中交一公局第二工程有限公司 江苏苏州 215011
1.前言：
阿洪加拉酒店项目为房建类项目，此类项目特点为建设地点固定、露天作业受外界环境影响大、施工工序复杂、影响质量的因素多，因此工程项目管理在工程建设过程中起到了至关重要的作用,作为工程建设管理人员,必须在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。
2.质量管理
质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括： 建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理，以确保一个建设项目的真正成功。
2.1.质量监督机制
项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须建立健全与项目质量要求相适应的质量监控制度体系,以科学、系统的方法及手段对工程质量进行干预和控制,实现业务工作程序化、标准化和规范化，使工程质量始终处于动态管理之中。
2.1.1建立质量自检制度：
阿洪加拉酒店项目在实际施工过程中，针对不同施工项，分别制定相应的质量控制流程，并通过施工班组自检、现场工程师监督、QC部门监控等分步流程控制质量，严格遵守PQP管控体系，从而高效准确的进行现场质量控制。
2.1.2.业主质量监督：
阿洪加拉酒店项目，业主方设置质量监督小组常驻小组，通过现场巡视，材料报批，RICF审批等相关流程，对现场施工实施监控。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工,又密切联系,有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
2.2监督方法和手段
施工阶段是形成建筑产品质量的关键环节，所以施工质量管理与控制至关重要。施工阶段的质量管理与控制是房建工程项目全过程质量控制的核心，施工阶段质量管理与控制手段的有效性，关系到整个工程项目的最终质量能否达到合同规范和项目业主投资的要求，决定建设产品的使用功能、寿命和经济效益。
2.2.1现场监督
现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题,随时指出并纠正,检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式,本项目通过施工班组自检、现场工程师监督、QC部门监控等流程进行现场监督，现场发现问题责令整改，并结合现场指令、内部联系单、正式发文及NCR等相应方式知会分包商进行质量整改，同时做好相应文档记录工作，以备后续查询。
2.2.2.专项会议
召集现场管理人员召开专项会议,对施工中普遍存在的问题予以指明,严格对施工工人进行工序技术交底,纠正错误,限时改正。
2.2.3.质量控制文件
编制质量控制书和指导文件,对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明,指明对策,明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时,质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的方式,但必须以设计及施工规范为依据。管理人员应当主动与业主(监理)部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。
3.进度管理
阿洪加拉酒店项目在项目初期即制定并提交项目主计划，并在后续施工过程中，通过每日人员、机械、材料情况汇总，现场工作成果总结，召开现场进度专项会议等方法监控施工实际进度。
阿洪加拉酒店项目实际施工过程中，材料及天气因素对进度影响较大。
3.1材料因素
前期因分包商对斯里兰卡当地材料情况不了解，采购人员配制不足等原因，导致现场材料供应滞后于施工进度，项目部积极通过协助分包商进行市场调查、提供供应商信息、协调调配其他项目闲置资源等方式，增加现场材料供应量，减少施工人员窝工现象。
3.2天气因素
十月份阿洪加拉地区进入雨季，恰逢项目地基开挖及基础混凝土施工高峰期，对现场进度造成一定影响，项目部制定相应的雨季施工方案，保证雨季施工时的质量及进度，并通过挖设排水沟、增加现场抽水排水设施等方案减小天气因素对现场施工的影响。
4.成本管理
在阿洪加拉酒店项目实施过程中，项目管理团队从以下几个方面，做好项目成本计划，加强成本监控，努力控制项目的成本在可控范围内。
4.1．做好投标预算交底，甄别项目成本内容和风险
首先项目管理团队与投标组充分沟通，根据投标组当初的投标成本预算设定的成本目标和利润目标，选择最合适的项目管理模式，与分包单位组建联合项目部，尽可能的减少项目管理人员，控制我方的管理成本。并且针对投标成本预算中的成本风险，在实施中着意加强管控，将项目成本风险尽可能降低，或者转移，努力将不是我方的成本转移。
4.2．及早完成项目成本预算，形成项目成本控制目标
为了早日形成成本目标，并在项目实施中有针对性监控实施，项目部在开工后三个多月就开始准备项目预算，并上报区域公司审查，经过区域公司多轮审查与现场的几次修改后，最终在开工四个月就形成了项目预算，指导项目的成本管理工作。
4.3．分类统计，期中监控
项目管理团队在获取项目的成本的原始数据后，通过分析加工，得出项目的当前实际成本，与预算成本相比较，并结合当前的收入支出情况，形成项目的盈亏分析和预算滚动监控，方便管理团队及时调整管理措施，确保项目实际成本按计划受控进行。目前项目的成本统计监控体系运转良好。
4.4.甄别成本风险，转移合同外成本
合同实施过程中，由于分包商初次进入斯里兰卡市场，面临着资金和市场压力问题，为了实现合作方的利益双赢目标，为了保证现场进度，我项目部主动及应分包商请求，为分包商垫付了相当数额的资金，由此产生一笔额外费用。
我项目部针对这些代付代购代租行为，建立专门的成本账目，详细记录每一笔费用支出，并针对每一笔代付代购代租行为，要求对方进行成本确认，将从分包的工程进度款中扣除。在释放分包的工程款中，全额扣除代付代购代租成本，并对应加收管理费部分加收我方的管理费成本，确保合同外成本及时转移给分包，及时稀释成本风险。
4.5.质量、商务与计量联动，确保支付准确
项目管理团队加强内部沟通，及时沟通信息，确保质量管理人员采取的经济措施（包括安全罚款、质量扣款等），商务人员给出的代付返扣款及时反馈给计量人员，保证应支付款项准确，以经济手段督促分包商改善现场生产，保证我方最大限度的可计量收入。
目前，项目成本管理在成本管理体系下全面受控，运行良好。
5.安全管理
施工现场属于事故多发的作业现场。控制人员的不安全行为和设备及材料的不安全状态，是施工现场安全管理的重点。也是预防与避免伤害事故，保证生产处于最佳安全状态的根本环节。
阿洪加拉酒店项目部通过安全部进行现场安全管理，，及时排查安全隐患，对所有新入场人员进行安全教育，每月按时举行现场安全检查，保证现场施工人员严格遵守施工安全条例。同时设置相应突发事件应急预案，出现突发事件时能快速、有序、高效实施应急救援工作；最大限度地降低事故危害，有效避免或减少人员伤亡和财产损失；确保生产安全、保护生态环境和促进社会稳定。
6.结语：
综上所述,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理,才能保证建筑工程项目的顺利实施,为企业创造良好的经济效益。
参考文献：
[1]建筑工程项目管理[M].中国建筑工业出版社.
[2]建筑工程经济与企业管理[M].中国建筑工业出版社
[3]龙新乐.建设工程施工项目部管理的思考[J]. 四川建材. 2009(03)
[4]张海旭.改善建筑工程项目管理浅谈[J]. 商情(教育经济研究). 2008(04)
作者简介：曹杭瑀（1989-05），男，汉族，籍贯：江苏南通，当前职务：主管，当前职称：助理工程师，学历：本科
论文作者:曹杭瑀
论文发表刊物:《基层建设》2018年第8期
论文发表时间:2018/5/23
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