民营企业文化沟通机制的形成与创新，本文主要内容关键词为：民营论文,企业文化论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在为民营企业提供咨询服务的过程中，笔者有这样的体验：一方面目睹了民营企业的超凡活力，有感于其呼之即出的迅猛之势；另一方面又困惑于民营企业的先天不足，痛心于其成长烦恼的宿命现状。
对民营企业平均2.9年的寿命，各路专家众说纷纭，从各个角度来解读和探源。有的专家以为未能有效地建立现代企业制度是大多数民营企业创业短路的主要原因；有的专家认为企业家的素质和接班人问题才是民营企业宿命之痛的直接原因；有的专家直指大多数民营企业初创成功的偶然性，其核心产品的匮缺是其难以为继的另一主因；也有专家更深入地指出，未能从真正意义上形成自己的核心竞争力是这些民营企业短命的根本原因。但民营企业的核心竞争力到底是什么？答案似乎并不明朗。在充分比较了那些走出宿命困境的良性发展的民营企业和这些尚不知路在何方的民营企业后，我们将种种原因综合在一起，发现民营企业的兴衰可能与其内部文化的建设有关。
正如这样的案例：
两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，反面问他三个问题：“1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。（公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是很空很虚吗？……）
其实这些问题应该是所有的民营企业都要自问的三个问题，也就是企业文化的建设问题。民营企业初创时期由于规模小、发展时间短，企业管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规范经营。中国对于民营企业的发展问题，更多谈到的是要科学管理、提高管理水平，但却很少人会提倡民营企业要注重文化的建设。很多民营企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得民营企业的文化建设更为滞后。
这里有两个问题：一是民营企业需不需要企业文化建设？二是民营企业怎样形成自己的企业文化？
台湾宏基电脑董事长施振荣认为：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”这就是企业需不需要重视企业文化的最好回答。
每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此民营企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。
再看这样的案例：
无锡某房地产中介服务公司是中国第一家实施“租售房不满意，服务不收费”的房地产中介服务公司，也是第一个提出了“阳光操作”的概念，并第一个在全国范围内实施连锁经营的房产中介。这家自称在全国领先、靠品牌生存、以文化立业的公司，在自己的历史发展中形成了独特的企业文化。这家公司已成功运营8年，但最近其老板王总遇到了两个问题：一是房源信息虽经严密把关但泄露严重；二是其员工的流动率太高，有的已另立门户并且成为强劲的竞争对手。签署保密协议是该公司一贯的做法，但今年居然有很多员工拒绝签署该协议；尽管公司的墙壁上写满了如“敬业、规范、高效、团结”的内部文化，尽管该企业已经有一整套《企业文化建设方案》，但当员工们被问及公司的精神是什么时竟是一副与已无关的神态，大部分员工认为“打工嘛，干一天算一天”。
也许该公司能存活8年并至今运营良好得益于其创业者的先见之明，从公司的创业初期就有了企业文化建设的意识，也在实践中形成了属于自己的文化内涵。案例中王总新遇到的两个问题依然是民营企业内部文化建设的问题，只不过这个属于第二个层级——企业文化怎样才算是真正意义上的形成？
大多数民营企业的老板在提到企业文化时总免不了带你参观企业的各种宣传导板或是捧出企业的CIS，而且大多数民营企业老板对自己的文化都有独到的见解。但问题是企业文化不是老板一个人的，也不仅仅是管理层或是第一批创业者的。企业文化更应该属于执行者，更应该内化成思想、外化为行动。
让我们来温故一下企业文化的定义，从本源上寻找企业文化的真正意义。
企业文化即以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径形成统一的价值链，使企业的使命、远景及其理念不至于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员的价值观，更加要落实为具体的趋同的思维模式及行为规范，最后升华为一起奋发的信仰。这样的过程是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，并且本质上是一个信息流的交换和运动及沟通。
企业文化的形成过程本质上就是沟通。沟通机制的有效构筑，为企业文化的传播、发扬、丰富提供了现实的制度保障；企业文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。企业的精神哲学在沟通中提炼，在沟通中辩驳，在沟通中统一，在沟通中执行。
大部分企业经营者承认企业文化的概念，不管其从哪个方面来理解这一问题，但他们的出发点仍然建立于文化的抽象论或无形论。也即是说，在多数人看来，文化是无形存在的，并非具象的，而且是自发的，不可控的。这样的观点普遍地表明着许多人对文化现象的肤浅理解及被动心理。专业的态度应当承认文化是具象的，可主动整合操作的，甚至可以通过组织设计，通过制度创新来体现独特的企业文化。沟通机制的构筑、创新，有力地回击着任何质疑企业文化无法落实的观点。
以惠普为例：
在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。
惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。
我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通’。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。
再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则’出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。
不管是哪一种沟通方式，惠普公司是通过沟通将企业文化落实到了其内部的每一名成员，并通过沟通机制的建立，让每一位新员工都能感受其一脉相承的文化顺延，从而迅速地成为真正的惠普人。
这样的案例很多，海尔文化之所以那么深入人心也取决于其内部沟通和外部沟通机制的建立。海尔每一个文化理念的背后都有一个让人感动的故事，而故事的传播本身就是沟通的一种形式。在这种沟通机制的保障下海尔的销售部门遇到的问题很快就能转化成为研发部门的产品开发方向，在这种沟通机制的保障下海尔每一个具体问题的解决方案都能转化成为文化的一部分，在这种沟通机制的保障下海尔的每一个阶段的战略才得以在支持变革的文化环境下顺利实现。
当然，民营企业的特殊性也决定了其与大型企业在文化建设上是有区别的。在大型的企业里，企业组织层次多，信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型的民营企业，可能就一百多员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式，或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。“一个企业，如果想发展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司”。
民营企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在，更简单。第一，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同远景。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一分子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。第三，将核心价值观时时刻刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
要让企业文化深入，才能让企业健康成长。所谓根深才能叶茂。这就需要在企业文化沟通机制上进行创新。
沟通机制的创新意味着不断地寻求信息流的最佳运动方式，以便形成围绕企业哲学的信息网络，以此影响接收者的行动模式。同时，沟通渠道的拓展使得企业文化软性管理“硬着陆”，可以更为深入地渗透，这是塑造强势企业文化的必须工具。
事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化。作为老板，最重要的就是考虑如何让员工愿意和你同舟共济，如何让他们提高工作效率，如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。所以民营企业需要企业文化，关键在于如何通过丰富的沟通渠道塑造企业文化。
互联网的时代，信息技术的高速发展为企业文化的传播网络提供了无尽的空间与繁多的手段。企业人员通过网络的新型沟通渠道营造了公司文化的新天地，并以此诠释着效率、民主、平等、畅通、愉悦等等价值。信息技术对于沟通机制创新无疑起到推波助澜的作用。因为网络的出现而沟通方式增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流（只要有足够的自觉性，我们认为这样的交流对于维护同事之间的合作友谊是无与伦比的工具）；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同事们可以成功了创设学习型组织的议事模式……
也许正处于体制转型的国有企业或者年龄结构老化的其他类型企业中，这样的沟通方式并不很为高层管理者所接受，他们仍然习惯于通过制造不平等的单向沟通模式来得到权力执掌者的满足感。然而，对于七十年代及其之后的年轻的中层管理人员来说，信息时代、知识经济的阅历背景使他们更趋向于资源共享的思考模式。民营企业不能重蹈原国有企业的覆辙，应跳出这种思维方式。网络文化的平等、民主的特性影响着现代领导方式；同时也正因为虚拟沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了文化的价值所在。这样的说法，完全可以以选举权利的变革来做类比。在人人举手表决的旧时代，虽然很多人大代表被广泛地批评，而其本身的权利也无法体现出价值；但当电子表决引入选举制度之后，情况就有所不同了，权利因为技术的缘故而突然间变得亲近，可触摸，并且真实。企业文化由于信息技术而更为务实的观点同样基于这样的道理。
有这样的例子：
有一家新型创业的民营公司，公司的所有者同时经营着两家公司，并且其中一家只能以兼职的形式进行控制指挥。按照常理，这家数人的公司当然无力去支付构建规范企业网络的资金。所以电脑员的聪明和领导人的开明使他们利用一种免费的名为Tencent的聊天工具进行联络，于是公司所有员工整天都泡在网上，他们的经理则在另外的办公地点中上网，如果运用信息论的观点的话，正是通过这样的聊天工具，使信息网络呈现星状，各个个体之间的沟通双向互动，并围绕经理为信息源的核心。创业的艰辛并没有磨灭员工的斗志，反而因为网络的联系而使公司的凝聚力空前紧密。
上述的案例既生动地说明着网络时代沟通模式的变革对于企业文化系统管理的作用是如此之有震撼力，也为中小型企业塑造其企业文化提供了一条可供借鉴成功范例。对很多企业来说，在拼凑网络的当初，也许并未想清楚它在沟通领域的强大的作用，而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程，但是很快，人们就发现了它的巨大魅力，这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的，企业中的人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。计算机复杂的信息系统已经极大地改变了经理人员监督和控制组织活动的能力。但这种正式的系统只是对管理控制信息资源的一种增加而不是取代。网络文化固然给现代企业带来沟通渠道的创新，但新型企业文化应当是多元的。
无法否认，会议、短暂的会面、单独谈话、四处巡视、社交活动、电话交谈等诸如此类的活动，仍然是经理人获取信息的重要渠道。在何种情况下采取何种沟通技巧或途径最为有效，才是关键所在，并且职业人士在沟通技巧方面的训练及拓展，尤为重要。诸如当主管经理正在气头上，如何与之沟通的问题，可能一张纸条的作用更大于任何其他方法。
又如：
素以创意闻名的某咨询公司善于激发职工的创新精神，该公司允许职工发展自己的兴趣并且及时与他们沟通，从而获得职工的创新成果。公司每年举办的三次“经典创意”大赛，允许不同级别的职工向总裁推销创意成果。很多策划方案和咨询项目都从中而来，公司从中受益良多，这也是沟通机制创新的方式。
所以无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行，而且得到充分的监控。
这里，我们并不是否定非正式舆论的存在及作用。而且上述的表述将沟通机制的含义融合于正式制度及非正式制度之中。但显然，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。同时，价值观念的归一并非要使一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的企业文化。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。民营企业要形成真正意义上的企业文化就必须建立沟通机制并不断创新。
无论何时何地，人们必须谨记的就是：要使自己通行无阻的的惟一办法就是沟通。