跨国公司对华品牌扩张的八种模式，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,八种论文,模式论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用，使品牌生命不断得以延长，品牌价值得以增值，品牌的市场份额不断扩大。品牌扩张一般可采用大范围的新市场推广原品牌、与跨国市场的著名品牌合作、品牌的特许经营、品牌联合、品牌兼并来实现。
跨国公司来华进行品牌扩张的根本目的在于获取最大限度的利润，但基本前提是其品牌（包括公司品牌和产品品牌）能被中国市场及消费者所接受。因此，如何选择适合的品牌扩张模式就成为跨国公司对华整体品牌战略的一个重要组成部分，并贯穿于相应的投资、生产、营销、研发、社会公益等各个环节之中。
为了更加准确、清晰地分析和把握各种品牌扩张模式的内涵、特点及其实施要点，本文选取了以下三个指标组合作为决定跨国公司品牌扩张模式的基准。
一是资本的来源。即跨国公司在华品牌扩张时主要采用的资本投入方式。
二是品牌来源。即跨国公司在华品牌扩张时，用来拓展市场的工具。
三是品牌的创新性。即品牌新建和品牌联合。
一、跨国公司对华品牌扩张的模式分析
（一）模式一：跨国品牌直接移植模式
跨国品牌直接移植模式是指跨国公司通过向目标国（中国）市场投放全球统一的产品和服务的方式来实现品牌扩张目的的战略模式。这种模式的本质就是以现有产品进军新市场。其主要运作方式是：跨国公司在中国市场投资建厂进行生产运作，或者直接将由国外生产的产品、赋予跨国公司原有的、已经相对成熟的品牌原封不动的直接输入中国市场，结合中国市场的消费特点进行产品推广活动。如世界知名的可口可乐公司，在全球范围内使用统一的品牌名标识和较为统一的管理模式，成为跨国品牌直接移植成功典范。
跨国品牌直接移植模式的优点在于：
(1)运作较为简单。跨国公司的自有品牌已经在市场上拥有一定的知名度、美誉度，在消费者中拥有一定忠诚度，并且拥有一套成熟的、统一的推广经验，跨国公司可以非常顺利地将其品牌在成熟市场的运借方式模仿、复制到中国市场。
(2)便于跨国公司品牌的全球化统一管理。 统一的全球品牌可以有效的避免因品牌众多、疏于管理而引起的诸多问题，可以使跨国公司集中力量经营这一品牌。
(3)可以有效的节约跨国公司的人力、物力和财力。跨国公司在全球市场使用统一的品牌名称和管理方案，能够避免多品牌情况下，花费成倍的人力、物力、财力进行多次品牌建设和多重管理。
跨国品牌直接移植模式的劣势在于：
(1)过于统一的品牌可能不适应中国市场的国情，有可能遇到来自中国市场及其消费者的阻力。
(2)如果跨国公司将产品的生产环节保留在本国，那么品牌的本国生产、 跨国经营使生产与营销环节脱离，跨国公司可能无法及时获取来自市场的信息。
(3)在跨国公司将产品的生产环节保留在本国的情况下，生产与销售的距离过远，信息可能流通不及时，造成品牌的反映滞后，因此，这种模式的实施并不会为跨国公司带来太大的市场份额。
(4)跨国公司承担的风险较大。如果跨国公司采取在目标国投资建厂的方式，那么一旦其产品或品牌在某一环节出现问题，就会直接影响到跨国公司的原始资金回收。
（二）模式二：跨国品牌特许经营模式
这种模式又可以称为跨国品牌授权联盟，是指授权者（这里指跨国公司）将自己所拥有或代理的商标或品牌等以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用一权利金；同时授权者给予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。
实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。目前，麦当劳在我国的加盟店已有500多家，全球加盟店数以10万计。
跨国品牌特许经营模式的优点主要有：
(1)品牌授权对跨国公司来说很可能是一件一本万利的事。跨国公司只需动用少量的人力、物力、财力即可从被许可方那里定期的获取利润。
(2)跨国公司依靠该模式进行品牌扩张所承担的风险较小。因为品牌授权是企业主动地、有计划地输出品牌、输出管理，授权方可以通过合同的形式规范被授权方的行为和经营范围，可以避免“一发不可收拾”的情况。
(3)该模式有利于跨国公司利用被授权公司的各种有利条件进一步巩固跨国品牌的市场知名度。
跨国品牌特许经营模式的风险主要有：
(1)如果被授权公司对授权品牌的运营不当，会导致跨国公司的品牌贬值，进而影响跨国公司的发展。
(2)虽然跨国公司可以在这种模式的运作过程中获利，但与跨国公司自行运作品牌相比，其利润要低得多。
（三）模式三：过河拆桥型品牌扩张模式
这是一种跨国公司与国内企业合作，利用国内企业的优势品牌进行自有品牌的市场开拓，或者借机造势的品牌扩张战略。这种模式主要是指跨国公司通过全资购买或者控股的形式，掌握中国市场有一定知名度、美誉度、忠减度的品牌，在对所购品牌进行一段时间的重新定位、包装、推广和运作之后，以中国品牌为跳板，逐步将跨国公司自己的品牌打入市场，在时机成熟时，冷冻当地品牌，并以自己的品牌取代当地品牌。跨国公司宝洁(P&G)对“熊猫”洗衣粉的收购无疑就是最典型的“过河拆桥”。
这种模式最大的好处就在于：
(1)跨国公司可以借他人之手搞活自己的品牌。
(2)与国内企业合资、合作，可以在一定程度上降低跨国公司国际化经营的风险。
(3)通过与国内品牌合作满足市场中的差异化要求。
当然，“过河拆桥型”品牌扩张模式也存在一定的劣势，如跨国公司无法与国内企业建立长期、稳定的合作关系。国内企业极可能因为在与跨国公司合作的过程中蒙受损失，而对跨国公司的诚意产生怀疑，失去再次合作的信心等。
（四）模式四：借鸡生蛋型品牌扩张模式
借鸡生蛋型品牌扩张模式与过河拆桥型品牌扩张模式的基本过程类似，都是跨国公司与国内企业合作，利用国内企业的优势品牌进行自有品牌的市场开拓，或者借机造势，以中国品牌为跳板，逐步将跨国公司自己的品牌打入市场的品牌扩张模式。所不同的是在时机成熟时，跨国公司不会冷冻当地品牌，而是保留所购买的当地品牌，将其化为己有，成为跨国公司自身品牌组合中的一环。联合利华通过与上海牙膏厂合资建厂并控股，取得了“中华“和“美加净”两个品牌的租赁方式就是地道的“借鸡生蛋”的手法。
“借鸡生蛋型”品牌扩张模式与“过河拆桥型”品牌扩张模式的优劣势基本相同，都是跨国公司借助国内品牌推广自己品牌的过渡手段，区别在于“借鸡生蛋型”品牌扩张模式相对来讲，更能够维持跨国公司与本土公司的长期合作关系。
（五）模式五：当地化品牌扩张模式
当地化品牌扩张模式是与跨国品牌直接移植模式相对应的一种做法，它提倡跨国品牌在不同区域市场的差异化命名和经营，以适应和符合区域市场的当地化要求。这种模式的主要做法是：跨国公司与国内企业通力合作，开发符合中国市场需求的本地化品牌，并按照中国市场的文化、习惯等特点合力进行推广。
当地化品牌扩张模式的优点在于：(1)可以最大限度地满足中国市场消费者的需求、欲望和使用习惯，即品牌对中国市场有非常强的针对性和适应性。
(2)跨国公司可以有效利用国内企业对中国市场的熟悉的特点推广品牌，运用国内企业已建立的各种销售、促销渠道进行品牌推广。
其不利之处在于跨国公司与国内企业在合作的过程中，由于在文化、风俗、习惯等方面存在一定的差异，可能会出现一定的冲突。
（六）模式六：跨国公司的联合品牌扩张模式
联合品牌是指分属不同跨国公司的两个或多个品牌进行合作的一种形式，这些品牌在消费者心目中具有较高的认知度，而它们各自的品牌名称又都保留在联合品牌之中。该模式具有以下优势：
(1)联合品牌有利于实现优势互补，开拓新市场。尤其是当跨国公司准备开拓新的区域市场时，由于市场环境陌生及自身能力有限，往往会面临诸多的困难。此时，跨国公司就需要寻找另一家具备良好当地品牌推广经验的跨国公司来合作开拓市场。
(2)联合品牌有利于降低促销费用，节省投资。有些跨国公司在开拓新市场时，往往没有足够的资金进行充分投资，此时可以实施联合品牌战略，通过合作来弥补资金的不足。而另一些有能力利用自有品牌或创造新品牌来开拓市场的跨国公司，出于成本效益的考虑，也会选择联合品牌战略。
(3)联合品牌有利于增加销售，保持溢价收益。
(4)联合品牌有利于提高品牌权益(brand equity)。联合品牌战略是一种双赢的战略，即无论双方品牌在消费者心目中的品牌权益是高还是低，联合品牌通常会使它们各自的品牌权益得到提高。虽然权益较低的品牌受益会更大一些，但权益较高的品牌也不会因为与一个权益较低的品牌进行合作而损害自己的品牌权益。
该模式的劣势主要有：
(1)联合品牌可能导致产品、品牌及企业的个性不和谐。 这种不和谐不仅不利于企业形成统一的运营策略，向消费者展现一致的品牌形象，创造新的竞争优势，而且还会损害联合双方各自品牌的权益。
(2)联合品牌条件下，当合作一方资产发生变化，另一方会蒙受损失。 在联合品牌扩张过程中，如果合作一方企业破产或遭遇其他财务危机，导致其不能继续履行联合品牌的投资责任时，双方的合作关系便不得不终止。在此情况下，合作的另一方企业必定会因此而蒙受损失。
(3)联合品牌有可能破坏双方的战略协调。在合作过程中，如果联合的一方对其品牌进行重新定位，有可能会破坏合作双方在战略上业已形成的协调。
（七）模式七：网络化品牌扩张模式
这是一种国外资本和跨国品牌表面上不进入中国市场，只是通过网络等无形媒体向中国市场宣传、推广产品和品牌的做法，网络直销是这种模式的典型代表。 DELL公司长期以来一直以其网络或人员直销的方式在IT行业保持了强大的竞争优势。
网络化品牌扩张模式的优势主要在于：
(1)经销渠道短，产品直接从生产者手中转移到消费者手中，流转成本较低。
(2)跨国公司的实体根本没有进入中国，只是将品牌这一无形资产推广至中国，跨国公司不承担什么风险。
(3)有利于跨国公司直接、及时的掌握消费者的信息反馈。
该品牌扩张模式的不足之处：
(1)网络是这种扩张模式的中介和载体，网络的虚拟性容易引起消费者的误解。
(2)网络化品牌扩张模式不是跨国公司占领全球市场的长远之策。
（八）模式八：品牌虚拟经营扩张模式
品牌虚拟经营是一种将品牌运营与产品生产相分离的品牌扩张模式，即跨国公司不一定在中国国内投资建厂，而是根据整个公司的全球战略，在全球范围内，统一部署自己的资源，选择劳动力成本最低、最适宜的地域进行生产，在中国市场仅仅进行概念营销和品牌运作。产生这种品牌扩张方式的原因是：跨国公司为了降低经营成本和承担的风险，将自身的价值链分割开来，形成多个环节，如生产环节、销售环节、财务及利润核算环节、人力资源管理环节及品牌管理环节等。然后跨国公司从全球范围来统一调配资源，将那些非核心、低利润的环节（如生产环节）外包出去，保留核心的、高利润环节（如财务及利润核算环节、品牌管理环节），以实现利润最大化。
品脾虚拟经营扩张模式作为跨国公司品牌扩张的一种边缘模式，其强大的魅力吸引了众多跨国公司的关注，但是并非所有关注于此的跨国公司都适合采取该模式，它必须以一定的产品特性、公司实力为基础。这就是品脾虚拟经营的独特魅力，它实现了品牌运作与生产的分离，使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。在移动电话行业，许多大型跨国公司，如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等都在尝试品牌虚拟经营战略。但是这种模式也有它的缺点，如其形式、范围难以把握，消费者的认可度难以测评等。
二、国内企业及其品牌的对策
面对跨国公司品牌全球化扩张潮流，国内企业要想在与跨国公司的竞争中占有一席之地，保住国内市场，同时进军国外市场，其根本出路在于形成企业独特的品牌竞争优势，积极稳健地进行品牌的国际化经营。
因此，必须从政府和企业两个层面寻找稳妥对策。
首先，就政府而言，应当做好以下几个方面的工作：第一，要重视宏观环境的建设，积极规范市场竞争秩序，为民族品牌的成长创造良好的外部环境。第二，应积极倡导国内品牌进行国际化经营，鼓励国内品牌积极与跨国公司进行资金、技术、人才等方面的合作，在合作竞争中逐步培育民族品牌的国际竞争力。第三，建立合理、完善的评估制度和规章，严格考察和审批在中国实施品牌扩张的跨国公司，保证国内品牌市场竞争的有效性和合法性。第四，应取消对跨国公司的超国民待遇，防止跨国公司对我国品牌市场形成垄断。
其次，对于中国企业来讲，应当全力以赴做好两个方面的工作：一方面，我们要积极应对跨国公司对华实施的品牌扩张战略；另一方面，我们还要努力发展中国企业自己的国际化品牌。具体而言，主要是做到以下几点：
1.转变观念、解放思想，将视野从国内市场拓展到国际市场，从国际化的角度考虑品牌的建立、发展和壮大。
2.在跨国公司品牌扩张的巨大攻势下，国内企业应该充分利用跨国公司带来的资金和技术，充分发展自己的国际化品牌。
3.在与跨国公司进行各方面合作时，国内企业要把握各种有利时机，坚持通过出口强大中国品牌。
4.在与跨国公司进行合作之前，国内企业必须充分调查和了解跨国公司的真实意图和目的，采取有效的手段来保护自己。
5.增强企业实力，有效发掘和利用分布在全球的各种资源，并在全球范围内合理地进行资源配置。
6.培育创新理念，加强创新力度，加大创新投入，确保中国民族品牌的长久生命力。