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我去过不少企业，它们都以这样或那样的方式（如标语牌）向员工传递一个信息：让客户满意是我们的目标。
但这即使不是最坏的目标，也是一个过时的目标。仅仅让客户满意，不能帮助一个企业在未来的市场上真正存活下来：仔细看看你的竞争对手，他们也都在以他们的方式让客户满意了。你如果仅仅做到了这一点，你有什么优势可言？当大部分企业还在为客户满意而陶醉时，真正优秀的企业早已把眼光放在了客户的忠诚度上。因此，我说，培养客户的忠诚度才是企业发展的最终目标。
选择客户———成功的起点
你可能早已按捺不住，要告诉我：“你说的这一切都对，但仅仅适合外国。在中国，面对那么多不守信用的人和企业，你的服务体系根本无法存活。要么你必须减少服务，要么你被那些不守信用的客户弄死！”
请你相信我，我听到这样的话不下一百次。我相信许多企业家朋友建立在自己痛苦经历上的话都是真实的。我自己做咨询、培训和出版也同样有过很多坏的经历，和在国外不一样的经历。如果每天都遇到这样的“坏客户”想坚守理念是很难的一件事。
作为从温饱到小康过渡的中国，有许多人做事不讲信用，投机、贪便宜等是无法避免的。问题是，我们的反应是什么。
经过二十年市场经济的洗礼，许多中国企业家都走向了一个错误的极端，就是相信我过去经常提到的几句并不正
确的话：客户是上帝，客户总是对的，客户越多越好。
作为企业家，你的首要责任实际上是挑选客户，挑选适合你的客户，挑选对你有利的客户，挑选能和你一起成长的客户。而不是盲目地接受一切对你的产品或服务感兴趣者。如果一个人或企业拿了你的东西而不付钱，你为什么要为他服务呢？如果这样的事情发生了三次，你还要信守什么“客户是上帝”，那就不是理想主义而是愚蠢了。
下面是一个因为选对了客户而成功的例子：ＭＬＰ被德国著名的《管理者》杂志称做“经济奇迹”，短短的十几年间，其创始人从零跃升到德国１００富之一。其赚钱方式极其简单：
１．选对行业：８０年代的德国是财务服务（保险、理财等）高速增长的行业。
２．选对客户群：只专注于高校毕业生，因为他们是未来最富有的人。
３．为这个客户群量身定做财务服务，在学校里用毕业不久的大学生做销售（他们和将要毕业的人有共同语言，也最了解他们的需求）。
４．和这个客户群一起成长（根据这个客户群的需求不断地推出适合他的新产品）。
１９９０年ＭＬＰ只有２１４个财务顾问，６．６万个客户；２０００年时已有２０００个顾问，３７万客户和近１０亿欧元营业额。
计算客户价值，谁能让你赚钱？
你听说过８０／２０原则，但可能没听说过２５５／２０法则。这个法则说：一个企业通常２０％的客户创造了２２５％的利润。那么为什么企业只有１００％的利润（而不是更多）？因为另外８０％的客户消耗了１２５％的利润！像管理上的大部分理论，我们无法处处验证它。但我相信这个说法大体上是对的。一些优秀的客户给我们带来的价值，通常被许多“坏”客户给消耗了。如果我们认真地挑选我们的客户，我们可以少做许多事，却能使利润增加许多。
如果挑选客户？靠计算客户价值。你可以把计算搞得很复杂：像我原来工作过的德意志银行，要计算每个客户每笔生意带来的毛利，再减去银行花在这个客户身上的费用，再乘以这个客户可能存留的年限，再把未来的收入折现到今天。
但你也可以简单地算一下，你的不同的客户，如果他长期忠诚于你，会给你带来多少业务。通常，这样的计算会让你大吃一惊。
测量客户满意度是成功的第一步
不用说，我们都知道客户满意是最起码的一个台阶。我们都相信有关顾客满意度的一些说法：顾客满意了，会更多购买我们的产品；顾客满意了，对我们会更忠诚；顾客满意了，会成为我们的口碑；一个满意的客户，会向２－５人宣传；而一个不满意的客户，会向７－１５个人抱怨我们的公司。
越来越多的企业都试图测量客户满意度，并建立起满意度与利润之间的关系。这是一个必要的做法。因为任何事情，只有测量才能把握，只有把握才有进步。在国内的企业里，万科（我们的榜样！）应该是我知道的最为重视客户满意度测量并以此鞭策自己的企业。２００２年，万科经过外部中介机构测量的客户满意度比２００１年在很高的基础上又提高了５％。对这件事情的重视程度，也可以由王石把它放在年报的董事长致辞里看出来。
但顾客满意仅仅是企业“万里长征”第一步。越来越多的研究表明，客户满意并不代表客户忠诚，事实上，满意的客户未必留下来，而留下来的客户未必是满意的客户，通常有以下四种情况：客户因不满意而离开我们，企业努力的方向是提高客户满意率；客户虽然满意，但还是离开了我们，我们可称之为“满意的背叛者”；客户虽然不满，但也不得不留下来，因为他还找不到替代产品，这种情况只可能发生在一些垄断行业；因绝对满意而留下的客户，才是我们一切努力的终点。这样的客户越多，一个企业就越有价值，赢利能力也就越强。
客户参与———服务制胜的最高境界
客户重复购买你的产品，还不是服务制胜的最高境界。服务制胜的最高境界是客户参与：你关心客户，客户关心你；你感动客户，客户感动你；你帮助客户成功，客户帮助你成功！
打一个不恰当的比喻，你和客户的关系，在这个境界中有些像热恋中的情人。物质的东西（例如价格）变得一点也不重要，重要的是双方的情感的沟通。
我承认，很少有公司达到这个境界。即使是达到，也只是一个短暂的时期内，就像爱情一样很难持久。但我一开始便说，无敌服务是一个理想主义者的模式！因为是一个理想，所以你要追求；因为是一个理想，你可能永远达不到。但如果你不去追求它，你绝对走不远！
不要认为这样的事情绝对做不到：想想你自己的公司是不是有这样一些客户，他对你所做的一切极为赞赏，不停地给他认识的人宣讲，推荐你的产品和服务；他们不停地给你出谋划策，认为你该这样或那样做，有些人甚至想从做你的客户变为做你的股东，以便和你一起向世界宣示一个理想！
我相信会有的。冒着有人说为自己做广告的危险，我坦承我的周围就有不少这样的客户（更确切地说是朋友或者说是同志），激励着我们向前走。问题是，我们大部分企业，大部分情况下这样的客户数量太少。以至于我们不把他们当做我们最重要的客户。但这是一个绝对的错误，客户群里最重要的是我们这些信徒、同志、传道者。你拥有这样的客户越多，你就越能用你的理想感染更多的客户。再打一个不恰当的比喻：这些人是“超级传染者”。当你的基本满意的客户也许只影响３－５个人时，这些超级传染者能帮你争取到１００个甚至更多的客户！（我自己也许就是万科的一个“超级传染者”：因为我推崇万科的理想。中国太缺少有理想和有原则的企业，万科是极少数这样的企业之一。）
让客户参与意味着倾听，倾听客户的心声。你如果这样做，会得到极大的回报。我过去的一个客户，克朗期公司（世界上最大的啤酒设备制造商）的创始人就毫无保留地告诉世人，他的公司７０－８０％的技术创新来自于倾听客户（具体的做法是直接处理客户的投诉，直接审看每一份安装报告，直接和客户交流，从中发现需要解决的技术问题，再委派技术部门把问题解决掉。许多产品的创新和公司的专利就由此而诞生！）
这并不是一家公司的做法，而是一个普遍的事实。ＭＩＴ的教授曾研究了一个制造领域里产品与技术革新的来源。结果他发现，１１类“开先河”式的革新，全是来自客户；６６项重大改进中，８５％来自用户。来自客户不仅仅意味着主意是客户出的，还意味着由用户做实验，由用户率先使用，最后由于用户的口碑使得此产品得以流传！反之，你可以想象，企业的失败则大部分是因为没有客户的参与。
挑剔的才是忠诚的客户
老板希望员工善待每一个客户，但大部分企业里，员工实际上在不停地根据自己的喜好在挑选客户。很可惜的是，由于员工并不了解客户的价值，往往把一类似乎是专门找麻烦的人当做“坏”客户。
他们尽量躲避这些人，能够推托就推托，很少有人去想，能否从这些“麻烦客户”身上得到些什么。
诚然，这些客户是挑剔的客户，但是，拥有这样的客户，可能是你公司最大的财富。
实际上，这些挑剔的（从善意的角度挑剔）常常是一个公司最忠实的客户，这一点被企业的实践一再证实。万科最近的客户满意度调查就显示了这样的结果：那些自认“我是一个挑剔的客户”无论其对万科的满意度还是忠诚度，都明显高于否定这一点的人。
我前面讲到，客户参与是做企业的最高境界。挑剔的客户和客户的挑剔实际上是客户对我们的事业的一种建设性的参与。虽然挑剔和批评不如赞扬和奉迎好听，但它带给企业的好处是显而易见的。如果没有这样一些挑剔的人把大部分并不十分满意的客户想说而懒得说的话说出来，一个企业可能在自我陶醉和洋洋得意中被客户抛弃。
客户的好坏标准应该怎样确定？我想至少有以下三条：他是否是一个有起码诚信的客户；他是否对你的公司有足够的价值；你是否能为他提供足够的价值。
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