“经验”的危害——企业再造中的思维误区，本文主要内容关键词为：误区论文,思维论文,经验论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业发展到一定阶段以后，高层管理人员常常会发现企业发展的速度减慢了，机构变得臃肿，办事效率下降，虽然利润仍在增加，但那种蒸蒸日上的景象已一去不复返了。他们试图改变这种现状，进行企业再造、流程再造、精减机构，加强研究开发的投入，但始终没有明显的效果，到底问题在哪儿？
令管理人员意想不到的是那条曾使他们兴旺发达的道路把他们带到了这步境地。人们沉湎于传统的思维模式中，不愿承认环境改变，一味地以老的想法做事。
再造不只是流程改造而已，它必须从思维模式的转变开始，脑筋不改变，要改变既有的行为往往会徒劳无功。再造并非指发展形态与大小的改变，而是整个组织思维模式的改变、做法的改变以及处事态度的改变。换句话说，是企业价值观及文化的改变，和过去完全不同，可以用“改变游戏规则”来说明。拿掉传统的、习惯的、既定的思维模式，用更高层次的想法面对问题与解决问题。但是我们之所以有今天，全是习惯使然。高层管理人员不愿放弃自己成功的经验，习惯性地抵制新思想，而且这种抵制情绪非常强烈。
如果你还没有意识到这些问题，或者你正身处困境，请你考虑下面的两个问题：
问题1
有一个僧侣登山去朝圣。他早上7点出发，当天下午5点到达山顶。在他登山的途中，他走的速度并不很一致。有快、有慢，中间还停下来吃午餐。他晚上在庙里住一夜后，第二天早上7点钟开始下山，顺着原路回去。本来下山是应该快一些的，但是当他到达山脚时，也是下午5点，那么在这条道上，有没有一个地方是他在不同天同一个时间经过的呢？为什么？
这是个很困难的问题，如果你一时想不出答案，先把它放一放看看下面一个问题。
问题2
在美国，全国足球比赛的决赛总是在9月的最后一个星期六，在一个特定城市的政府体育场举行。这个体育场能容纳10万观众，由一个联合委员会管理。凡向管理该场地的俱乐部交纳会费的会员，在该馆任何赛事举行的时候都有权优先得到最好的座位——这意味着他们冬天可以免费看足球赛，夏天则是板球赛。当时有3万多会员，而且申请会员资格得花很长时间。
负责足球比赛的足球协会，在一年中使用政府的体育场进行俱乐部比赛和决赛。但足协自己也有个大型体育场，可容纳8万观众。公众只要交纳一定费用就可成为足协会员，就有资格在足协体育场有比赛时得到座位。
由于足球决赛那天联合委员会会员占据最好的3万个座位，足协和管理政府场地的联合委员会就此发生了冲突，足协声称，如果它的会员不能优先得到这3万个座位，它就把自己的体育场扩容至12万个座位，在那儿举行决赛。
当设计提出扩容至12万个座位的体育场的建议后，政府官员们看出了问题。通往足协体育场的道路流量完全可以容纳8万人的流量，但对12万人的体育场来说，则显得不够。于是同道路管理部门协商解决办法。管理层认为可以把道路容量加倍，但这要花数百万美元。政府觉得很难让人们相信为了每一年中的这么一天如此破费是值得的。
于是他们又去请教交通运输部门的专家。那些人建议现有的电车轨道可以像火车轨道一样延长，并可以增加电车数量来运送观众到现有的电车、火车站，但这同样耗资巨大。
你有什么好的办法吗？
这两个都是很棘手的事情，但是如果你改变一下惯常的思维模式，就会发现答案并不难找。你一定还记得自己的思考过程，对比一下，看看自己的思维模式存在什么问题。
答案：
1.是的，这个和尚在上山和下山时，一定会经过同一个地点。
假如你把它想成两个和尚一个上山，一个下山，同时出发、同时到达，问题是不是变得容易多了。它只是改变了问题呈现的方法，使得问题变得很容易解答了。
2.在比赛结束后加一点儿娱乐节目（比如乐队演出），这样，有人会陆续离开，有人会多留一会儿，道路拥挤问题就自然解决了。
下面我们来分析一下联合委员会、足球协会、道路和运输部门的专家为什么没有想到这个简单的办法？
他们都在从自己的角度看问题。他们还没有完全弄清楚问题就开始思考、分析战略了。他们的目标已经从自己业务的角度出发设定了。如果他们把主要目标指向客户，那他们可能会认识到还有其他的战略选择。客户的问题是如何用一种现代化的交通手段从体育场回家（或别的什么地方），客户并不关心如何做到这一点。因此，真正的问题在于如何控制体育场外的人流，使之不过分拥塞。
你现在对自己的思维误区有了一个感性的认识了吧！管理人员常用的思维模式是任务导向型的。任务导向型的思维模式将会阻碍管理人员深入思考先行的战略计划，从而严重影响现在管理者透彻了解战略选择的能力。常见的误区有：
思维误区一：结论先行
管理者常常在没有完全弄清问题之前就急于找对策，使他们以为一个点子、一项计划就可以解决许多的问题，因而总想找到一种包治百病的灵丹妙药。往往眼界狭隘，通过他们自己的眼光，严重倚重于预先设定的结论，进行简单的类比来分析问题。
1.预先设定结论
许多人相信：凡事单凭自己的经验就足够了。为了显示他们已经在行动了，在匆忙草率中把假设当成了事实，他们往往容易抱住一些谬误和偏见不放。他们只要发现问题的苗头，马上就能拿出相应的措施。这些措施早就在他们脑子里了，他们相信这些办法一准管用。这些管理人员不懂得：一个问题的答案往往取决于这个问题是怎样提出的，就像那个僧侣的问题。笼统的问题只能得到笼统的答案。而一系列具体的问题则能得到一些针对性的答案。
2.总是凭一管之见看问题
习惯于从笼统的问题（目标）一步跳到具体对策的人的另一个倾向是：总是凭自己的一管之见看问题。经验的力量会使每一个人都常常容易这样，但是一旦我们变得难以容忍别人的不同看法，这样做就危险了。每一个人都倾向于基于自己的经验，用他们自己的观点分析认识问题。我们经常忘记：我们所坚持的真理取决于我们所使用的模型。
3.不恰当的类比引起的争论
管理者用类比的方法来支持自己的成见，或者很快就轻易认同别人的想法，不去自己摸索新的思路。常常照搬照抄别人的经验。
思维误区二：混淆目标与步骤
管理者常常将“结果”和“战略”混为一谈。前者是指客户应当得到什么，后者是指为了实现这一目标他们每天应当做些什么。把战略的实施或者一个任务的完成错误地当成他们寻求的最终结果。
1.错把客户的问题看作任务
他们认为客户的问题就是需要他们完成的任务。在这种思维方式的支配下，总是有这样的危险：管理者常常不当地受了一些支配了策略方向的先入为主的影响，容易过于依赖一些假设，在战略达不到业绩目标时陷入思维的误区，仍然相信用老办法，只要多做些努力就可以了。
2.缺少对假设提出质疑
管理人员经常做出假设、依靠假设，但从不怀疑和检验这些假设，迷信管理中的教条。
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