以人本素质开发的升级换代 带动企业发展与腾飞——北京王府井百货大楼（集团）股份有限公司——人本素质开发战略初探，本文主要内容关键词为：人本论文,王府井论文,素质论文,股份有限公司论文,百货大楼论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“企业管理基本上应是人的教育与训练，而不是指导与管制。”这是发达国家几百年来从事企业经营管理的可贵经验总结。而日益向市场经济下的现代企业制度推进的王府井百货大楼，其企业管理的基础，也正是建立在这一点上的。董事长郭传周说：“把职工当主人，主要的一条是为职工创造学习机会；提高‘主人’的素质，这是企业发展的‘希望工程’”。多少年来，他们已形成了这样的管理定势：以人本素质的开发作为企业的“生长线”，以人本素质的不断升级换代带动企业素质的升级换代，以企业素质的升级换代带动整个企业的发展与腾飞。这实质上乃王府井人的根本发展战略座标系。
所谓人本素质，指的是人的价值体系，以及与此相联系的道德情操，人格品位，行为规范等等。至于象思维认知能力、判断与选择能力、创造能力、实际操作和专业技能等等，则为人本素质导向下的人（智、体）力素质。从商业零售企业特定视角看，一个企业家要有驾驭市场的高水平素质；一个营业员要有现代化、高品位的售货、营销能力素质，首要得具备足以导向、规约它们的人本素质。王府井企业家们紧紧抓住了以人本素质为统帅、为灵魂。他们的人本素质开发，核心是突出以王府井人“一团火”价值观为导向，全方位进行人本素质开发。
王府井的企业家、管理者们深深懂得，面对日益市场化的企业经营，面对日益强化服务行业间、企业间的竞争，营业人员人本（即精神）素质的优劣、文化品位的高下，越来越成为企业经营成败的决定因素。基于这样的管理理念，他们结合日常的经营运作、制度建设、产品开发、售货服务以及培训，持久不懈地进行了人本素质开发。
一、在企业体制转型中开发
企业管理体制转轨变型时期是员工思想最活跃时期，它急迫要求管理者们从企业价值观这个基点出发，拓展出种种新思维、新观念和新的行为规范，以推动这个“转变”。进入90年代，特别是1992年小平南巡谈话之后，企业经短暂的联产计酬改革之后转向股份制改造，由于国有资产的所有权同经营权一定程度的分离，对应这一变革，企业在员工中进行（政治、经济）“双重主人”教育；员工们成为（内部）持股者后，他们又以此为基础，启发其“联股联利”的自觉意识，导致了员工们观念上一系列的变化。关心企业（公司）发展的多了；关心个人工资、奖金的少了；关心企业长远利益、整体利益的多了，关心局部利益、眼前利益的少了；关心企业成本、消耗的多了，大手大脚，造成浪费的少了，大家的“主人翁”意识、“效益中心”意识比以前大大强化了，实在化了。
二、在日常服务实践中开发
人们的观念，特别是人们的价值观念是在实践中生出、强化、发育起来的。因此，多少年来，王府井百货大楼的管理者们始终紧紧地抓住这一点，不断地实施“新的突破”。经过相当长时间的摸索，他们在概括企业从计划经济下服务转向市场经济下服务的实践经验时发现，经营之优劣、之成败，最关键的环节在于，服务者的“服务理念”。这种对应市场经济的服务理念的强化和升级换代，越来越趋向于追求一种“大服务”的文化（理念、行为、规范、时尚等等）体系。在市场越来越向顾客一方倾斜的情况下，在每件售出商品的总价格构成中，服务所占比重越来越大。正是基于这一新认知和把握，他们将对服务指标的考核，提高到获奖总分的50%的高度。这极有效地强化了员工们的“上帝”意识，使他们的服务品质上升到一个新的阶段。再例如，扩大服务内涵，提高文化品位。象“购物指南”、“质量保证卡”、“导购服务”以及种种“配套服务”、“延伸服务”等等新的、追加的服务形式的不断推出，更是其实实在在的体现。
这种在服务实践中所开发出来的王府井人的人本素质——它力争让顾客体会到一种全新的现代市场经济观念，即商业企业真正的“上帝意识”。王府井员工们切实、有效地开发与塑造这种意识、这种素质在千方百计实现顾客购物愿望中塑造自我形象。1992年第二届服装节期间，百货部一售货员接待的一位顾客，指名要无锡产的8号刀剪，而柜台上只有杭州货，但价钱略高，顾客很失望，当即要走。她立即把他叫住，动了许多脑筋，想了许多办法，终于以她丰富的商品知识解开了这一“难题”。她向顾客介绍了杭州产的这种刀剪的性能、特点，使顾客释去疑虑，一次成交了300把；同时，又帮顾客把这些刀剪送到台湾饭店。使这位顾客购此物的愿望得到了实现。后来，这位顾客来信感谢“王府井”。
三、在洞悉市场发展趋势中开发
善于及时洞悉市场演变、发展趋势，进而把握其新特点，从企业经营管理角度对全体员工进行人本素质开发，是王府井企业家人本化管理的又一“拿手好戏”。
1989年市场形势急剧下降。嗣后，销售量曾一度回升，但下半年仍是一步一步疲软。到了年底，原订4.7亿的计划，只完成了4.2亿。当要制定1990年年度计划之际，店里拟提出5个亿的指标，而下面各个部上报总加却只有3.8亿。在差距如此大的情况下，以郭总为代表的企业家们立即洞察到，这里问题的根本结症在思想认识方面，并不见得真正、完全是市场“疲软”。他预感到真是到了应该进行思想“爬坡”的时候了。于是，他果断地作出这样的决策：1990年度任务指标暂不下达了；只下达一月份任务，力争打出一个“开门红”。他们铆足了劲，通过层层发动群众，领导认真转变作风，科室干部全部深入一线，后勤切实搞好生活保证；同时，又在奖励方面加大了一点力度。结果出人意料，一月份销售额一跃而至4900万，比寻常年份一月份（一般为3000万左右）纪录高出近2000万。
事实最有力量，它几乎无需“说服”地说服了一切人。到二月份，店里下达（仍然是留有余地可超的）全年定额4.7亿的指标时，几乎没有一个部“吵”着反对（往年总得“吵”上几个回合才能定下来），各部顺利地签了承包契约。这件事成功的关键何在？关键在于总经理郭传周和他的同事们善于洞悉市场态势；善于在把握市场脉络的同时，又科学、正确地把握住企业员工在这一特定背景下的心态特征，并据以进行思维观念、价值意识等较深层次的文化素质更新性开发。以“开门红”为契机的这次人本文化素质开发，大要地说，可分为三个方面。
(1)主动拼搏意识开发。
进入80年代以来，王府井管理层流传着这样的说法：“年年有困难年年过，年年过的都不错，发动群众想办法，办法总比困难多。”他们深知员工们对“王府井”是有特殊的情感的，是有强烈的荣誉感、事业心的，而这正是企业过去每每取得成绩之极可贵的精神基础。而解决眼下问题的真正“启动点”，就在于如何使他们从精神上振奋起来——首先从自己的观念深处，从价值追求的优化上挖掘潜力：如何从下级被动等上级下任务，给办法的那种“积极性”、“上进心”过渡到更加主动地去调研市场，在拼搏中取胜的积极性、事业心。这种主动拼搏意识终于以“开门红”的直接的拼搏得以实现。
(2)结构市场意识的开发。
“开门红”不但是直接依托全体员工的拼搏精神而获得，同时，也是他们自己“市场”意识升华的结果。由于受长期计划经济下那种“板块（铁板一块）”性市场观念的影响，一说市场疲软，好象市场什么都不行了似的。事实是这样吗？在打响“开门红”这一战役之前，郭总就给自己提出了这个问题。而在打响“开门红”这一战役，他很快发觉，并不是一切市场都疲软，在深入的调研与细分后清楚地看到，时装、化妆品、玩具、装饰品等就不疲软。由此他与其他企业领导便在继续认真摸索市场新特点的同时，下气力启发各层管理者和广大员工，以新的事实和新的认识说明；自1989年下半年以来的所谓市场“疲软”，并非全面“疲软”，乃结构性“疲软”。就是说，整个市场上，一些商品“疲软”，一些商品并不“疲软”，甚至更为“坚挺”；这是现代市场经济的一个一般性特征。经过多次、反复地召开管理店务会、经营研讨会，终于使企业员工们生成了新的市场意识：我们现在面对一个结构性市场。同时使他们的思维模式开始从计划经济下的单层面模式向市场经济要求的多层面模式过渡。
(3)个性“上帝”意识的开发。
顾客是“上帝”，这个“进口”的词汇早就听说过多次了，但总印象不深。“开门红”，企业渡过难关，是因为在真正市场型（售卖者同顾客之间）的竞争得胜。员工们才真正有了市场经济的体验。自80年代中期以来，顾客买东西开始讲究、“挑剔”起来，商品不中意，就不要；有许多时候往往是服务态度不好而使生意做不下去。面对这种情况，一些售货员发问到：是买东西还是“买”服务态度？而经1989年下半年以来之“疲软”，特别是又经“开门红”的新的“成功实验”，以及1990年以来整个市场和企业运作的新发展，在管理者们无数次地直接、间接的启发，特别是各层面上一次又一次地业务研讨中，他们开始认识到：现在不仅是男（尤其是青年）讲名牌，女（尤其是青年）讲时髦，而且每个人都只喜欢我“个人”所喜欢的花色、品种、规格……。循着这一思维轨迹，他们逐步形成了一种市场“个性化”的新认识。这就是：市场上的万千的“上帝”并不是千人一面，万口一味，他们一位位都是个别的顾客。随着生活水平的提升，人们购买力的提升，生活品味的提升，“上帝”位越来越“个性”化了。由此，“王府井”企业家们便“开发”出一种新的服务意识，它不再是那种“应付”一般“人民”顾客的“通用件”式服务意识，它是更适合于每一个顾客的“专用件”式服务意识。
四、在业务（服务）培训中开发
“王府井”管理层进行人的素质开发，还特别注意通过各种办学、培训形式进行，在实施业务技能培训中综合进行人本素质开发。多年来，他们始终把培养和提高员工素质当成企业战略管理的中心环节来抓。他们采取送出去进修，请进来讲学，组织起来办学，鼓励员工自学等多种形式来加强员工的继续教育。这些培训、教育不仅提高了员工们的一般科学文化水平，提高售货、服务、经营技能，还进而进行了“一团火”精神新文化特质、新价值内涵的开发。在一系列经营业务、服务技能的培训过程中，他们始终注意抓了如下一些人本素质文化的开发：
(1)“事业心”开发
他们最基本的立足点是，企业的长远发展和发展后劲，由此引出“事业心”开发的课题。同时，又具体针对售货员职业（作业）——每日每时都服务顾客的直接化、具体化特征，在抓好优质服务品格教育中，重点抓了“服务人生”意识的开发。
(2)“责任心”开发
针对现代零售商业，特别是处于北京中央商业区的“新中国第一店”，其商业经营运作的开放性和首位性，使他们大力抓了“责任感”教育。同时，结合实行了“资格上岗”等制度，辅之以进行奉献意识培育。
(3)“荣誉感”开发
这种开发往往是结合“国家队”意识和“排头兵”、“开路先锋”意识的培育进行的。这种“荣誉感”的开发，最为突出地表现在以张秉贵师傅为代表的一批先进英模人物的动人事迹中。处处以企业荣誉为重的全国“五一”劳动奖章获得者刘淑琴。不满足于“百问不烦，百拿不厌”。她认为如不提高素质，这只能算是一种“劳务型”的服务品格。在现代市场经济条件下，以“一团火”精神为荣誉的“王府井”应当具有全新的“智能型”服务素质。为此，她考进北京师范大学经济管理系，利用三年业余时间，系统地学习了经济理论、营销方法、顾客心理学等专业知识。成为新一代知识型营业员之后的她，不再简单地只想当一个拿货、卖货的传统售货员了，而是向现代品位推进，以营业师为追求目标了。1990年，她卖窗帘，发现七八个厂家的商品一直滞销。经一番深入科学地调查分析之后，她认定滞销的原因，是这些商品花色雷同，缺乏市场竞争力。然后，她根据顾客不同的审美层次，分别找这些厂家，逐一提出产品改进意见，让他们在柜台中形成不同特色。厂家采纳她的建议后，商品很快打开了销路。再者，对一些厂家新推出上市的产品，她总是先深入领会设计者的构思，然后转化成恰当的推销语言，再针对不同身份的顾客，进行确有实效的推销。刘淑琴使自己的售货服务从“劳务型”转变为“智能型”，正是她“荣誉感”开发的过程。