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在岗与不在岗不一样，
责任大与责任小不一样，
关键岗位与一般岗位不一样
有突出贡献与一般完成任务不一样。
1993年，鞍山钢铁集团公司（以下简称鞍钢）实行了岗位技能工资制，逐步加大以岗定薪的比重。但是，随着企业竞争形势的变化，岗位技能工资制已经不能适应要求，主要表现在：一是岗位技能工资制构成不尽合理。鞍钢的岗位工资、技能工资、奖金、政策性补贴和年功工资分别占工资总额的15％、40％、25％、13％、7％，固定部分偏大，活的部分偏小。二是岗位技能工资制形式单一，缺乏市场基础，不能充分体现经营者、科技人员的工作特点，无法理顺岗位之间的分配关系。比如，相同岗位履行相同的职责，完成相同的工作任务，工龄短的员工由于技能工资低，其收入比工龄长的员工低很多；再比如，经营者被重用，调到收入偏低、经营困难的大单位，责任、贡献比以往大，收入反而会下降。三是岗位技能工资制对员工未能体现超价值激励，员工超额劳动报酬在工资分配中没有得到充分体现。四是岗位收入水平与市场价位不一致，关键岗位收入普遍低于市场价位，一般岗位收入普遍高于市场价位。
鞍钢认为，必须在国家政策指导下，深化分配制度改革，对岗位进行分类评价，将岗位创值贡献与收入分配紧密挂钩，建立以岗位价值为特征的薪酬分配体系，形成充分体现“盈利与亏损不一样、生产水平达到核定能力与没有达到核定能力不一样、在岗与不在岗不一样，责任大与责任小不一样、关键创效岗位与一般岗位不一样、有突出贡献与一般完成任务不一样”的薪酬分配机制。
岗位价值最大化
岗位价值型薪酬分配体系是以劳动力市场价值为基础，按照效率优先、突出贡献、注重公平的原则，对企业内部各岗位进行分类评价，界定岗位相对价值。将岗位按其特点和价值取向划分为经营者岗位、管理和技术岗位、科研岗位、生产操作岗位。把在生产经营关键环节中起重要作用的岗位确定为关键岗位，以此调整收入分配结构，确定岗位分配形式和薪酬标准，使员工收入与岗位所创效益、贡献挂钩。并通过人力资源优化配置和有效激励，发挥各岗位最佳功能和最大效能，实现岗位价值最大化，形成适用于不同类型人员的薪酬分配体系。这一体系包括四种基本工资形式，即对经营者实行年薪制；对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制；对科研人员实行科研项目效益工资制；对关键岗位人员试行远期奖励制度。
薪酬与劳动价值的最佳吻合
按效益最大化，对经营者实行年薪制
针对经营者岗位具有决策性、风险性等特点，在兼顾职工整体收入水平的同时，建立经营者收入与经营效果、业绩紧密挂钩的分配机制，即除集团公司领导班子成员年薪由国家确定外，对鞍钢所属单位正职实行“基薪+效益年薪”的分配办法，激励经营者在完成生产经营计划的基础上，追求效益最大化的目标。
基薪是指集团公司所属子公司、直属单位正职领导履行岗位职责所得月基本收入。
基薪=基薪基数×综合评价系数
其中，基薪基数按集团公司上年在岗职工平均工资确定，综合评价系数要考虑经营者所管理企业的规模、幅度、经营难度及职工平均工资等因素。企业规模要体现企业总资产、净资产、销售收入和利润等因素，经营难度取决于企业经营地位、技术含量、参与市场程度和所承担的离退休人员统筹外费用等。
效益年薪是经营者在完成或超额完成集团公司下达的考核指标时，获得的年度收入。依据各单位完成集团公司下达考核指标程度，确定绩效评价等级为A、B、C、D、E级，按年度绩效考核评分分档确定，A级：116-126分，B级：108-116分，C级：100-108分，D级：92-100分，E级：92分及以下。完成考核指标时（C级及以上）按基薪的一定比例计提效益年薪。
基薪与效益年薪比例的控制幅度按照贡献大小和收入平衡来确定。考核利润并盈利的单位为1∶1.25；考核收支平衡的单位为1∶1；考核减亏或费用的单位为1∶0.75。
经营者完成下达的效益目标时，只能拿到效益年薪设计水平的40％，其余的60％用于超效益目标激励。
按照岗位价值差别化，对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制
针对管理、技术和生产操作岗位层级多、岗位间差别大，劳动成果以集体形式体现等特点，将收入分配、岗位贡献与企业效益有机结合，实现效率与公平的统一。按照岗位责任、知识技能、创新要求等要素，对鞍钢所有管理、技术和生产操作岗位进行评价，建立职工收入与岗位、个人贡献及企业效益直接挂钩的分配机制，实行由岗薪工资、年功工资和政策性补贴构成的岗薪工资制。
岗薪工资是岗薪工资制的主体单元，岗薪工资标准=起点标准×岗位系数。依据创值贡献大小，收入差别合理性及市场价位水平等因素，确定岗位系数（共31档，区间为1.0～8.0）。起点标准取决于单位效益和人工成本承受能力，随本单位效益进行动态调整。
职工岗薪工资=岗薪工资标准×个人业绩考核系数。个人业绩考核系数按照月绩效考核结果确定。
年功工资分段计发，体现职工累积贡献：政策性补贴按国家政策规定办理。
职工收入是岗位差别、个人贡献和企业效益三个变量的收入函数，即F=Q（X）×G×K+b
其中：F...职工收入
Q（X）...起点标准
X...企业效益
G...岗位系数
K...个人业绩考核系数
b...职工本人年功工资+政策性补贴（常数）
按照技术服务市场化，对科技人员实行科研项目效益工资制
科研岗位技术含量高，具有风险性和不确定性。因此，要将科研人员收入与科研项目、成果效益挂钩，实行“基薪+科研项目效益提成”的分配办法。基薪以项目级别、市场价位确定；科研项目效益提成按科研项目所创利润额的一定比例提取。
按照当期激励与长期激励相结合，对关键岗位试行远期奖励
鞍钢依据股票期权原理对关键岗位人员试行以远期激励为特点的奖励制度。即在现行分配办法的基础上，对关键岗位人员以奖励形式另外增加一部分收入进行期权延期兑现。
图1 鞍钢岗位价值型薪酬分配体系
远期奖励额=本人当期收入×提取比例，提取比例参照本人实际贡献及市场价位确定。
岗位薪酬的实施
遵循“两低于”原则，动态确定工资总量
鞍钢通过对人工成本量化指标、细化管理，实现工资总额的有效调控。以人工成本构成率、人事费用率、劳动分配率三项指标（以下简称“三率”）作为人工成本控制指标，通过与历史水平及同期行业水平对比和定期对鞍钢人工成本分析，动态调整工资总额支付水平。
鞍钢年工资总额计划，参照国内十大钢铁企业的“三率”平均水平，以本企业“三率”不超过上年水平确定。通过对“三率”水平跟踪分析，调整工资总额支出。在“三率”保持上年水平不变的前提下，单位只有接受集团公司以其上年实际水平加上新增投入产出核定的效益指标时，其工效挂钩工资基数才能以上年实发工资核定，否则，相应核减。同时，在效益指标的计算口径上，合理剔除价格指数波动的影响，在效益增长和人工成本有承受能力的前提下增加工资总额，激励各单位增产创效。
通过大量市场调研，合理确定岗位价值
以劳动部关于劳动力市场工资指导价位计算原理为指导，将外部劳动力市场价位的高位值、中位值、低位值评价参数细化为10％分位值、25％分位值、中位值、75％分位值、90％分位值和平均值6个参数（分位值是指对工资调查样本由低到高排序，按比例确定样本点及对应的市场价位，企业在确定薪酬水平时，选择分位值比例越高，薪酬水平竞争力越强）。采用抽样调查、重点调查、流失人才跟踪调查等方法，适时动态跟踪同行业工资水平及本地区劳动力市场工资指导价位，定期对有代表性、生产经营正常、与鞍钢有可比性的国内各大钢厂、民营钢铁企业及鞍钢人才流向单位关键人员的收入进行调查分析，建立了动态劳动力市场价位体系。
以鞍钢关键岗位为薪酬调查突破口，对岗位薪酬水平、岗位层次、岗位职责、基本素质进行市场调查，将调查样本数值由小到大的排序，剔除前10％和后10％的数据，对数据进行统计分析。从统计结果看，鞍钢关键岗位收入普遍低于市场价位，普通岗位的收入不同程度高于市场价位。根据对比分析结果，鞍钢确立了“262”薪酬分配制度改革总体思路：即提高20％左右职工的收入，60％左右职工的收入保持持平或略有增加，20％左右职工的收入下调，薪酬水平逐步与市场价位接轨，确保“短缺人才能引进，关键人才留得住，富余人员能分流”。
坚持定量评价与创值贡献相结合，实施四类岗位薪酬
1.以多因素定量评价，确定经营者年薪
根据企业承受能力，参照市场价位，确定钢铁主体单位正职年薪水平。通过测定基薪基数和综合评价系数，测定完成效益目标时应得效益年薪或超目标时应得效益年薪最大值，再对年薪水平修正确定基薪，以此为参照确定鞍钢其它单位正职基薪。
兼顾经营者与职工之间分配差距与公平关系，基薪基数以上年度集团公司在岗职工平均工资的1.5倍确定；综合评价系数以企业总资产、净资产、销售收入、利润总额、职工收入、管理幅度、经营难度等因素确定，通过经营难度调节，采用专家评价方式，统筹确定各因素的权重，最后对各因素标准进行修正，确定综合评价系数计算公式：L=[G×60％+Q×20％+F×20％]×R
其中：
L...综合评价系数。
G...企业规模系数。
Q...工资调节系数。工资调节系数=上年度本单位在岗职工平均工资/上年度集团公司在岗职工平均工资。
F…管理幅度系数。管理幅度系数根据各单位有无直接管理副厂处级及以上的单位及其数量而确定。取值为1～1.2。
R...经营难度系数。经营难度系数基数为1，加分标准：在公司生产经营中的地位加0.1～0.2；参与市场程度加0.05～0.1；职工人数加0.025～0.1；离退休人员比例加0.05或0.1。企业规模系数（G）=Z×20％+J×30％+S×20％+Y×30％
其中：
Z为按上年末总资产计算的规模系数，共12档，系数1.7～2.8；
J为按上年末净资产计算的规模系数，共12档，系数1.7～2.8；
S为按上年销售收入计算的规模系数，共12档，系数1.7～2.8；
Y为按上年利润计算的规模系数，共14档，系数0.8～2.0。
按效益最大化原则，制定效益年薪计发办法。经营者在完成集团公司下达效益目标（考核分100分）时，只能得到效益年薪总额的40％，即考核利润并盈利的单位为基薪的0.5倍，考核收支平衡的单位为基薪的0.4倍；考核减亏或费用的单位为基薪的0.3倍。在超效益目标时，按考核分分段计算提取。考核基本分为100分，挂钩指标加减分为20分，分类指标加减分为6分，考核最高分为126分。以考核利润并盈利的单位为例，在基本分中，利润占50分，净资产收益率占50分。利润加分依据鞍钢《单位超效益目标值部分加分标准》，按超效益目标值（0～3亿以上）及超目标比例（0～30％以上）分档确定，最多加10分。净资产收益率每超0.2％加1分，最多加10分。两项最多加20分。分类考核指标包括成本费用占主营业务收入的比重和流动资产总额，加减分6分。考核分为126分时，效益年薪为基薪的1.25倍。
2.以起点标准和岗位系数双因素复合，确定岗薪工资
根据管理、技术和生产操作岗位特点，通过岗位描述，确定岗位评价因素，进行定量评价，合理界定岗位差别；参照市场价位确定起点标准和岗位系数，制定以起点标准体现效益差别，以岗位系数体现岗位差别的动态化岗位薪酬标准。
岗薪工资制的关键因素是起点标准和岗位系数。其中起点标准是岗薪工资标准的基础参数，由单位效益确定，体现单位贡献差别；岗位系数是岗薪工资标准的调节参数，由岗位评价确定，体现岗位差别。
采用点因素评价法，分别测定管理、技术和生产操作岗位系数。
首先，根据鞍钢的岗位价值取向，确定管理、技术岗位价值评价要素，即岗位责任、岗位创新要求、知识技能、岗位特征。按重要程度设定权重分别为45％、25％、20％、10％。同时将各要素细化，确定相应的因素评价标准。岗位责任细化为决策层次、决策影响、指导监督责任因素；岗位创新要求细化为复杂程度、创新与开拓因素；岗位知识技能细化为基本知识要求、岗位任职资格、管理技能因素；岗位特征细化为工作压力、供求状况因素。
其次，根据所确定的评价因素，进行岗位描述，成立由单位领导、专家、职工代表组成的评委会，采取打分方式进行岗位测评。采用数理统计方法，初步测定岗位系数。同时，对有代表性的岗位系数由集团公司进行宏观调控和统一平衡，其它岗位系数以此参照测定。
按照上述方法，确定生产操作岗位技术繁简、岗位责任、劳动强度、劳动条件评价要素和权重，并将评价要素细化为技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、工作经验、监督责任、指标责任、安全责任、劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿式、工作班制、噪声、温湿度、含尘、工作场地差异、危险性因素等评价标准，按规范程序进行测评。
当各岗位系数得到初步测定后，根据企业效益和人工成本承受能力，测算企业工资总额及岗薪工资总额。按测定的岗位系数，测算单位起点标准及各岗位的岗薪工资标准。
3.以科研项目分级评价，确定科研项目效益提成工资
通过项目分级，合理确定科研人员基薪。对科研项目实行立项管理，按照科研项目技术含量、技术难度、工作量、新产品试制推广量，确定项目的等级（A级、B级、C级）。
在实行基薪的基础上，按照新产品开发项目、工艺改进和设计项目所创效益实行提成奖励。科研项目所创效益由科研单位申报，集团公司、子公司主管部门逐级认定，按认定效益的一定比例提成。对新产品开发项目，新产品转产前一年内，科研设计单位按认定效益的50％提取奖励，新产品转产后一年内，科研设计单位按认定效益的10％-15％提取；对工艺改进项目，科研设计单位在工艺改进后一年内按认定效益的5％-10％提取；对设计项目，按签订承担设计项目投入产出效益计提项目奖，完成设计项目承包合同中规定的投资、工期、达产、质量目标，按投产后一年内新增效益额的10％-15％提取设计项目奖。
同时，对科研项目所创效益全部纳入集团公司下一年度成本利润计划。对项目实施过程中出现较大失误或质量问题的，视情节轻重，按一定比例减发基薪或下调一个档级；出现重大问题的，取消该课题组承包协议。
4.以突出关键岗位人员超价值激励，确定关键岗位人员远期奖励
关键岗位是指在鞍钢发展战略、产品研发、生产管理、技术质量、市场营销等关键环节起支撑作用的岗位。按照岗位责任、技术难度、改革创新、创效贡献等因素，将负责企业发展战略策划、管理与决策岗位，科研设计项目课题负责人岗位，主体单位经营管理者及部门生产、技术、设备管理负责人岗位，主体车间生产技术负责人、关键技术主管岗位，直接控制主要产品产量、质量及成本的关键生产操作岗位，对技术要求高的关键设备维护负责岗位等，确定为鞍钢关键岗位。
各单位关键岗位数，由集团公司根据各单位管理技术岗位设置、技术装备水平与鞍钢整体效益的关联度以及管理层次等因素确定，在集团公司关键岗位数内，各单位按照关键岗位评审条件，组织本单位关键岗位的评定及申报，集团公司关键岗位评定领导小组对各单位拟定的关键岗位进行统一平衡，综合评定，最终确定了5000个关键岗位，并在集团公司组织人事部备案，实施动态管理。
严格远期奖励条件，将集团公司备案的关键岗位人员列入远期奖励范围，将在关键岗位上发挥关键作用有超值贡献的人员确定为远期奖励对象。远期奖励金额由各单位按照关键岗位人员绩效评价结果确定，最高不超过本人当年实际收入的50％。远期奖励兑现体现了中长期激励相结合，从职工获得远期奖励的第四年开始，每年初兑现其远期奖励账户储存额的20％；职工达龄退休时，经离任审计，考核无违规违纪行为，将剩余的远期奖励个人账户储存额本息一并兑现。远期奖励实行个人账户、分年记账、累计计算，关键岗位人员的远期奖励个人账户由集团公司统一管理。
为规范企业用工制度，维护企业合法利益及关键岗位人员的利益，按照甲乙双方平等自愿的原则，鞍钢对关键岗位人员签订了劳动合同协议，内容包括对关键岗位人员提供的物质技术条件、业务信息和报酬；关键岗位人员工作责任、保守企业商业秘密；知识产权归属、违约责任等。因本人未履行关键岗位劳动合同协议的，其远期奖励即行取消，累计远期奖励额不予兑现。因组织原因调离关键岗位继续在鞍钢工作或因年龄、身体等原因提前退出关键岗位的人员，剩余的远期奖励额在符合条件时兑现。
（鞍山钢铁集团公司的《岗位价值型薪酬分配体系的设计与实施》获第十一届国家级企业管理创新成果一等奖，本文根据该成果有关资料改编）