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新经济的到来，为企业大展鸿图提供了新的舞台，同时也为人力资源管理提出了新的课题 。复杂的竞争环境要求企业具有快速、灵活的应变能力，要能满足顾客在质量、品种、专门 定制、方便、省时等方面的要求。而要达到这些新的标准，对企业的员工来说，仅仅能胜任 一般工作的技能是远远不够的，还要能够分析和解决工作中的有关问题，卓有成效地在团队 中工作，灵活善变迅速适应工作的转换。企业怎样才能在制造产品的同时，“制造”出合格 的员工呢？松下的人力资源管理为我们提供了现成的答案，这就是通过先进的企业理念和员 工培训达到既出好产品，又出好员工的目标。
先进的管理理念
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取 得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不 是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松 下 幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司把努力培养人才，加强 职工的教育训练作为长期的战略任务。松下公司所以取得非凡的成就，除特定的历史条件和 社会环境外，公司经营思想的精华——人才思想奠定了事业成功的基础。正如松下先生所说 ：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品” 的公司，又是“造就人才的公司”。
如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是培养出来的。经 理人员必须具有求才若渴的心，人才才会源源而至。松下认为，吸引人们来求职的手段，不 是靠高薪，而是靠企业所树立的良好形象。松下常说，争取人才最好不要去挖墙脚，因为强 扭的瓜不甜，被挖来的人不一定全部是优秀的人。如果碰到有想从事新的工作的人，公司的 做法是：只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。松下先生要年 轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么”问题：“松下电器公司是制造人才 的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可 求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本民众这样评价 ：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才的培养和使用。”什么是合格的员工呢？松下 的标准是：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为 一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能 得体指使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。
严密的培训制度
现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教 育 培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。中央社员研修 所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工 人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下在国外的 工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责 培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业 生和青年职工。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训 ，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司人事部门还制定了配套的实施办 法：第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求 调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。第二，社内招聘制度。在职位有空缺时，人事 部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈，依次提拔。第三， 社内留学制度。技术人员可以自己申请、公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学 习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。第四，海外留学 制度。公司定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中 国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。由于松下公司把人才培养 放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支 经理人员、技术专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉现代管理的， 不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃 ，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前 提。
丰富的培训内容
在如何培养人才上，松下公司有自己独到的见解。他们不但强调技术的传授，更注意员工 的品质和献身精神的培育。
注重员工人格的培养和精神教育。名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，员工人格培养 ，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有 的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。注重员工的精神 教育，不断对员工精神进行诱导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员 工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
培养员工正确地判断能力，主要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业 知识，不能满足工作上的需要。但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众， 无法促进公司以至社会的繁荣。不过，这种培养比一般技术培训更为艰巨。对于一般员工来 讲，很难事事处处以无误的见解，来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值 的意识，就会有准确地判断。这样，做事时就能尽量减少失败。所以，公司在平常训练中， 注意教育员工应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的主意，做最妥善 的决定。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。
训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键， 往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可 挽回的局面，所以，这种体贴而用心的表现，看起来微不足道，其实是至关重要的。
培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一 定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为适 应二十一世纪挑战培养人才。
重视知识与人才相结合。知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松 下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”说明知 识分子往往是弱者，容易陷于自己所掌握的知识圈子内，作茧自缚，缺乏迎战困难，打破陈 规的创新精神，以至于无法成大功立大业。松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的 教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来 愈复杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重 要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当 中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。松下告诫刚从学校毕业 的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。
人格比知识更重要。恶劣环境往往是人才成功的催化剂。松下强调真正的教育是培养一个 人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真 正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教 育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培 养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。一个具有良好人格的人 ，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境 或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面 。
松下公司的事例是实践性的，更是哲理性的。它告诉我们：作为一个现代企业，要有超人 的业绩，先有超人的经营理念。“没有人才就没有企业”，松下电器公司先作“造就人才的 公司”尔后才是“制造电器用品”的公司，足以作为经理人员的座右铭。如今，“企业就是 创造满意的顾客”的观念已广为人们接受，但是，许多企业往往喜欢从技术的途径来达到这 一目标。比如，抓产品开发，抓高层次人才的引进，加大研究开发的投入等，忘记了“制造 人才”这一主线。人才是培养出来的，在培养过程中，不但专注于技能的培养和技术的传授 ，更要注意人格的培养，没有良好的品格，没有献身精神，技能就会变成无用的“工具”。 更主要的是，这种人格的品质的培养，能够形成崭新的企业文化，造就出卓越的“团队精神 ”，为企业内的知识传播、共享创造良好的氛围，使员工乐于学习知识、交流知识、运用知 识。公司通过员工培训，顺利完成知识与人才的结合，知识与产品的结合，产品与顾客的结 合，正是经理人员的终极目标。