一次开始新的折旧期。
第四个原因是付费电视PayTV的出现。在有线电视网上能方便地实现付费电视，付费电视所蕴涵的商机被发掘。Vumore Co.公司就是一个例子。这个公司原来手中就握有一些传媒类资产，为了利用有线电视传输付费电影给家庭用户，它就开始收购有线电视系统，到1957年共收购了6家，到1959年就拥有了13家。
广播电视涉入有线领域
广播电视运营商也不会坐视有线这个发财机会不管，60年代中期，一些广播电视运营商们也开始涉入到有线电视领域，像CBS、NBC等。1963年Cox Publishing和Storer Broadcasting通过购买的方式进入了有线领域。1966年，Cox就拥有了11个有线电视运营集团和40000家庭用户。到1969年，全国有32.2%的有线电视系统完全或者部分归广播电视公司所有。
广播电视运营商之所以积极涉入，原因主要是有两个：第一，有线电视产业的利润相当丰厚，广播电视运营商能从新业务当中获取现金流。第二，广播电视运营商需要维系它在当地的市场份额，以不至于被其他的有线运营商抢走。
第二阶段：大市场和大公司时期
时间：20世纪60年代后期和70年代初期
为防止垄断，政府开始限制
1968年，在与RKO的合并失败之后，H&B购得了American Cablevision的大部分股份。
而1969年，H&B又被TelePrompTer(TPT)“鲸吞”。此时，仅TPT一家公司就拥有了100多个地方系统运营商和400,000用户，在全国的市场占有率为10%。有线运营商的并购规模明显增大了。
而正当有线电视运营商扩大并购、广播电视运营商积极进入有线领域的时候，政府的规制也加紧了，存在巨大垄断“嫌疑”的交叉所有制成为了头号被打击对象。1968年，FCC制定法规禁止广播有线运营商交叉所有制，并且开始限制多系统运营商的出现。
1970年，为了进一步防止新闻和信息市场垄断和寡头，FCC规定禁止地面电视台在本地和全国市场拥有有线电视系统。为此1971年，NBC被迫出售有线电视网业务。同年，CBS也将自己的有线电视业务和辛迪加一起诉分出去成立了新的公司。
同时迫于无线电视的压力，1970年，政府又颁布了一个针对有线运营商的规定，是FCC关于限定有线网络所有权上限的通知：FCC规定有线电视运营商不得在全国前100名的市场的拥有50个以上的用户数超过1000的有线电视系统，或者在全国范围内的用户数不得超过2百万，这意味着有线运营商进入主要地区的门槛提高了。
有线运营商只收购，不建设
而此时有线网络运营商最大的心愿是什么？是把全国主要地区的有线网络连接起来，这样才能形成规模效益。可是有FCC的阻挠，又能怎么办呢？尤其是对全国排名前100的市场的进入又有那么多限制。在这种低迷的情况之下，财大气粗的集团明显要比小公司更能扛得住。而一些濒临倒闭的小公司们深知“大树底下好乘凉”，在这个时候则主动向大公司“投怀送抱”，寻求庇护，心甘情愿地以很低的价格被他们收购去。
而大运营商们买下了这些小的系统之后，又将怎样“处置”它们？只能是采取“殖民”的方式，也就是收购而不建设。因为主要地区不能互联互通，一个个分散的小地区再怎么建设也白搭。第二，要为自己储蓄足够的资金能量。这是在和政府耗时间，没有足够的家底，恐怕耗不过。况且即使等到政策松动的那一天，也需要大笔可投入的资金来支持新的运作，因为在那些大市场的网络铺设和运作成本是很高的。
因此，这一时期就是大公司追求大市场的时期。小市场的有线系统建设十分缓慢。
第三阶段：扩张与紧缩时期
时间：70年代中期到80年代初期
整合的回升
其实，FCC对美国有线电视网的操纵，实质上主要只受两个因素的影响：一个是政治、一个是经济。被美国人说的最多的“公共利益”其实只是一个幌子而已。如果不是这样的话，1970年，就不会出台限制有线网进入大城市的“傻瓜”规定了。正是一会儿受政治利益的影响限制这个、限制那个，一会儿又鼓励开放竞争，追求经济效益，FCC对有线电视网的管制变化就呈现出了波浪般不断升降、起伏的过程。1972年就经历了一个从管制到开放的变化。
这一年，《FCC有线电视年报1972》发布了。根据Besen和Crandall两位学者1981年《对有线电视撤销监管》一文中的描述是这样的：FCC在这个报告中，把原来那些复杂的限制和规定全部解除了，放松了对有线电视进入大城市的限制，那些“蛰伏”多时的有线运营商们开始苏醒了。
政策的利好消息一出，市场的大笔资金不断涌入进来，这催生了有线电视网新一轮的整合，兼并和收购活动明显回升。1978年4月，时代(Time)公司收购了ATC；1979年12月，AmericanExpressCorp公司收购了华纳传播一半的有线网络子系统。从1977到1981年间Daniels&Associates公司共实施了147笔交易，总价值为15亿美元。但是由于整体的市场扩张和基数的增大，在1975-1981年间，前几名的公司所占的市场集中度变化不大。
随着全国有线电视系统的逐步建立，经济规模效益就凸显了。并且随着运营商和节目提供商合作，拥有越多有线电视系统的多系统运营商就更具优势。因为它们在和节目提供商和设备生产商谈判时能拿到更多的优惠，单位成本可以比较低。
市场规律优胜劣汰
由于特许经营的狂乱，再加上卫星传输方式的出现对有线电视造成了很强的竞争，有线电视运营商们之前满怀热情的投入却酿出了“苦果”。
因为它们总是一心想着要提供更高的带宽和更多的服务来提高竞争力，扩大收入，而没有考虑技术能否达到，经济能力能否承受得起。最后这些不切实际的服务和激烈的竞争给膨胀中的运营商们以沉重打击，当初的承诺都无法兑现，留下了严重的技术和经济的“后遗症”。困难的财政状况使有线电视业中出现了一堆高收益、高风险的垃圾债券，导致又一批运营商不得不重新谈判，寻求新的买主。
而此时在规模经济的作用下，有线电视网行业的利润率已经增长到22%，但是没有足够的资金来投入，这是最令有线运营商头疼的问题。一边是在寻求有人买，一边是没有钱来买。于是资金缺乏的小公司直接被无情淘汰，规模中等的公司则期待相互的合并，来共同取暖，改善生存状态和自己在资本竞争中的地位。
虽然整体的并购减缓，但是仍不乏个别案例，TPT花了646,000,000美元并购了Westinghouse，新公司取名为Group W。1984年，新成立不久的Group W用户数为1,893,956，市场份额6.53%。
