亚马逊与巴诺竞争策略分析，本文主要内容关键词为：亚马逊论文,策略论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国图书销售渠道林林总总，但大致可以分为两类，一类是实体书店销售渠道，首推巴诺书店；另一类是无店铺销售渠道，主要表现形式为网上书店、俱乐部、直销，亚马逊网上书店是其最典型的代表。
亚马逊网上书店的高速成长使图书零售业的竞争超越物理状态，而巴诺向来投射的是超级连锁书店的巨大身影，因此人们常常会将巴诺与亚马逊分别归入物理与虚拟的阵营中，将二者的较量视为书店现在形态与未来形态在过渡期间的守卫与冲锋。其实，巴诺并不代表现在，亚马逊也非指代将来，因为两家公司近几年来经营形态都在发生演变。巴诺不仅是数百家“物理”书店的店名，也是一家网上书店的店名；亚马逊虽然目前未着眼网下开店，在其公司战略规划中也尚未提及，但其战略联盟却是与数家实体零售店展开的，书店结盟对象便是赫赫有名的第二大超级连锁书店鲍德思。因此，线上线下，虚拟物理，虽然是我们评判公司形态的一种界线，但界线已经越来越模糊，实中有虚，虚中有实。两家公司不断做出的战略调整便是市场较量与反思的结果。
一、折扣战
大型零售书店能以其强大的销货能力左右出版商的图书选题和定价策略的制订，同时以更低的折扣进货，这就使得它们能够以折扣为砝码，吸引顾客，达到“市场期许”，因而竞争对手之间更多的是折扣的竞赛。巴诺书店由于有强大的讨价还价能力，再加上巴诺出版社利用渠道优势和市场信息优先获知的优势，为市场量身定制图书，专供巴诺公司各书店网点销售，因此该公司在给读者提供的折扣上很有竞争力。它一般对所有精装书给予20%的折扣，相比之下，第二大连锁书店鲍德思只能提供10%的折扣。（注：《连锁书店：美国图书零售业巨人》，杨帆，《中国图书商报》1996年9月6日）巴诺书店在2000年又推出折扣新举措，会员可再享受网上书店提供的折扣之外5%的额外优惠。巴诺网上书店的通行优惠率为，畅销书优惠40%，硬皮书优惠20%，纸皮书优惠10%；而在书店购书的会员则可享受书店通行折扣之外10%的优惠，新旧折扣加在一起，和网上书店通行的30%的折扣旗鼓相当，这就使它的忠实读者对它更加忠诚。
亚马逊网上书店由于无法给予读者穿梭于书架与咖啡座之间的购书体验，更是极力在折扣上进行弥补，在巴诺网上书店上市前的几天，亚马逊宣布五折销售《纽约时报》上的畅销书（通常情况的折扣是六至七折）。巴诺也在亚马逊宣布后几个小时内跟进，惟恐在亚马逊的低折扣诱惑中丢失市场。去年亚马逊第三季度的销售降低12.1%，原因就在于该季度开始推行的折扣政策，读者购买20美元以上的图书享受30%的折扣。
今年4月份，亚马逊又将享受30%折扣优惠的起点从单价20美元的图书降到15美元，“以使读者能够以更便宜的价格买到图书”。
巴诺和亚马逊都具有庞大的仓储能力以及进货的谈判能力，因此双方在折扣上都具有相当的承受力，但是价格竞争虽然能赢得市场，但未必能赢得利润，有时候甚至是以牺牲利润作为代价的。亚马逊也曾尝试过靠服务和品种而不是价格来获取顾客，全价销售常销书，以免收运费的方式来弥补折扣优惠，无奈顾客只认折扣，致使该政策推行两周便告终止。折扣已经成为书店运营的常规手段，也是制胜对手和求得生存的必然武器，这就意味着未来美国图书市场会越来越向规模化和单一化发展。为书业塑造多样化的小书店，由于缺乏规模经营而无法寻求折扣蔽护，最终只能成为大零售商的牺牲品；像巴诺和亚马逊这样规模的大书店，最后的竞争在于谁能将折扣战进行到底。理想的状态是双方都能较好地生存，以维持书店零售的“生态平衡”而非一家做大，垄断市场。
二、创新与模仿
据美国《出版商周刊》报道，1999年10月，亚马逊网站向法院起诉网上竞争对手巴诺网上书店，称巴诺侵犯了它的鼠标单击技术专利。后来法院判亚马逊胜诉，巴诺将鼠标单击还原成鼠标双击。在以新技术支撑的网上书店的经营中，由物理书店衍生出来的巴诺网上书店，与亚马逊一样，深谙互联网企业几大竞争要素——品牌认知、使用的容易程度、网站内容、订购速度的重要性。但较之于互联网起家的亚马逊，巴诺网上书店存在着技术开发先天不足的问题，缺乏亚马逊对网络技术和网站竞争要素的创意和把握。
亚马逊一直坚持不懈地走创新之路，步步先行，保持了网上电子商务的领导地位，尽管其商业模式不断受到质疑，但时至今日，全球范围内的网上书店乃至网上零售的方式尚未有出其右者。是它最先给人们提供数量众多的图书内容介绍，最早为读者提供个性化服务界面；也是它申请了鼠标单击技术，让它的读者最快进入购买状态；当读者抱怨无法在买书之前更多地了解一本书时，它推出了“内文样章”(LOOKINSIDE)服务新项目；为了让读者买到更便宜的书，它敢于冒作者与出版商之大不韪，让旧书与新书在一起销售，从而也为自己赚了不少的佣金。
创新与模仿都是重要的公司战略。创新者的成本远远高于模仿者，风险也远远高于模仿者，当然任何事情都有两面性，创新者的时机把握恰当的话，会成为应用的模板和标准，将会比模仿者拥有更忠实的拥趸。巴诺网上书店近两年来业绩大幅攀升，但它难以成为足够与亚马逊网上书店抗衡的竞争对手，亚马逊书店2000年的图书及相关业务的收入是17亿美元，同年度巴诺网上书店的收入是3.2亿美元。因此一般的投资分析报告在列举亚马逊的竞争对手时，通常是巴诺书店、鲍德思书店及百万书店，而不会将巴诺网上书店与其相提并论。但可以预测的是，巴诺网上书店与实体书店的协同运作，将会使单纯作为网上零售商的亚马逊书店在未来书业零售战略上做出调整，以便有能力进入最高级别的竞争。
三、巴诺：网下与网上的协同效应
为了进一步利用巴诺公司的品牌，发挥线上线下两种渠道的互动优势，2000年10月，巴诺网上书店与巴诺公司宣布了三个方面的协作：第一，在所有的巴诺超级书店安装巴诺网上书店提供技术支持的网络服务台，使得客户能够在任何一家巴诺书店通过巴诺网上书店购书，包括店里没有的书籍和已经绝版的书籍，然后再通过自身或附属机构的库存满足读者需求；第二，推出“读者利益”项目，旨在建立顾客忠诚度，顾客只要付了25美金的年费，就可享受巴诺网上书店折扣之外的5%的折扣，以及巴诺所有实体书店折扣之外10%的折扣；最后一项是读者退货制度，即允许巴诺网上书店的顾客将不满意的货退到任何一家巴诺实体书店。
这些合作使巴诺的实体书店及其网上书店都获得了更多的客户，因为巴诺有强大的货物吞吐能力和强劲的销售网络，可以有雄厚的折扣底盘，有条件用超低折扣来挤压其一切线上线下的竞争对手。在超级书店中设网络购书台，将会用多种购买渠道吸引原本不交叉的顾客，同时进一步强化线上线下交叉购买群体的回头率；而退货制度更会对纯网络书店造成直接冲击，许多网上零售店的退货承诺都十分慷慨，并且在处理退货时也会恪守承诺，网上零售商之所以这样做，一方面是出于竞争力考虑，另一方面则是对人的购买心理和行为细心体察的取巧。毕竟，退货是很麻烦的一件事，尤其是通过烦琐的程序退货，很多人会不了了之，因此网上零售商的退货承诺在很大程度上形同虚设。但巴诺网上书店将退货落到实处，对于分布了巴诺书店的城市，尤其是巴诺书店集中的城市，肯定会对亚马逊形成很大的压力和影响。
四、亚马逊结盟鲍德思：从网上到网下
因特网如此巨大的增长潜力，催生了所有传统零售企业的互联网战略，一方面以求自保，降低客户流失率，另一方面还希望在因特网上开辟新的增长点。而作为立足网络的新生企业，也越来越意识到鼠标加水泥的现实性，依托传统交易渠道不仅有利于更多地扩大总体交易价值，也有利于为客户提供更多的交易选择，从而赢得更多的客户。因此将业务战略建立在线上线下协同增效的基础之上，将会是零售企业胜出的理性选择。巴诺网上书店距离盈利还有相当长的一段距离，但巴诺网上书店与实体书店的协同效果已经显现，两种渠道的客户都在原有的基础上增长，尤其是巴诺网上书店客户数量增加显著，2000年巴诺网上书店的累积客户达到730万，较之1999年增长了80%，到2001年客户量超过了1120万。
但鲍德思没有巴诺的幸运，鲍德思网上书店经营难以为继，只好一关了之。亚马逊尽管网上业务如日中天，但毕竟少了物理书店这条腿的支撑。于是，两位独腿的巨人，尽弃前嫌，强强联合，互补渠道优势。2001年4月，亚马逊与鲍德思书店宣布合作，建立联合品牌网站，由亚马逊经营，并于该年8月份开通新网站，向鲍德思的顾客提供亚马逊电子商务平台的诸多核心技术，如个性化内容推荐和鼠标单击技术等，通过新网站产生的销售记录在亚马逊的账上，亚马逊负责库存、订单处理及顾客服务，鲍德思书店从中收取销售提成。
2002年4月23日，鲍德思集团和亚马逊集团联合发布两项声明，其一是亚马逊顾客可以选择到全美范围的365家鲍德思书店和音乐店取书、音乐CD盘和DVD盘，销售记录在鲍德思书店，亚马逊收取佣金，将来发生退货时，退货算在鲍德思账上。其二是鲍德思旗下品牌沃登书店和亚马逊共建一个新的联合品牌网站，因循鲍德思网站与亚马逊的合作方式，新网站的开通将会对原沃登书店三百多万积分制会员形成更强的吸引力。（注：,BYEDWARD NAWOTKA.
亚马逊与鲍德思之间的合作，很显然是针对巴诺的协同政策做出的回应，由此巩固了双方与巴诺的竞争力。此外，二者也在互相试探，为未来不可知的变局做准备。很难说未来鲍德思和亚马逊会通过诸如换股等方式走向合并，但至少从目前双方的合作和彼此满意的态度中，可以管窥鲍德思书店与亚马逊书店有合并之意愿。
五、谁是最后的胜出者
在未来的图书零售行业中，现在很难断言谁会胜出，但可以确定的是，未来格局至少会往以下三个方向发展：
1.赢家既不会是单纯的网络书店，也不会是单纯的实体书店。因为理性与感性共生于人的购买行为中，人类购买行为的复杂性注定了商业世界虚拟与物理共生的形态。如果人的购买只是为了满足需求的话，网络书店就能做好一切，亚马逊无疑就是赢家；但需求是满足与使用的底线，人在理性之余还有很多感性的方面，决定了人们在更多时候会产生超越理性的体验型购买，就好像在书店里面，人们除了买一本想要的书，还可以享受书香和书店中的咖啡浓香，顺便再买一本可要可不要的书。正是基于对未来零售的共同理解，巴诺已经为人们提供了复合选择的渠道，亚马逊也通过外部结盟的方式使它的读者有双向选择的机会。
2.如果鲍德思与亚马逊合并，当第二加上第三的时候，按照目前的市场份额计算，鲍德思与亚马逊将会稳稳当当地变成书业零售的第一号企业，而巴诺只能退居第二。但是这种可能性较小，因为即便双方有情有意，也未必能通过美国反垄断法的干涉。
3.因此，我们更有可能推断的结论是，图书零售业未来格局不会有太大的变化，如果有变化，只能是来自亚马逊与鲍德思之间的换位。巴诺书店会继续让读者沉浸在书香的氛围中实现销售增长，同时运用“鼠标加水泥”的战略，立足现在，把握未来。