摘要：电力企业目前正处在“三集五大”体系建设关键阶段，“五大”体系建设涉及公司系统技术生产、管理模式方方面面，职工薪酬管理比以往任何时候都更受关注，薪酬管理与设计是电力企业人力资源管理的重要组成部分。电力企业应当树立“3P—M”薪酬管理与设计理念，以提高效率效益为导向，以优化人力资源配置为重点，不断优化企业薪酬设计程序，制定合理的薪酬设计方案。通过积极推进企业内部职位评估、落实任职资格管理以及强化绩效考核管理等途径，以激励约束为保障，切实提高薪酬管理与设计水平。
关键词：电力企业；三集五大；薪酬；管理；设计
近年来，电力企业人力资源管理坚持集中、规范、高效的原则，在人事制度上不断改革，科学的用人制度和激励制度不断被引入到人力资源管理实践中。合理的薪酬管理与设计，是电力企业激发职工主动性，发挥人力资源价值，增强企业内部凝聚力的有效途径。
1 电力企业薪酬设计
电力企业薪酬设计可以采用“y=（a+bx）×c”的薪酬分配方案。其中，y 代表职工的年薪；a 代表包括底薪和福利在内的固定薪酬，是职工在电力企业中每个月所获得的基本收入保障；b 是激励因子，代表和业绩挂钩的提成比例，x 代表业绩考核指标，bx 代表动态薪酬，即电力企业职工的风险收入或提成薪酬；c 代表电力企业职工的工作质量水平，是一种质量因子，如果职工工作质量水平符合电力公司的要求，那么c=1，如果职工工作质量水平不符合电力企业的要求，那么c<1，如果职工工作质量水平高于电力企业的要求，那么c>1。在这种薪酬方案中，职工的主观努力程度决定了其薪酬水平。质量因子c 和业绩指标x，都是职工可以主管控制的变量，质量因子c 和业绩指标x 越高，职工的薪酬水平也就越高。当提成比例b 和固定收入a 确定之后，能够获得多少薪酬就取决于职工的自身努力，从而促使职工主观能动性的充分发挥，使得电力企业的人力资源得到有效利用。值得一提的是，电力企业在确定职工的固定基薪时，需要充分考虑企业效益、企业的发展阶段、发展目标、同行业人才市场情况等。基薪标准应当在充分考虑绩效目标的可实现性与挑战性的情况下，合理确定。确定动态薪酬时，必须重视业绩考核相关指标和激励因子，充分考虑动态薪酬和静态薪酬的比例。
2 电力企业薪酬管理水平提高策略
2.1 积极推进企业内部职位评估
电力企业薪酬管理的基础是工作分析。因此，电力企业必须加强企业内部职位评估工作，从工作的管理权限、工作职责以及相关属性着手，综合分析个性特点、核心能力和任职资格等相关指标，进而合理评估企业内部各个职位，确定各个职位在企业发展过程中的相对价值，并在此基础上调整、完善企业薪酬体系。电力企业在推进企业内部职位评估工作中需要注意以下几点。
首先，企业内部职务评估工作应当由各层级领导牵头。由于职位评估结果直接影响到相关岗位的薪酬等级，是一个非常敏感的工作，只有企业领导的大力支持和统一指挥，才能够顺利开展职位评估工作。
其次，企业内部职位评估工作需要专业化、公正的评估队伍来执行。在条件允许的情况下，电力企业职位评估工作应当交由第三方进行，借助专业化的职位评估机构对企业内部职位进行科学合理的评估，可以有效地防止发生不公平评估现象的发生。
第三，企业内部职位评估应当和具体岗位设置有机结合，从而确保评估结果能够得到落实。
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第四，合理利用评估结果。在职位评估后，电力企业调整职位薪资水平必然会损害某些部门或个人的利益。鉴于此，相关领导必须监督评估结果的落实，敢于拉开不同职位之间的薪资差距。
2.2 落实任职资格管理
电力企业开展薪酬管理的关键一环就是任职资格管理。任职资格是职工从事某一岗位工作所需要具备的知识、技能、经验、素质等能力的总和。电力企业选拔、培育、录用各类人才的重要参考依据就是任职资格。过去一段时期内，电力企业的任职资格管理主要集中在工作年限、学历等方面，对学习和资历过分重视，而忽视了业绩、专业成果、能力等方面的要求与界定。因为缺乏合理的任职资格评价方式与标准，在薪酬管理中职工的个人能力没有得到有效的评价和对待，职工薪酬水平的定位大多是通过平移的方式确定的。电力企业没有严格落实任职资格评审工作，没有为职工建立薪酬个别调整的平台，使得职工难以获得专业职级的发展与晋升，从而导致现有的薪酬激励难以有效激发职工的积极主动性，难以促进职工的职业学习与进步。鉴于此，电力企业必须积极落实职工任职资格管理，构建合理的职工任职资格评价体系，从而更好地打下薪酬管理与设计的基础，实现薪酬的个体均衡与内部均衡，促进人力资源利用效率的不断提升。
2.3 强化绩效考核管理
电力企业绩效考核管理不是简单的绩效工资管理，而是一项系统的薪酬管理工程。在薪酬管理中，绩效考核结果是一种“安全性”因素，薪酬的高低有绩效考核的实际结果决定。电力企业要想在薪酬管理中充分发挥绩效考核的作用，就必须做好以下几个方面的工作。首先，切实提高绩效管理水平。电力企业应当制定简单易行、科学合理的绩效管理制度，抓住重要的、关键的绩效考核指标，构建合理的绩效考核标准。电力企业应当将绩效管理和经营环境的变化、管理模式的改进等保持同步。当企业的战略目标发生变化时，绩效考核指标体系也也当随之做出相应的调整，不然就将难以在薪酬体系中有效地执行绩效考核结果。其次，将定性考核转变为定量考核，弥补定性考核的不足。电力企业应当采用定量考核的措施，对工作产出、工作业绩容易量化的岗位进行绩效考核。第三，职工的绩效奖金不但要和公司的经营效益直接相连，还要和个人绩效相挂钩，通过合理的目标引导职工不断争取、努力，切实发挥绩效奖金应有的激励作用。最后，电力企业需要加强绩效管理的有效性与及时性。绩效考核在一定程度上会引发职工与管理者之间的矛盾，电力企业管理层需要重视和职工的沟通交流，将绩效考核公开化、透明化，不断宣传绩效考核理念，引导职工支持绩效考核工作。此外，电力企业在运用绩效考核结果时，必须注意及时发放绩效奖金，让职工切实感受到绩效管理带来的好处，以激发职工的积极性。
3 结语
综上所述，电力企业薪酬管理应当树立“3P—M”理念，抓住薪酬管理与设计的重点因素，不断优化企业薪酬设计程序，制定合理的薪酬设计方案，使企业的薪酬体系更加科学、合理，从而发挥薪酬的激励约束作用，实现企业综合价值和员工工作价值的最大化，提高企业效益。
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论文作者:余训琳
论文发表刊物:《电力设备》2017年第17期
论文发表时间:2017/10/19
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