民营企业文化管理的重构，本文主要内容关键词为：民营论文,企业文化论文,重构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F267.5;F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-0766(2001)05-0005-07
我国民营企业作为经济建设不可缺少的一份子，在市场经济中扮演重要的角色。民营企业经营灵活、决策迅速，往往能够在竞争中占领先机。但民营企业整体管理水平不高，缺乏内聚力，迫切需要先进的管理思想和方法，解决企业发展的基础问题和核心问题。根据新出版的中国社会科学院《1978-1998中国民营企业调查报告》显示，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今，能够存活下来的只占总数的20%-30%，民营企业远未成熟，真正具备竞争实力的大企业数量有限，还需要一番脱胎换骨的改造。今日中国的民营企业，普遍采用资产家庭拥有的形式。因而，研究民营企业的发展问题，很大程度上讲，是研究如何在民营企业家族文化的背景上，培育新的具有外部适应力和内部结合力的企业文化。本文拟就民营企业文化管理的重构问题，作一简单研究。
一、民营企业文化管理的现状、特征
企业文化管理是20世纪80年代起，风行于发达国家的一种新的管理思想和方法。它把现代管理由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，是企业应对市场的个性机制。它是以企业经营的核心理念为导向，以经营的基本价值观和基本行为模式为基础，以集体文化无意识为遗传基因的完整的经营管理系统[1]。企业文化管理，就是要在企业经营管理实践中，自觉形成并坚持不懈地推行这一系统，使经营管理实现由无机性向有机性转变，活化企业经营，提高企业适应市场的整体性能力，使经营管理给企业带来更大、更显著的效益。实践证明了企业文化管理的有效性和优越性，由此使企业文化管理风行世界，并引起了我国企业界和管理界的高度重视，同时也引起了大量民营企业的重视。
从1992年起，我国民营企业进入了快速发展阶段。截至1999年底，我国民营企业已达130万户，从业人员达到7500万人，从业人数超过全国企业从业人数一半，达60%以上。2001年全国民营企业已达150.89万户，个体工商户达3160.6万户，从业人员达8000万人。民营经济工业总产值已赶上国有经济工业总产值，显示了民营经济强大的实力和发展潜力。
但是，民营企业经营管理水平总体不高。大致分为三类：一是市场经济初期成立的民营企业，它们的产品落后，自身基础力量薄弱，经营管理严重不善，平均寿命3-5年。二是粗放型经营的民营企业，这类企业有一定生存基础，有一定规模和技术，老板也有一定的知识，并具有某些方面的经营特长。但是，由于内部管理粗放，推行家族式管理，产权结构单一或紊乱，员工参与性不高，雇佣思想严重，技术创新能力差。老板凭自己朴素的经验主义，或一知半解的现代管理知识进行经营，企业管理深深打上老板个人意志和风格的烙印，其消极影响明显，成为企业进一步发展的障碍。三是一些优势型的民营企业，以高科技企业为代表。这类企业起点高，老板综合素质高，目标远大，笃信现代管理的重要性，经营管理比较规范，产品结构比较合理，政府、银行大力扶持，经营业绩显著，社会影响较大。这类企业已经自发地或自觉地形成了一套相对适应的价值观系统，其经营管理正在向企业文化管理方向逐步发展。以上大致概括的三类民营企业，经过企业文化管理在中国近二十年的推行，它们对于企业文化管理，都有了或多或少、或深或浅的认识。
企业文化管理在民营企业中的现状表现为：一般说来，民营企业经营者对企业文化关注的热情，高于国有企业的经营者，但民营企业经营者对企业文化管理的认识模糊肤浅；一些民营企业的老板喜欢用企业文化掩盖其出身，或用于企业包装；在民营企业中，老板对企业文化热，员工相对冷。
现阶段民营企业的企业文化管理，表现出如下特征：
第一，大多数民营企业，还处在自发的企业文化管理阶段。除了少数民营企业已进入自觉推行企业文化管理的阶段外，大多数民营企业对认真推行企业文化管理，还不太在意或心有余而力不足。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，但往往带有一般性、模仿性，缺乏个性和适应性，很难实行或者并不打算下大功夫实行[1]。而真正实行的则是老板长期自发形成的价值理念，它们的推行和对企业经营管理的主宰，大大地降低了企业的经营管理水平。
第二，许多民营企业文化具有血缘性、情缘性和类血缘性的特征。不少民营企业，其经营管理层由复杂的血缘关系构成，越是远离中心大城市，这种特征越是突出。民营企业经营者认为，亲戚是自己人靠得住，由他们来参与经营管理自己放心，因而看重血缘关系的理念在企业占上风。血缘必然带来非理性的情缘。企业内更注重乡亲、熟人、朋友的感情联络。人与人的关系往往罩上一层温情脉脉的面纱，使经营管理具有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并日益加剧而得不到解决。有的民营企业内，人与人之间不管是否有血缘关系，其互相称谓往往均用血缘称谓，形成一种类血缘关系。人际关系看视亲密，实则隐藏着这样那样的矛盾而得不到解决，使企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、类血缘反而使员工闷气，有劲使不出，是非难分，企业拖得精疲力尽。血缘关系的突出，使老板对关系产生错觉，他们在企业外部也大搞血缘、情缘或类血缘，和政府、银行、税务等一些部门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，互相提供方便，使一些官员走上腐败之路。同时，经营者也转移了对经营管理本身下功夫的大方向，奉行“勾兑就是生产力”，自身造血功能日益弱化，一旦失去“可靠”的内外关系，企业经营立即陷入困难之中。
第三，不少民营企业的企业文化，具有鲜明的唯意志色彩。这种情况，是与民营企业经营者的经历联系在一起的。许多民营企业能够存在到今天，与经营者具有独到的成功绝招有关。比如他们或承受风险的能力特别强，或对机会特别敏感，或技术创新的能力特别强，或有运作市场的丰富经验，或有很强的人际关系能力，或有很强的融资能力，或善于带领一帮人打天下等等[2]。这些独到的能力，使他们养成了无往而不胜的自信，或者抱着车到山前必有路的侥幸。再加上产权归自己所有，形成对外人严重不放心的习惯，所以许多民营企业经营者总是事无巨细事必躬亲。虽然设了许多管理部门，聘请了许多得力高手，但总喜欢让他们有职无权，常常越俎代疱，养成基层喜欢越过顶头上司一直通天，养成职能部门凡事不敢决断，等待老板指示决定的作风。这种状况使民营企业笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对他的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力，便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失，企业便群龙无首，立即处在半瘫痪、甚至瘫痪之中。
第四，民营企业文化具有过分多元化的不良特征。一个企业不可能只有一种文化，它的文化不可避免带有多元性。但是，企业必须形成主导文化来统率多元文化，使多元文化在主导文化统率下，形成一种有利于经营管理的积极合力[2]。民营企业的多元化文化，可能产生于不同部门、不同的分厂或子公司；可能产生于不同的员工群体。一般说，老板越开明，文化的多元化分化反而较小；老板越专制，文化的多元性的分化会越大。民营企业文化多元化特征表现为：文化的多元化与紊乱化结合，使亚文化之间互相排斥、矛盾、抵制，难以形成合力，降低了企业的凝聚力；积极的主导企业文化难以从诸多亚文化中产生；即使是老板的唯意志文化占居主导，实质上也难真正统率形形色色的亚文化，只是表面的、形式的统率。许多民营企业无积极的主导企业文化统率多元文化，是民营企业经营效率低的重要原因。
第五，民营企业文化具有浓郁的唯功利性。虽然这一特点不能包括所有民营企业，但可以从相当一部分民营企业中找到。在许多民营企业老板眼中，企业的目标就是盈利，企业存在的目的就是实现利润最大化，并随之提高老板在社会的地位，美其名曰叫做“自我价值实现”。这种唯功利性的价值观，对企业最初的成长是有利的。老板日夜操劳，能很快聚合资源，使企业的目标变得简单而易于操作；员工形成吃苦耐劳、快打快干的作风，企业迅速积累起一笔不小的财富。但是，随着企业的壮大，企业的社会责任提上议事日程。企业经营者应当认识过去企业单纯盈利的目标，必须转移到满足社会需求、促进社会发展的社会责任目标上来。企业的利润只是社会对企业贡献的恰当回报。企业要进一步发展壮大，必须调动广大社会资源，离开社会各方面的强大支持，企业的进一步发展是不可能的。对企业肩负的社会责任的体认，就是深刻认识、系统思考企业的使命、宗旨、目标，对它们形成坚定不移的看法，宣示于社会和员工，用以指导经营和管理，赋予企业以灵魂，拨正经营的航向，使企业得到社会的广泛认同和支持，充分调动员工的积极性、主动性、创造性[3]。民营企业以实现社会责任最大化为目标，是民营企业克服唯功利性文化的关键。
第六，民营企业文化较之国有企业文化，具有较小的遗传性。文化的遗传机制，只有在较长的时间才能形成。文化的遗传有赖于文化精神的连续性，有赖群体的稳定性和认同性，有赖于精神文化积淀为机制文化。以上三个条件我国国有企业大都具有，而民营企业却不具有。就国有企业说，其企业领导人如何实施领导，推行何种文化作企业统率，不是他们起主要作用，而是由机制决定了的。机制的超稳定性和连续性，形成强大的机制企业文化，企业精神文化，已积淀于机制文化之中。这使国有企业文化的遗传基因，直接来自机制文化，而不是直接来自精神文化。只要机制文化不变，不论企业领导人如何代代更迭，他们都会自觉不自觉地从机制文化中，形成与这种文化相适应的精神文化。因此，领导的更迭，对主导文化面貌的改变影响都不会太大。而民营企业则不同，由于它们诞生的历史不长，企业创业的经营者大都还掌握着企业的大舵，即使退到了董事长的地位，但对企业文化仍起主宰作用，企业文化的遗传基因，主要还存在于老板们的思想和行为之中。要使他们的企业经营理念连续地传下去，却还没有文化的传人和遗传的稳定机制。而民营企业员工的高流动性，使文化的遗传基因很难在员工之中得到移植。这就使企业文化的自觉培育和巩固，无论对老板还是企业来说，都有很大的难度。当然这种情况也有利于企业，如果企业经营者一旦认识到位，下定决心超越自我，培育适应性强的企业文化，民营企业形成新的文化遗传基因便现实可行。
我国民营企业文化的这些特点，短时间内曾经适应了市场环境，但却和越来越快速变化的经济环境和市场环境，拉开了较大的差距。中国加入WTO的日程已经临近，民营企业的经营管理面临强大的挑战。民营企业作为中国市场经济的重要主力军，尽快培育适应经济全球化的企业文化。
二、民营企业文化重构的内容和方向
企业文化的培育，就是培育企业的核心竞争能力。文化是组织和调动员工最有力的手段，是员工归属于企业的界线和标准，是企业产生内部凝聚力和外部扩张力的源泉。民营企业面临机遇和挑战，如何用文化创造企业的竞争优势，是每一个企业必须考虑的大问题。民营企业文化的建构和重构，应当目标高度清晰，方向高度明确。企业文化的建构和重构主要应抓好如下工作：
首先是民营企业的经营理念的重构[4]，包括如下方面：
一是把民营企业的非理性的血缘、情缘文化理念，转变为现代企业的业缘、事缘理念，重构企业的理性文化。市场经济是高度的理性经济，它是在斩断小农经济的血缘、情缘为特征的宗法关系基础上发展起来的。不斩断血缘、情缘对企业的羁绊，理性便难于发展。血缘、情缘对业缘、事缘的排斥和窒息，会使企业无法按市场经济要求的现代企业制度运作。企业不是事业的结合，而是宗法关系的结合，便会倒退回小农经济的经营轨道上去。企业的经营管理丧失理性，规章制度无力实施，优秀人才难以聚集，公利难以推行，私利必然泛滥，企业必然难以维持。民营企业要做大，要与现代企业制度接轨，与国际惯例接轨，必须痛下决心，重构业缘、事缘文化，按市场经济理性运作，才能切实做到脱胎换骨。
二是用“以人为本”的现代管理理念，取代“以工具为本”的陈旧理念。我国民营企业创业之初，大都生产工具落后，产品品质和劳动效率很难得到保障。但即使是这些落后的生产工具，仍然给企业带来了可观的利润。生产工具的作用给老板们（特别是农村出身的老板们）留下了深刻印象，第一次得到机器的人，必然对机器顶礼膜拜。所以，长期以来，生产工具的作用得到强化，劳动者反而成为生产工具的客体，劳动者的创造性得不到有力的发挥。现在，生产工具已不是民营企业发展的绊脚石，得到一套先进的机器及技术已不是什么难事。根本问题在于，随着劳动者素质的提高，重机器、重工具、轻视人的管理方式，已变得很不适应。如何确立员工的主体地位，发挥员工的创造性，已成为民营企业的首要工作。
民营企业必须提倡“以人为本”的管理理念。必须认识“以人为本”，并不是简单地以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本和社会公众为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置；不是单纯地以物质鼓励为本，也不是单纯地以精神激励为本，而是把握不同层次人的需求，从不同层次满足人的不同需求；不是简单地以关怀照顾为本，而是以塑造人为本，既为人提供发展自己的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。企业要把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去，深入到企业的长期战略中去，深入到企业的灵魂中去。
三是用注重企业灵魂塑造的理念，取代注重形式主义的有害理念。企业文化不是几句口号，几句漂亮的名言名句，几句警世座右铭；也不是为塑造形象而追求的外部设计。民营企业在建构企业文化中，一定要真刀真枪，超越形式主义，抓住经营灵魂塑造这个要害，以企业经营灵魂塑造为中枢，培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的集体行为。以统一的经营理念塑造企业的集体意志，以强有力的经营管理塑造企业的集体形象。民营企业体质弱在灵魂不统一，信仰追求不一致，员工与企业的精神凝聚力不强，精神资本弱于金钱资本和物质资本。企业有了统一的灵魂作指挥中枢，人力资本、金钱资本、物质资本会得到极大强化。
四是用注重长期培育的文化理念，取代追求短期行为见效的落后理念。民营企业文化培育的目的是树百年企业，而非获取某一时、某一局部的利益。因此，企业文化培育是企业长期的行为，企业一旦培育出优良的企业文化，会使企业获得长期的攻效。它能完善企业的内部管理，塑造企业独特的个性，整合企业的各种资源，帮助企业不断创意，改变游戏规则，与竞争对手形成良好的竞争态势，并在公众中树立起良好的形象。这些都将成为企业核心竞争能力的源泉。任何企业要推行企业文化管理，都必须把企业文化的培育过程，作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，认真维护，全员参与，充满信心，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。
五是用注重形成企业的集体无意识的理念，取代注重企业细小行为规范的肤浅理念。推行企业文化管理，并不是所谓的“入模”，用一个模子，浇注出一模一样的机器人。也不是把企业和员工装入一个大一点的罐子，让企业员工一切行为规规矩矩，整齐划一，凡事谨小慎微，互相参照。一些民营企业把企业文化对员工的行为规范理解成了千篇一律，非常注重在细小行为的高度统一上下功夫，美其名曰“行为一致才有冲击力”。这种看法是对企业文化塑造功能的误解。企业文化根本上是要培育员工一种思想，一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。这种文化氛围，明确表达或暗示了企业反对和禁止什么，支持和鼓励什么，宣扬和传播什么，提供和服务什么。它重在发挥集体个性和智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节，而是规范员工大的经营行为。它对员工的行为规范，不是为规范而规范，而是通过超文化积累，形成集体无意识。通过长期过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理自觉自动的效果。
其次，是企业文化管理制度的重构。企业文化是一种隐形的管理制度，它和传统的具有刚性的管理制度有很大区别。它一方面贯穿于刚性管理制度之中，对刚性的管理制度起统率作用、统合作用；另一方面它又是一种深层次的管理制度，有自己的特殊结构。民营企业在建构自己的企业文化管理制度时，要抓住如下方面进行：
一是努力建构民营企业的文化意义符合管理制度。企业统一的经营理念及传达这些经营理念的物质、行为符号，是一种文化语言、文化指令、文化暗示；是一种界限、标准；是员工把自己归属于企业的内心信念。形成企业文化意义符号系统，并对它们进行有效管理，是健全企业文化管理制度的首要要求。在这个问题上，民营企业要克服文化意义符号散乱、自发、无系统，要素不齐全，层次不高，对市场适应性不强，缺乏提升完善，缺乏文本和传达系统等问题。企业经营者要深刻认识文化意义符号系统的精神规范作用和指令作用，在实践中下大功夫完善它们的同时，形成对它们的阐释、传达、宣传、学习、培训、实践、维持、传递、变更等方面的制度，使民营企业文化制度真正达到管理作用。
二是建构文化沟通网络管理制度。文化沟通系统是企业文化管理的重要构成部分，它在企业中起着传达、控制的作用。文化沟通系统分为四个组成部分：首先是文化沟通的意义符号，它是把企业文化灵魂系统的意义符号，通过具体的编码和阐释，使之成为便于沟通、讲解、领会的具体意义符号。再就是文化沟通的动力系统，就是由企业领导核心机构，适时地将文化沟通的意义符号，传递到企业最基层，或者由工作现场的员工，把文化意义符号传达到领导中心的传导动力机制。朝会、例会、培训、表彰大会、老板给员工写信；交流、建议、报告、反映意见等多种形式，都可以成为这一机制的力臂。在民营企业中，这一沟通动力机制最大的阻力来源于人。上级无沟通意愿，下级无沟通动力，企业无沟通氛围；企业内部不沟通，文化管理的积极作用便丧失，无序的现象会不断增长，企业失去文化控制，组织必然涣散，员工动力衰退，可怕的后果便会在企业产生。再就是文化沟通的渠道网络系统。民营企业要尽量避免形成官僚化的沟通网络系统，建立多渠道畅通的沟通网络，鼓励沟通，严禁阻碍沟通，创造良好的沟通环境和氛围。最后是企业的沟通反馈系统。回访调查、现场巡视和办公、检查、统计报表、总结、汇报、座谈等，都是沟通反馈系统的工具。老板不能只在办公室或酒桌上办公，要尽可能获得更多的一手信息。
三是建构职场氛围管理制度。职场氛围系统是企业灵魂系统的对象化，是职场的气氛、职场的风格、职场感染人的情景。它由员工的集体行为所创造，反过来又对每一个人起强烈的暗示和支配作用、规范和塑造作用。民营企业职场氛围的现状前面已有论述。最主要的问题是，许多民营企业不注重职场氛围的管理，甚至没有意识到职场氛围管理的重要。由于整个企业文化处在自发之中，职场氛围也会有强烈的自发性；由于企业文化意义符号的零碎性，职场氛围文化指向会表现出模糊性、自相矛盾性；由于没有强有力地形成适应性主导文化，职场氛围具有紊乱性、无机性等。民营企业要注重职场氛围的营造，要形成优良职场氛围的一贯性，强化职场氛围力度，发挥强力塑造作用，就一定要建立职场氛围管理制度。
四是建构文化训练管理制度。企业的灵魂要深入人心，除了建立文化沟通管理制度、职场氛围管理制度以外，还必须有一套企业文化训练管理制度来强化和引导员工行为。技术和技能还只是企业的有形资本；意志和精神，则是企业的无形力量。培训有助于用训练的方式，强力把企业的理念，灌输到员工的意识层次中去，使有限的技术和技能释放出最大的能量。除了集中培训外，企业要建立定期或不定期的培训制度，通过长期不断的训练，使企业文化达到塑造人、发展人和提升员工整体素质的目的。建立企业文化的培训制度，这是被一些杰出的民营企业证明了的成功之路。
五是建构文化遗传管理制度。给企业培育一个“市场意志”的遗传基因，是今后民营企业长期的任务。具有“市场意志”的遗传基因，包含了以环境、顾客、员工为导向的文化遗传密码。市场环境导向的遗传密码，是由生存选择所决定的企业环境遗传密码，这一套遗传密码使企业以个性的方式，依环境的变化而调整自身的结构、形态、运作方式和行为模式，对市场环境保持高度的适应能力。民营企业特别要警惕经验性的自适性，不要将企业的命运寄托在某一、两个人的经验上，而是要寄托在企业的整体实力上，这才是民营企业的百年大计。市场顾客导向的遗传密码，是由对象选择所决定的企业顾客遗传密码。它使企业以个性的方式，在市场中寻找顾客，创造顾客，选择顾客，依顾客的特征调整自己的结构、形态和行为[5]。民营企业必须放弃主观主义、经验主义，必须依靠客观的市场调查，对顾客的特征进行判断，必须建立相应的反应制度，以客观的事实说话。员工导向的遗传密码，是由内部选择所决定了的企业员工遗传密码，它是一套员工如何决定企业发展的密码。它使企业以自己的个性方式选择员工，使用员工，在员工中培育结合力，提高结合力，创新结合力，企业依员工结合力而调整自身的结构、形态和行为。不少民营企业的内部选择失去了理性的原则性，只考虑了血缘、情缘的短期功利性，这是非常有害的。当然，有时候，民营企业作出这样的选择也是迫于无奈。但必须对此有清醒而自觉的认识，必须改弦更张，形成理性的人力资源管理制度，形成优良的员工遗传机制。
民营企业文化培育，是一个长期的艰苦过程。必须要有新的思路、新的方法、新的手段，做富有成效的工作，才能经过长期努力取得效果。我国民营企业必将随企业文化管理的逐步成熟而更加壮大，其前途灿烂无限。
[收稿日期]2001-04-19