双赢谈判：HR的战略选择，本文主要内容关键词为：战略论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
HR面临的主要谈判类型
由于人力资源管理是一项需要与组织内外部广泛打交道的工作，因此谈判是管理者不可或缺的一项重要任务，从薪水谈判到员工与组织可能发生的纠纷，HR管理者均需要参与其中。但大体来说，HR管理者面临的谈判类型有两大类：
●雇佣合同谈判
就雇佣合同进行商谈是人力资源部的传统职能之一。合同内容除了传统的薪酬（金额、方式）和奖金（金额、方式）外，还有可能包括期权方案、在公司内的职业发展道路（如晋升时间）、权力（如是否配备秘书、享有独立办公室和停车位）、年假（如带薪休假的天数）、福利等等。HR管理者常常需要与进入组织的新员工、经理人就薪资等事项进行协商，或者与处于职业生涯转折点（晋升、工作转换）的员工等商谈工作条件。近年来，集体工资谈判渐渐成为趋势，HR部门在其中自然是不可或缺的重要角色。
需要注意的是，合同谈判不能简单地理解为讨价还价。在谈判时，除了根据员工的能力、资历等个人条件和公司的薪酬政策外，还需要兼顾薪酬的内部公平（与组织内部员工相比较的公平感）与外部公平（与组织外部其他企业员工相比较的公平感），否则协议金额过高，容易引起其他员工的不满，而协议金额过低则会导致对新员工的激励不足。
●冲突调解
无论在哪个组织，冲突总是工作的一部分。变革的加速、多元化政策的实施，更提高了中国企业内冲突的可能性。美国学者Jehn把冲突分为两种，即任务冲突和感情冲突。任务冲突是指双方因对工作有着不同的意见或看法所产生的冲突。例如，在一项战略决策中，经理甲认为投资应该多元化，而经理乙认为投资应该集中在一个行业，这就造成了任务冲突。这样的冲突往往是因为双方的价值观、战略判断或者过去的经验、持有信息的差异所造成的认识上的不同，经理甲和经理乙彼此之间并不存在对对方的反感或负面看法。因此，中等程度的任务冲突对组织具有建设性作用，可以使群体自我反省，增加活力，正如俗话所说“真理越辩越明”。情感冲突则是指因人际互动不良产生的冲突，会引发双方情绪化的反应，例如抑郁和愤怒。这种冲突可能是由于双方彼此看不顺眼，或者一方在无意中言出不逊，引起对方误会等等。情感冲突对当事人的身心都会造成较大的伤害，严重影响工作的开展。简单来说，任务冲突是对事，情感冲突是对人，我们常说的要“对事不对人”就是指要忽略情感冲突，关注任务冲突。值得注意的是，如果任务冲突没有得到及时解决，双方又不能冷静处理，往往就会转化为情感冲突或者任务和情感杂糅在一起的混合冲突。
在冲突中，人力资源部的首要职能是调解或仲裁，防止冲突的转化、扩大或者升级。方法有很多种，例如，强调双方的共同目标和公司的最高目标，引导双方理解对方的行为根源，运用幽默、暂停等手段进行化解，等等。其次，人力资源部在事后要着手找出冲突的根源，特别是对频繁出现的冲突。沟通不畅、结构问题（例如，职责范围界定得不够清晰、流程存在冗余等）、部门间或个人间目标的差异性（例如，市场部的目标可能是投入广告以扩大销售，而财务部的目标是控制成本）、个人因素（例如，性格严重不合）等，这些都有可能造成冲突。HR管理者在正本清源后，才可能解决深层次的管理问题，达到谈判的战略性目的，即提高员工士气和生产率，降低离职率，促进公平感。
HR谈判的特点
HR涉及的谈判多发生在组织内部，与其他组织成员进行，因此与政治谈判、贸易谈判等相比，具有如下特点：
●多为整合式而非分配式
一般来说，谈判可以分为分配式谈判和整合式谈判。在分配式谈判中，谈判事项只有一个，相当于零和博弈，因此存在着“你多我少”的现象，各方都在努力地“讨价还价”。在整合式谈判中，谈判事项有多个，这些事项对各方的重要性一般是有差异的，因此存在着互换的空间，价值就可以通过互换创造出来。一个常被引用的例子是，人事经理和工作申请人就薪酬进行谈判。表面上看，谈判事项是单一的，因此是一个分配式谈判。申请人的期望年薪是40000美元，但公司的起薪只有35000美元，双方似乎无法达成协议。但经过沟通，发现申请人之所以要求40000美元，是因为他需要钱来偿还教育贷款和缴纳学费，而该公司正好有一个员工资助项目，为员工提供培训方面的资金。这样，原有的分配式谈判就变成了一个整合式谈判，双方可以就薪酬和培训资金两个事项进行商议，这就更容易达成协议，且能满足双方的需求。
在组织内，人力资源部进行的谈判大多是整合式的。例如，在薪酬谈判中，很少单纯地就薪水进行讨价还价，一般要结合奖金、福利、保险等事项；在冲突调解中，各方在不同事项上的利益也往往不是完全对立的。这些都扩大了协商的空间。
●长期性而非短期性
HR谈判对象多为内部员工，因此，在进行谈判时，也应该相应地具有长期导向。长期导向有两层含义：首先，谈判结果有着长期的影响。例如，谈判后的薪酬决定着员工在半年、一年甚至一段时间内的满意度和激励水平；在冲突调解中，调解的结果也会直接影响冲突双方的工作热情。如果HR只是简单地运用自己的权力平息了冲突，就可能会为日后更大程度的冲突埋下隐患。其次，人力资源管理者和谈判对手处于同一组织内，他们之间的关系是长期的，在谈判后，双方仍然要有工作往来，谈判结果会影响到日后的关系与合作。
●多为不对等谈判
在HR参与的谈判中，各方的力量常常处于不均衡状态。例如，在上级和下属的冲突谈判中，上级和下属拥有不同的职位权力；在合同谈判中，新员工相对于HR人员也存在着潜在的地位差异。根据荷兰学者霍夫斯塔德的研究，与西方人相比，中国人的“权力距离”比较大。所谓权力距离是指人们对不同级别的人所拥有的权力差异的认可程度。由于中国的传统文化特别强调儒家的等级秩序，例如君为臣纲、父为子纲，这多年来造成了人们对权力的高度尊重。权力距离大的个体，往往比较认可组织内的等级秩序，下属对上级有强烈的依赖性。这就造成在双方发生冲突的时候，下级往往采取隐忍或者阳奉阴违的策略，而不会进行明显的抗争。HR需要对这一点特别留意，采取恰当的方式让双方的冲突合理化解，避免“假和谐”局面。同样，在工资谈判中，HR也要切忌以势压人。
HR谈判的策略
考虑到HR相关谈判的目的及特点，HR经理可以使用下列谈判策略：
●采取合作式而非竞争式的谈判手段
谈判手段可以分为合作式和竞争式。合作式的谈判者兼顾自己的利益和谈判对手的利益，注重沟通和信息的分享，努力创造建设性的解决方案，从而创造双赢的局面。竞争式的谈判者只关注自己的利益，因此常常使用威胁、虚张声势等手段。谈判的长期导向决定着HR的谈判手段多为合作式。毕竟，HR谈判的目的不是要简单地将自己的利益最大化，或者去打败对方，其根本目的是要促进组织的内部和谐，提升组织成员的公平感和满意度。
合作式谈判手段要求HR在谈判过程中，应尽量加强沟通，疏解各方的矛盾，建立对话的共同基础。特别是在冲突调解中，各方常常过于情绪化，不能理性地考虑问题。此时，HR管理者应以职业的态度，协助各方梳理冲突中存在的实质问题，强调共同目标，从而缓解情感对立，发挥冲突的良性作用。
●充分了解对方的需求和重要性排序，努力把分配式谈判变为整合式谈判
在谈判前的准备阶段，要充分收集与谈判有关的信息，包括：
各方在本谈判之外的最佳备选方案（Best Alternative To Negotiated Agreement，简称BATNA）。例如，当某人去A车行买车的时候，如果事先已经获得B车行清楚而明确的报价，那么在B车行买车就是一个BATNA。BATNA 是谈判力的重要来源，如果谈判者无法在本谈判中获得超过BATNA的协议结果， 就应该果断退出该次谈判，而选择BATNA方案。再如，在合同谈判中，HR应仔细考虑自己的BATNA，比如，在该职位上是否已有其他理想人选，同时，对方是否也有其他选择，等等。
更重要的是，HR要在谈判前和谈判过程中尽量摸清各方在各个事项上的重要性排序（Priority）。谈判者最容易犯的一个错误是“固定馅饼”偏见，即认为谈判双方的利益是完全对立的。对于单事项的谈判，HR管理者应努力创造更多的谈判事项，扩大谈判的空间。例如，在合同谈判中，双方如果在薪酬金额上无法达成共识，HR应可以考虑引入其他事项，例如，带薪假期，国外培训机会等条件，这些条件对公司的成本可能较小，但员工更为钟爱。前面所提到的薪酬谈判就是一个例子。通过换位思考，设计灵活的工资方案（Compensation Package），双方就更有可能实现双赢。
卓越的谈判力是组织的一项竞争优势，而组织中很多谈判都要通过人力资源管理者去完成。有人甚至断言，人力资源管理者还应承担着首席谈判官（Chief Negotiation Officer）的角色。因此，HR管理者必须重视谈判技能的开发。
谈判领域的研究者指出，优秀的谈判者并非天生的。HR工作者应根据组织内经常遇到的谈判类型，接受有针对性的培训，学习谈判以及沟通、说服等技能，改善谈判效果。除此之外，还应对组织的谈判进行系统化管理，定期总结经验，就谈判中发现的管理问题向管理层谏言，从而提高组织的竞争力，实现HR的战略化目的。