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成立于上个世纪80年代初期的LBB集团，已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一。旗下业务包括多媒体电子、移动通讯、数码电子，家用电器等。2005年的全球营业收入超过了500亿元人民币，员工多达5万。1999年，LBB走出国门，在新兴市场开拓推广自主品牌，在美国、法国、新加坡等国设立研发部门，并通过并购欧美市场品牌诺信等，跨越式地进行着国际化变革。2005年，LBB的海外营业收入已经超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。
在集团业务高歌猛进的背后，一场高层团队风暴却愈演愈烈。今年8月，LBB集团副总裁兼电脑公司掌门人杨钢离职了。在离职的前一段时间，杨钢接受了一家媒体的采访。“作为公司的老员工，我当然要服从大局。集团胡总在去年10月的定向增发方案中提出为LBB电脑增资，但是后来我主动放弃了这1.5亿元。因为在国际化并购中失血过多的彩电业务对资金需求更加迫切，从副总裁的角度而言，彩电永远是LBB的老大。”
就在杨钢离开的同一周，另一位LBB集团副总裁张宇也正式宣布卸任。他曾被看做是集团董事长胡庆山国际化战略最坚定的执行者，同样是因为巨亏而离开。而此前，LBB集团的重要高管成员纷纷挂冠而去，LBB经历了公司历史上最为频繁的高管变动。对于这场高管动荡，有人说这是LBB的战略失当，尤其是国际化的“冒进”，成为导致LBB团队危机的“病灶”。也有人说这是胡庆山用人失败，过于看重“中国式管理的关系文化、领导特权意识和个人英雄主义”，一度给他带来成功的识人用人的优点，比如对下属无限的信任与授权等等，现在似乎都需要重新评价了。
冰冻三尺，非一日之寒。LBB在国际化变革中遭遇的团队危机其实早有伏笔。LBB在创业和迅速成长的过程中，胡庆山和他的团队得益于一种中国企业特有的企业文化与团队管理模式，而LBB眼下的危机，似乎也和这套模式密不可分。
唯业绩论的后果
在LBB集团，几乎每一个事业部的主管都成为过新闻点，一个事业部老总红火的时候，另一个可能正在品味落寞。成王败寇一直是LBB高层管理人员的游戏规则。因为集团从一开始就是以营销为主导，走了一条倒行路线。
当年，LBB凭借营销手段打破了电信公司对话机捆绑安装的垄断，使LBB电话机走进千家万户。LBB切入彩电市场的方式也是先销售，再研发，后生产，是对传统企业先投资建厂再组织生产销售模式的一种反动。随后，LBB又将营销主导的理念贯穿到手机大战中，当时LBB通讯公司总裁秦建的营销战曾让跨国巨头们错愕。2002年，在LBB集团当年15亿元总利润当中，LBB通讯贡献了12亿，秦建也俨然成为胡庆山旗下的第一诸侯。江湖文化、狂人文化渐渐成为主导LBB企业文化的核心。秦建召开经销商大会都要在高档酒店，有红地毯铺路，两边簇拥的经销商会大喊“秦建万岁”。
“第一诸侯”之所以如此高调，完全是因为他对集团曾经高达80%的利润贡献率。谁的业绩好谁就是明星，在LBB高管层中始终进行着明星“轮换”。
在LBB，成王败寇的思想非常浓重，其突出表现就是对管理层进行的KPI（关键业绩指标）考核。LBB原本希望通过KPI考核让各位主管各尽所能，各承其责，但在它特有的企业文化氛围之中，这种在国外很成熟的战略考核工具最后却演变成了结果至上的标尺。一切都是结果说了算，都是数字来做证明，这样的考核使LBB管理人员为了业绩而业绩，不惜投机取巧，更进一步恶化了企业文化。
诸侯的斗争
在LBB，各大事业部原则上遵从集团统一号令，但在行销体系、财务结算甚至公关策略上都各自独立运转。在企业发展初期，这种诸侯文化的确起到了很大的作用。胡庆山对秦建的放权，成就了中国手机业中的一段传奇。然而其恶果也显而易见：诸侯间的管理资源无法协调，山头主义盛行，在产品和品牌推广尤其是集团整体形象宣传方面浪费了大量的资源，严重影响整个LBB集团的对外形象；企业内部派系林立，圈子众多，行动无法统一，人才无法成长，各个“诸侯”之间更多的是想方设法为自己争取利益而非相互配合。
LBB集团有20多个产业群，每一个产业群的总裁在自己的山头独断专行。胡庆山当时的原则是：只要KPI完成得好，其他的事都好说。在这种环境下，各事业部派别你方唱罢我登场，谁上台谁就在关键岗位上用自己的人，往往是一年半载就换一拨人，任命文件比比皆是。
斗争带来的结果就是LBB被内耗所累。一个典型的例子是，LBB多媒体与法国诺信集团合并重组彩电业务而形成的LEL公司，因缺乏有力的领导而长期处于整合无方的状态。在并购诺信彩电业务之前，作为LBB彩电元老级人物的黄文虎一直跟着胡庆山与诺信谈判。然而，2004年7月LEL成立后，胡庆山却临阵换将，任命孟忠出任CEO。到2005年9月，在LEL巨亏不止的情况下，黄文虎重新出任LEL的执行董事长。2006年5月，黄文虎亦挂冠而去，胡庆山不得不亲自披挂上阵出任LEL董事长。黄被孟取代时，他为LEL贮备的大量“自己人”只能闲置；他东山再起之后，孟忠着重提拔的人则遭到清洗。随着黄文虎的再次离开，一批中层经理的职务又发生较大变化。在对诺信的并购中，这种人事动荡致使无人全力跟踪整个并购过程并使之成功，导致LBB彩电业务巨亏。
2001年，LBB从一家知名跨国公司“空降”职业经理人段宏，为LBB操刀“天地项目”——一个需要整合家电与PC、互联网多重资源的复合计划，但以失败告终。段宏失败的原因之一，就是没有得到LBB整体资源的支持，各个诸侯都不愿轻易地把自己的资源拿出来。
国际化人才缺失
在LBB集团国际化遇到阻力之后，胡庆山认为最迫切的任务是国际人才的培养。2000年，LBB移动通信以30万年薪招聘10位国内外博士；2001年，以百万年薪请来毕业于麻省理工博士李平和曾在美国硅谷担任过首席科学家的刘国安；2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟LBB。2004年6月，包括胡庆山在内的LBB十位高层集体亮相，发布了集团的国际化人才战略，计划年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。
“空降高管”及海归人士并未成为力挽狂澜的力量。与LBB国际化的决心相比，它为并购而做的人才准备是不够充分的
最近两年，LBB董事会逐渐把具有“国际化背景”的人才引入决策层：在资本市场、收购合并及风险管理等方面具有丰富经验的苏明出任LBB执行董事；有30年境外创业、经营管理经验的何伟业加盟LBB董事会；拥有深厚国际化背景的LBB高级副总裁范勇出任LEL欧洲公司的法定代表人并进入LBB战略委员会。
然而“空降高管”及海归人士并未成为力挽狂澜的力量。与LBB国际化的决心相比，它为并购而做的人才准备是不够充分的。这是因为，LBB的国际化路径与一般的企业不同，不是渐进式、按部就班地一步步走，而是通过国际并购，跨越式的一步到位。这种发展方式对人才要求比较高。LBB集团人力资源总监曾坦承：在通晓国际业务的人才方面，该公司的数字比例是3%—5%，而相对成熟的跨国公司的国际化管理人才比例在20%以上。
在同时大举进军北美和欧洲两大海外市场，跨行业运作两起跨国并购（电视业和手机业）的情景下，LBB原本有一条需要具备三至五年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年。自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。由于LBB采用的是薪酬双轨制度，中方经理人看到外方人员拿那么高的薪水，心里产生极大的不平衡：“比来比去比这个，在法国没学会别的，学会了品红酒。”排除地区工资制度差别的因素，在并购过渡期内实行两种不同的分配和管理制度是可以接受的，但如果长期如此，在一个跨国公司内，必然容易导致员工心态的变化，给将来制造麻烦。
LBB进行的都是大型交易，而且是跨国交易，当并购脱离了公司的人才基础，找不到并购经验丰富的管理人员，就容易发生并购的失败。LBB刚刚收购一家知名的外国手机企业，就面临国产手机业大幅下滑的巨创，后院起火导致的直接后果是LBB通讯公司无力在合资项目上投入足够人手。合资之初，LBB曾计划安排30至40人参与到合资公司中去，甚至内部选人、培训也已完成。但因LBB通讯在国内移动市场表现急转直下，最终可调动的人力不过10余人。
放权与集权之间
胡庆山一直相信：信任和授权是最有效的激励，因此向来习惯于分权，对旗下诸侯的管理细节甚少过问，更看重诸侯们所能实现的业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。也正是这种组织架构赋予了组织灵活的运营机制。无论是在彩电业，移动通讯业还是PC业，高管人员各自为战的机制确实对LBB的发展起到了助力作用，也加速了LBB高管的成长。
只有集权才能在企业内部推进文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来确保LBB的百年大计
但是从LEL在欧洲业务上的亏损开始，具有LBB特色的高管分权模式就不再具有披荆斩棘的威力了。早期企业规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但时间长了，“诸侯”们对控制资源的欲望不断增强，而承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。例如，自从2002年攀上利润顶峰后，LBB通讯的手机业务开始步入高台跳水阶段，存货和应收款占用了公司大量资金，12亿元的利润也逐步被消耗。在如何使公司手机业务回升的问题上，秦建与董事会产生了较大的分歧。LBB董事会对秦建的用人、营销体系等提出了诸多建议，但秦建一直觉得业务下滑是市场原因，跟整体战略没有关系，基本上没有执行。
正是认识到缺少监管的放权体制培养了事业部领导人妄自尊大，独断专横的作风，因此胡庆山的思路荡向了钟摆的另一端。LBB高层开始了新一轮的大规模结构调整，着手将各分公司的公关、人事、财务等权力收回到集团的掌控之下。这样的集权可以实现LBB多个业务群的战略协同，更有利于国际化决策的执行。尤为重要的是，只有集权才能在企业内部推进文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来确保LBB的百年大计。
胡庆山也意识到了这一点。他公开发表检讨说：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以为自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”所有这一切，都证明LBB自身的系统能力出了大问题。LBB内部产生过“系统战必胜”的理论，它懂得系统的重要性，但却恰恰在系统问题上发生了偏差。胡如今认为，欲纠正这种偏差，没有集权的铁腕是不能收其效的。
一把手之思
集权管理，对公司一把手提出了更高的要求。在公司治理结构上，早在胡庆山对各位高管大胆放权的同时，实际上已经形成了一种结构上的中央集权，持股4.72%的胡庆山几乎掌控着LBB所有权力重心，包括LBB集团董事长、总裁、CEO，LBB多媒体董事会主席，LEL董事长、CEO和执委会主任等。实际上，董事会决策依然压在他一人身上。这使得LBB只拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设。
由胡庆山主导的公司治理结构也成为内部人事动荡频仍的主要起因。高管层的江湖文化、诸侯作风实际上都带有胡庆山本人作风的痕迹。回头来看，会发现胡本人几乎主宰了LBB与法国诺信的并购案。在并购之前，LBB集团聘请了国际知名公司作为咨询顾问。对于并购，咨询公司明确表达了反对意见，表示成功概率不高。但胡庆山认为，诺信项目对于LBB集团整个国际化进程是难得的机会，其综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。他决定一意孤行。
骁勇善战、攻城拔寨，曾为LBB铸就辉煌；管理严谨、运营有方，却是它眼下不能不补的短板
并购完成后1年多后，胡庆山不得不承认并购的实际运营的结果比预期差很多。主要原因是自己和团队对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，心态比较浮躁。LBB国际化的失利源于公司更注重机会牵引，而不是战略牵引。“机会牵引”增长方式的背后，是一批“老板型高管人员”，所以在胡庆山这个“大老板”背后，集结着为数不少的“小老板”。在一个组织中，企业文化、员工的行为习惯甚至思维模式在很大程度上来源于CEO的个性与管理风格。胡庆山只有自己完成从机会牵引到战略牵引的转变，才能带领整个组织的蜕变。
作为LBB的第一代创业者和掌舵人，胡庆山在企业内部有着一言九鼎的威力。他把LBB失败的原因归咎于自己心慈手软、用人不当，因而对企业高管层进行了大规模的整顿。与此同时，他开始着手推进公司的文化变革，准备从文化入手，再到流程，直至公司结构，都展开一场再造。人才方面，LBB开始以内部选拔人才为主，外部空降为辅，对不同梯度的人才制订不同的培养计划。对于受内部和外界非议颇多的考评体系KPI也进行了适当调整。2006年，KPI弱化了销售收入，到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项，但保留了利润指标的基本量，对现金流和周转次数的考核不变。
在LBB大规模扩张的历史上，速度和效益被放在了第一位，而制度和企业文化的建设步伐相对慢了很多。痛定思痛之后，胡庆山提出宁可不要表面的增长，也要整体提升产品、服务和运营质量的改善。他提出，LBB的下一步发展，不能够仅仅依靠一批“企业家”的激情创业，更需要一批懂得精耕细作的“高层经理人”。
骁勇善战、攻城拔寨，曾为LBB铸就辉煌；管理严谨、运营有方，却是它眼下不能不补的短板。如今，胡庆山对曾经一起吃方便面的老伙计们采取了夺其兵权的办法，但集权之后的LBB又将走向哪里？作为管理团队的队长，他的核心领导力又该如何自我升级？
（本文根据商业实践中的场景虚拟写作）
困局亦即机遇
张志学 佐佑顾问公司董事长
LBB集团至少应从以下三点进行反思：
第一，战略变革对高层团队的影响。在LBB的国际化进程中，高管团队的变更大多与业绩不佳直接相关。为什么往日摧城拔寨的豪杰们如今却一再败走麦城？且不说组织对于打了败仗的将帅如何处理，单是这种挫败感就足以让人心灰意冷。LBB的战略变革是跨行业、跨国界的跨越性变革，企业的战略视野、运营模式、管理机制和人才队伍方面都与以往有了本质性的差异，若是这样仓促地打一场没有把握的战役，胜算究竟有几何？
第二，高层团队对战略变革的影响。没有常胜将军，关键是要搞清楚为什么会失败。在与法国诺信的并购案中，几乎是胡庆山一个人说了算。不但其他高管团队成员的意见被束之高阁，连国际知名咨询公司反对的建议也置若罔闻。通过这种方式制定出来的战略规划，执行者的认识有多少？有没有抵触心理？一旦出现败局，那种糊里糊涂的挫败感再加上窝囊的自我体验，必然扩大高层团队的离心力，高管出走的可能性也大大增加了。
第三，做企业与做组织。企业的天性是追求利润和收益，组织的灵魂是文化和价值观，二者是硬币的两面。在LBB壮大的过程中，业绩导向、大胆放权的做法确实功不可没，但也过度强化了利益导向，弱化了组织文化的生根发芽；过度催生了“个人英雄”的产生，弱化了业务、人才的整合和协同。安然公司破产倒闭的一个教训就是，“赢者获得一切”的文化导向，在“压力锅”的畸形驱动下，员工不惜作假以取得“成功”，这与LBB的现状有惊人的相似。一句话，停留在利益共同体而不是事业共同体的企业组织，很难经受大变革的阵痛。
因此，战略失当增加了失败的可能性，高层认识不统一增强了高管成员的沮丧感，组织文化缺失增强了事业共同体的离心力，这三个缺齿的齿轮恶性循环，造成LBB今日的困局。
针对LBB现状，有几点建议：
首先，重新审视公司整体战略规划。一方面是业务战略的调整，综合分析公司的市场环境、财务状况、预期市场增长与收入等要素，并充分考虑国际化运作的复杂性；另一方面，要把业务战略与组织自身素质结合起来考虑，切忌脱离实际的大跃进。必要时不惜断臂止血，丢车保帅，在发展中有重点、有次序地解决问题。
其次，进行文化转型，建设一个有效的组织。LBB以往的“山头主义”、“诸侯割据”等江湖文化已经完成了它的历史使命，在新的国际化进程中，必须重塑一种更加开放、多元、分享、普适的新型价值观文化，使LBB集团的20多个业务领域、数十个分、子公司在文化上成为一个协同的整体。重塑价值观是一项持之以恒的课题，现阶段应该着重关注两点：一是在强调业绩的同时，提出适度的“宽容文化”。国际化战略不仅对于LBB，甚至对于整个中国企业群体而言，都是前所未见的新课题，摸着石头过河是无奈却最实事求是的态度。越是在这个需要出成绩以扭转整个战局的阶段，越要在重视规则的同时，通过更多的坦诚沟通，给予更多的信任、宽容和鼓励，鼓励核心团队成员全情投入、积极创造，在认识一致的前提下，允许犯错误；二是需要关注跨文化的融合。东西方存在很明显的文化差异，即使是西方不同的国家也会有不同的习惯和氛围，这是中国企业走向世界需要格外关注的一点。
最后，也是最关键的一环，是胡庆山的自我提升。企业家是企业的灵魂，企业家的视野和气度决定了企业的境界。跨国企业如此，中国企业更是如此。无论是LBB过去的高速发展，还是如今的陷入困境，其背后都有胡庆山的身影。和LBB一样，胡庆山也面临着自我的革新和提升。
其实，从中国企业走向世界的大背景下看待这个问题，会有更豁达的视野。中国真正的企业历史不超过30年，却经历了欧美企业上百年的发展历程。由于中国特殊的国情，这个过程甚至更加艰难曲折。LBB从弱小到壮大，每一步的发展都是在突破自己，创造历史。走向国际化遇到的问题，对所有中国企业而言，应该说也具有很大的共性。
这样的困局，辩证地看也是一次机遇。中国传统文化严重缺失商业精神和现代企业基本理念，一些糟粕对企业运作毒害颇深，在目前的国内大环境中很难有实质性地改观。在关乎生存的困局中，与国际巨头的短兵相接为LBB重塑组织文化和灵魂、深刻思考企业经营之道提供了条件。当务之急是LBB不能自乱阵脚。从案例中我们看到，胡庆山已经意识到了一些问题，并采取了一系列的调整措施。希望LBB能走出困局，完成自我涅槃。
重塑LBB的领导力模型
世俗之人极容易把领导力扭曲为所谓的领导权力和领导技巧，这也导致了在世界范围内，领导力的培训往往被偷梁换柱为领导者权谋的教练。在现实中，领导力的刚性随处可见。事实上，许多企业失败的样本部是领导力萎缩的结果，是英雄限制式领导力的穷途末路。而从成功变革的企业中，则往往可以看出规模领导力的巨大影响。
可以断定的是，胡庆山面临的是一次领导力信任危机，在各种解释的背后，是胡庆山无人可用的孤寂。精英化团队领导力的崩溃，与胡庆山的个人领导力主张有着深刻的内在联系。LBB的领导力风格，本质上是一种国有体制的常态延伸：领导力的源泉来自上级的任命，领导力的实施方式来自于行政权力和个人权威。领导力的原点既然是从行政出发的，因此，发现精英就成为企业管理人员产生唯一途径。谁能得到领导的肯定，就能得到更高级的任命，因此拥有更多的决定权。
人事权就是最大的政治，这一行政文化在胡庆山身上有所反映。胡庆山的领导风格可以归纳为四个字：任命和制衡。任命的对象是精英，制衡的对象也是他们。曾国藩对中国政治家影响最大的是御人之术和相人之术，胡庆山太需要这样的权谋之术。然而，企业的首要职能是经营，所有的授权（或任命）都需完成企业目标，而不仅仅是管理者个人目标——一种近乎玄妙的默契。
制衡式的领导力为LBB带来了领导力等级模式。胡庆山一人承担了大多数的决策。如此类推，胡庆山容忍了下属的分权，以和稀泥代替了协调一致，以权谋取消了授权和激励。诸侯文化，代表着胡庆山的一种妥协。
制衡式领导力模式是一种有限式的领导力模式，而制衡更加剧了它的局限，在诸如巨大的业绩压力等特定环境下，任命和制衡最终会引发系统领导力的崩溃。LBB的国际化在并不被看好的情况下依旧上马，并造成了企业系统性的财务灾难。于是，权力任命中心的领导力受到置疑，其合理性、权威性受到怀疑，在中心领导力无法为业绩完成提供足够的条件时，受命领导力群体只好一走了之。可见，控制型领导力本质上是一种英雄式的领导力模式，一旦英雄形象受损、决策有误时，就会走到阶段性的集体末路。
LBB的企业领导力模型是一种旋转木马式的模型，领导力的授予中心成为所有次级领导力群体的任命主力和约控主体，这直接导致了领导力主体的量窄，也妨碍了领导力的深度参与，影响了普通员工的参与热情，并造成了大多数员工成长的天花板。
忽视员工领导力是企业的一种灾难。对于普通员工而言，或许他不可能像高层一样指点方向，但可以保证自己和别人正确地做事，普通的员：工最起码能够领导自己，例如百分百地投入工作。没有领导力的员工会普遍性地失职，不负责任。没有员工参与的、等级森严的精英限制式领导力模式是一种不完全的领导力模式，在人力资源是企业最重要资产的时代，这种领导力模式无异于浪费企业最有价值的资源。
要改变这种状况，需要重塑上下同欲、内外合作的环境；只有责任大小，没有领导力限制的模式。上一级管理系统对下一级管理系统充分授权，并实施有效的第三方监督，所有人与企业的关系是承诺。承诺是将企业目标转化为个人动力最关键的环节。没有承诺，仅靠命令无法让员工百分百参与、负责任和冒险创新。企业对领导力的回报是任用，是承载员工个人梦想，促进个人成长。此外，LBB重塑领导力模型还需要实现员工平等、机会均等。上至董事长，下至普通员工，都接受统一的理念和统一目标并共同遵守。这样，员工在企业内部共同承担使命，共同承诺。
文化角度解读LBB的团队困惑
LBB公司所经历的国际化困惑，是很多正在“走出去”的中国公司共有的。企业有这样一种误区：将国际化看成一种战略，认为当国内市场饱和或过度竞争时，跨国并购有助于打开新的局面。这类想法有一定道理。但是，企业往往过于低估国际化所可能面临的困扰，从而陷入其中不能自拔。
我的观点正好相反：国际化非但不是一种战略，而且国际化的顺利实施需要强大的战略体系的支撑。即使从文化、政治、经济、法律各个方面作已经好了准备，国际化过程仍有可能遇到想象不到的困难。以下从文化角度进行简短的分析。
权力距离。经销商在大会中大喊“秦建万岁”，案例用了“第一诸侯”来形容通讯公司总裁秦建，这是一个十分形象的比喻。历史上，中国是高度集权的，相对于世界其他国家而言，权力距离很大，是一种上级指挥下级服从的风格。如同德国哲学家韦伯所述，集权制最大的优势是效率高。但是，集权制的一个重大缺点就是如果领导缺乏远见，整个组织都可能被带向错误的道路。相对而言，民主制效率可能会低，但是效果也许会好。
绩效导向。中国是个注重结果的国家，这种惯性下，如不严格规范犯规行为，就可能产生出一种“不论手段，只论结果”的舆论。KPI这类绩效考核工具主要来自绩效导向更高的美国，如果不加修改照搬至中国企业，只能更加刺激“唯利是图”的倾向。
小团体集体主义。文化研究学者将集体主义又细分为两个层次：国家集体主义和小团体集体主义。中国的小团体集体主义在全世界而言是很高的，所谓“胳膊肘往里拐”。当企业发展到一定阶段时，部门内部互相掩护，十分团结；而部门与部门之间互相争斗，不予配合。部门领导有时是不得已而为之，否则可能得不到下属的支持。如果总公司没有从规则上予以防范，则有可能局面失控。
韩国三星公司总裁李健熙1987年上任，在此之前，三星一直都由他的父亲，也即公司创始人掌管。他继任之后，对公司元老采取了放权的措施，高管甚至几周都见不到总裁一面。与中国文化类似，韩国也崇尚集权。李健熙这样做导致了公司人心涣散，经营每况愈下。1993年，他决定重新收回权力，细节管理，公司所有雇员的上下班时间都由他具体制定。此后三星集团迅速发展，十年间成为国际著名的大集团。
通过这个例子我想说明的是：文化是一种习惯，当下属都习惯于集权时，过于放权反而不利于公司发展。公司的经营要采取什么方式，不在于总裁本人的价值观，而在于全公司所有人共同形成的思维方式和行为惯性。总裁可以循序渐进地改变，但是前提是要对企业现有文化有清晰的了解。因此，国际化过程中对文化的深度理解就显得更加重要。所购并的公司所在国文化有什么特征？与中国文化差异何在？哪些差异是可以缩小甚至消除的，哪些是无法改变的？能够正确回答这些问题，国际化就有了一个好的开端。