星巴克，以成长打造品牌，本文主要内容关键词为：星巴克论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1971年，鲍德温和另外两个合作者在美国西雅图一个传统的市场区内开了一家咖啡豆烘焙厂，并将他们的咖啡豆专卖店取名为星巴克，当时的这家店铺并不出售煮好的咖啡。1982年，来自纽约一个贫民区的一个名叫霍华德·舒尔茨的年轻人加入了星巴克并担任了销售主管。1983年霍华德·舒尔茨到米兰参加一个商务展览。他走在米兰的街头，发现咖啡馆一家接一家，而且都挤满了人。意大利人早也来、午也来，下班后还要来。在歌剧音乐中，大家像老朋友一样地聊天。敏锐的洞察力使舒尔茨感悟到：消费者需要的是这里的气氛和空间，得到的是放松和心情，这才是咖啡馆吸引顾客的原因。
回到西雅图后，舒尔茨劝说老板将意大利咖啡馆的经营模式引进美国，但股东们拒绝了他的建议。商业冲动促使舒尔茨在第二年离开了星巴克并开办了自己的“每日”咖啡馆。1987年，星巴克股东决定出售西雅图的店面、咖啡豆烘焙厂和星巴克品牌，舒尔茨得知这一消息后，筹集了400万美元将它们一并买下并与自己的咖啡店合并，但保留了星巴克的名字。
星巴克咖啡店按照相同的模样在西雅图和美国其他的城市快速地复制。1992年，星巴克在纳斯达克上市，并成为当年的明星股。1996年，星巴克在日本东京开设了美国以外的第一家咖啡店，开始了全球扩张进程。如今的星巴克在30多个国家开设了7000多家连锁店。平均每周超过1亿人在店内消费。
自1992年上市以来的10年中，星巴克实现了销售额年均增长率20％以上，利润年均增长率30％以上，股票价格上涨了22倍，创造了高速增长的神话。在《商业周刊》2002评出的世界发展最快的一百个品牌名单中，星巴克位居榜首。
舒尔茨现在为星巴克的董事长，史密斯担任总经理。
星巴克实现快速发展的奥妙何在？以下三个因素或许会给我们一点启示。
从消费者的需求到体验营销——成长的基石
美国社会学家欧登伯格指出，大众需要有非正式的公共场所，供他们交友、聊天、聚集、解脱，暂时抛开家庭和工作的压力。因此德国有啤酒屋，英国有小酒吧，法国、意大利和奥地利有咖啡馆，它们提供一个人人平等的中性场所，让大家尽情交谈。过去美国的酒吧、理发厅和美容院曾起过这样的作用，但随着城市居民向郊区迁移，它们不再具有这样的功能了。欧登伯格说：“如果这些交际好去处不见了，那么城市最基本的人际多元性互动关系就得不到滋润，熙来攘往的人群孤寂依旧。”
舒尔茨无疑发现了美国文化中的这种需求，再后来，他证明了现东方文化以及其他文化都有这种需求。
我们可以把顾客这种需求概括为“体验”，舒尔茨所要提供的正是这种体验。
在舒尔茨的眼里，与其说咖啡是一种产品，不如说是满足人们需求的一种载体。它的最终目的是给人们提供一个“第三个好去处”，也就是说除了家和上班地点以外的另一个社交场所，就像是客厅的延伸。用舒尔茨的话说，为忙乱、寂寞的都市人提供了一片“绿洲”。在那里，顾客们心情放松，并享受交际的乐趣。与意大利的咖啡馆不同的是，舒尔茨把歌剧换成爵士乐。相同的是咖啡店里一样的柔和的灯光、清洁的环境、纯净的咖啡香和体贴入微的服务。
与传统营销相比，体验营销有两个特点：
第一，通过“体验”使产品增值。
当咖啡被当成货物出售时，一磅可以卖300元；当咖啡被包装成商品时，一杯就可以卖20元以上；当其加入服务时，一杯至少要几十元甚至上百元；但如果能让它成为一种香醇与美好的体验时，一杯就可以卖上上百元甚至几百元。
第二，为了创造体验，要辅之以多种产品和更好的服务。
在星巴克，店内外装饰、音乐、提供无线上网服务，员工的训练有素，这些产品或服务与咖啡组合在一起，从而为顾客创造出一种体验。
从市场渗透到国际化扩张——成长的魔方
市场扩张是星巴克成长的动力。我们可以用产品——市场扩展方格作为一种有效的工具来分析星巴克成长的战略。（见图一）
图1
传统营销 体验营销
专注于产品的特色与利益焦点在于顾客的体验
把顾客当作理智的购买决策者，认为顾客的认为顾客既是理性的也是感性的，在做出购
决策是一个解决问题的过程，他们会非常理买决策过程中，追求乐趣、刺激的一时冲动与
性地分析、评价，最后做出购买决定 理智分析起着同等重要的作用
关注产品的分类和在竞争中的营销定位在广泛的社会文化背景中检验消费情境
星巴克的市场渗透
这是一种不改变产品，通过提高现有产品的销售额实现公司成长的战略。星巴克在传统地区加大店铺的密度就是这种战略的运用。
回顾星巴克在纽约的发展历程时，舒尔茨作了这样的表述：10年前，当我宣布要在纽约开100家店时，人们觉得简直是疯了，而现在，我们有了70家店，今后我们要拥有200家店铺。
芝加哥一块三个街区大小的地方汇集了6家星巴克店铺。即使是这样，每个店铺的年销售额都超过100万美元，高于一般的星巴克店。
在90年代中期担任过星巴克顾问的卡文·凯勒教授评论说：店址的选择是星巴克成功的重要因素。每到一个城市，星巴克都会在市区精华地段密集布点，直到让竞争对手没有进入的空间。
到2003年底，尽管美国还有8个州没有自己的连锁店，星巴克在美、加开设的店铺已达4300个之多。西雅图平均每9400人就有一家星巴克，舒尔茨不得不坦言，星巴克在大城市已经没什么发展空间了。
星巴克的产品开发
产品开发是企业通过向现有市场提供改良的产品或新产品寻求市场发展的手段。
为了能够吸引顾客在午餐和晚餐时光顾咖啡店和提高顾客平均消费额，在舒尔茨的倡导下，星巴克提高了食物和其它产品比例，现在这部分产品已经占到了收入额的10％。
星巴克不断推出新产品。1995年推出碎冰打成的法布其诺，让向来喝热咖啡的美国人爱上了冰品咖啡。现在星巴克推出新产品的速度更快，仅2002年就推出了7种新饮料，包括甜饮料和无咖啡饮料，以此增加星巴克对年轻族群的吸引力。
在一些项目上，产品开发与渠道拓展结合在一起，并建立在与其他企业的合作之上。
在美国销售的绝大多数咖啡，都是在店内购买然后拿回家饮用。为了满足这部分市场，星巴克进入了超市渠道。然而星巴克没有与宝洁和卡夫正面交锋，而是与卡夫达成共享品牌的协议，根据该协议，星巴克负责咖啡的烘焙和包装，卡夫则负责分销。两家公司因此共同受益：星巴克得到了拥有3500个销售人员的卡夫强大营销实力的支持，迅速进入了美国25000家超市，卡夫用这个知名的超值品牌完成了自己咖啡产品线的构建，迅速进入了高速成长的超值咖啡细分市场。
类似的作法还有：霍斯特-马里奥特公司在美国30多座机场开设星巴克咖啡厅，数家航空公司也为其乘客提供星巴克咖啡。Westin和Sheraton酒店为顾客提供袋装的星巴克咖啡，供他们在房间内冲调。巴诺书店在其全部375家书店的咖啡厅里提供星巴克咖啡。
星巴克的市场开发
市场开发，即通过为现有产品识别、开发新市场的而实现成长的手段。星巴克将自己在北美创造的概念推向全世界特别是亚洲国家，实现了市场开发和国际化发展的战略。
尽管多建店面有助于促进市场主导地位，但也可能导致现有店面的营业额下降。在这种情况下，星巴克选择了向海外扩张。到2003年底，星巴克在海外已经建起了1200家连锁店，这一数字还在继续增加。星巴克预计在三年内使其在全球范围内的店面数量增加一倍，达到1万家。
日本是星巴克除美国之外最大的市场。2001年11月星巴克咖啡日本有限公司发售的股票公开上市。到2003年6月，日本已有467家星巴克分店，连续两年赢利后，受经济下滑的影响，星巴克在日本出现了亏损。
尽管如此，星巴克咖啡亚太公司总裁佩德罗·曼（Pedro Man）表示，出于对该地区的咖啡零售业务继续增长的预期，星巴克将在这里开设更多分店。
1998年进入台湾，1999年进入北京，2000年进入上海，2002年和2003分别进入深圳和广州。目前星巴克已成为中国咖啡行业的第一品牌。
星巴克将在中国的推广权分别授予了三家企业，即京津地区的北京美大咖啡有限公司，上海及周边省份的上海统一星巴克有限公司，香港和华南地区的香港美心集团。星巴克在京津及华南的公司都没有投资，只是授权关系。在上海统一星巴克公司最初的投资为5％，2003年7月星巴克将在上海统一星巴克公司的持股比例提高到了50％，即统一集团的两家下属企业按照合同约定向星巴克国际转让了其部分持股。由此使星巴克与上海地区的合作伙伴的关系由授权关系上升为合作关系。星巴克在此之前按照同样的方式完成了与统一集团在台湾地区合作模式的转换。
在中国的三个合作区域中，上海地区星巴克的发展最好，目前店铺的数量发展到40家以上，北京地区的发展速度慢于上海，在华南的起步最晚。
星巴克在全球推行三种商业组织结构：独资自营、合资公司、许可协议。以星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种：
一、星巴克占100％股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；
二、星巴克占50％股权，比如在日本、韩国等地；
三、星巴克占股权较少，一般在5％左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地；
四、星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；
30多年来，星巴克对外宣称其坚持走公司直营店，在全世界都不设加盟店。但也有专家认为，星巴克不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟经营。星巴克对此解释说，它只对一个比较有实力的大公司进行授权，而不针对个人，双方是合作关系，这种方式不同于平常所说的加盟连锁。
多元化经营
多元化经营通常指企业进入一个与现有业务相关性不大的新领域。从产品类别上看，我们可以把星巴克出售CD、提供无线上网服务看作其多元化扩张手段。
2002年8月底，星巴克与T-Mobile国际、惠普公司合作，在咖啡店推出了无线上网服务。顾客用笔记本就可以在咖啡店内接收电子邮件、上网冲浪、观看网，上视屏节目和下载文件等。2004年7月，星巴克已在美国各地3100多家咖啡店装上了无线网络连接设备，以此向它的客户提供店内上网服务。
在中国，星巴克已经与小网通建立了合作关系，通过小网通提供的名为“无限伴旅”的无线局域网，在京津两地的星巴克咖啡店里，人们一边喝咖啡一边用笔记本电脑上网。
2004年3月，星巴克开始推出店内音乐服务，顾客可以一边喝咖啡，一边戴着耳机利用惠普的平板电脑来选择自己喜爱的音乐，有25万首歌曲可供选择。星巴克总经理史密斯打算未来两年内在2500家连锁店中推出这项服务。星巴克CD销售量已突破500万张。
但从星巴克的体验营销的主题出发，音乐与互联网服务与出售咖啡的目的并没有什么两样，因此，与其说星巴克走多元化道路，不如说是围绕经营宗旨所进行的产品线的拓展。
星巴克的总经理史密斯说：“每周走进星巴克的顾客有3000万人，他们来到这里不仅为了喝点什么，更希望享受到围绕着咖啡而产生的高级生活方式。”他相信，音乐会使星巴克感觉起来更像一个家。
从感动员工到感动顾客——成长的内核
《商业周刊》指出，星巴克独创的建立品牌方式，是将广告费用放到员工福利和培训上。这句话揭示了星巴克在培养员工对企业的忠诚和顾客对品牌的忠诚上的独到之处。
相信最好的员工才能为顾客带来最好的体验，对每一位新员工，星巴克都要在咖啡知识、顾客的互动以及咖啡文化三个方面进行全面的培训。星巴克在世界各地的员工每人每天接受训练的时间平均为1小时。
“星巴克没有高科技、没有专利，我们的成功完全建立在员工与企业的关系上”。基于这样的认识，舒尔茨把员工当成第一层顾客讨好，除了培训外，公司给予所有员工广泛的医疗保险与股票选择权，让大家享有更多的照顾与拥有感，连兼职员工也不例外。
星巴克是一个很少做广告的企业。它更善于利用口碑来吸引消费者。星巴克专门开设熟客俱乐部，会员自发性地加入俱乐部，他们通过网络沟通，每月会收到星巴克的资料。上海统一星巴克在创立2周年时，搞了一个咖啡体验的征文，通过熟客俱乐部在很短的时间就征集了1000篇文章。
从自身的业务特点出发，星巴克以自己的实践证明了不用百万元的广告投入同样能打造一个知名品牌。这就是循序渐进，从一个顾客到一群顾客，再到一个市场。