关于构建人力资源记分卡的框架思考，本文主要内容关键词为：框架论文,人力资源论文,记分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优势。企业可以以两种方式中的一种达到这个目标：通过成本领先或通过产品差异化。① 有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品差异化来提高企业的竞争优势，这已被有关研究所证实。如Terpstra（1993）② 的研究指出，具有良好的人力资源管理实践（如合理地测试和面试应聘者，对招募甄选的有效性进行评价）的组织与那些人力资源管理实践存在缺陷的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。Jeffery Pfeffer（1994）③“通过阅读流行的学术文献，与各种行业的企业的人员谈话以及使用常识”，提出了能提高一个企业竞争优势的16种人力资源管理实践。著名美国通用公司（GM）原CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch，2005）④ 在其著作《赢》中花了相当篇幅阐释了“赢”与人力资源管理活动（如考评、招聘和员工管理等）间的关系。国内有关专家和管理实践者对人力资源管理在创建企业竞争优势中的作用与国外的认识基本上是一致的。然而，当众多的企业不断地在强化人力资源管理、强化人力资本投资这个问题上考虑做出决策的时候，却几乎没有企业有一个有效的程序来评估由“最具价值的资产（即人力资本）”所创造的价值。⑤ 也没有一个全面合理的体系来评估人力资源管理对企业战略实施的贡献。国内企业的情况当然尤其如是。不仅如此，国内在这方面的研究也极其滞后，迄今为止，在中国学术期刊全文数据库中几乎检索不到这方面的研究论文。
一般而言，企业有关管理者对一定时期内企业在员工工资福利、招募甄选、培训和发展上的支出（或者说人力资本投资）情况是掌握的。然而，企业更应了解的是在哪方面的投资是最有效和最有价值的。企业应该扩大绩效奖励计划吗？培训费怎样才能最有效使用？员工招募甄选工作的合理花费是多少？从人力资本投资角度看，进入一个新的市场的成本怎样？空缺岗位的填补是应该在内部搜寻、还是到外部招聘或者两者兼而有之？企业所竞逐的人才是否适合企业、从而会是增强或是减弱企业的竞争优势？目前在员工身上的花费（人力资本投资）与企业战略匹配吗？人力资源管理部门是象企业的战略伙伴一样把员工当成资产来管理吗？
要回答诸如此类的问题，企业显然需要更多的信息，而不仅仅是一些简单的成本数据；需要在监控为实现企业战略目标所需要的人力资本获取和发展上的进步的同时，探究隐藏在财务数据背后的东西。平衡记分卡（Kaplan & Norton，1996）⑥ 为我们提供了一个把财务、顾客、内部运营流程及员工学习和成长整合起来的、系统评价绩效的战略管理工具。本文认为，可在平衡记分卡的框架上构建人力资源记分卡，定量阐释人力资源管理对企业的贡献。
二、导入人力资源计分卡的缘由
Kaplan & Norton所提出的平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），是一种战略性绩效管理工具，目前主要应用于战略规划、执行与控制，以及企业绩效管理等领域。国内近些年来介绍并探讨BSC应用的相关研究甚多，但探索在人力资源管理领域如何应用BSC的研究仍极少。
“把平衡计分卡用作一个新的战略管理体系的支柱的企业有两个任务：首先，必须创建记分卡；第二，使用记分卡。”⑦ BSC保留了传统的反映既往绩效的财务（Financial）纬度的考核指标，又融入了衡量作为未来企业绩效驱动器的三个纬度的考核指标，即客户（Customers）纬度、内部运营过程（Internal- Business- Process）纬度和学习与成长（Learning and Growth）纬度，把公司的长期战略与短期行动联系起来，适应当今组织需要从几个方面来考虑绩效的复杂要求。BSC具有战略管理功能，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的优先配置，而且可以把企业的战略或使命转化成为具体的目标和评估指标。⑧ 本文认为，这不仅适用于公司层战略和事业层战略，也适用于职能层战略。包括人力资源管理在内的职能战略的实施应该、而且需要在BSC的框架上进行。从BSC的功能来看，它在人力资源管理中的应用至少存在三方面：（1）把企业人力资源（或人力资本）视为企业的战略性资产来管理，并测量它对企业绩效的贡献；（2）作为人力资源部门衡量员工绩效的工具；（3）把人力资源部门视为企业的战略管理部门之一，评估人力资源管理对企业战略和事业战略的贡献。第一方面的应用实质上主要是关注人力资本的投资回收率，而第二方面的应用是对人力资源部门员工的绩效评估，第三方面是把BSC作为人力资源部门的一种管理思想，在企业战略和事业战略的指导下进行人力资源管理，涉及到人力资源管理的多个职能，如人力资源规划、职业生涯管理、绩效管理和薪酬管理等，并评估人力资源管理战略对企业战略和事业战略的贡献。⑨ 本文所关注的是第三个方面的应用，即基于BSC构建人力资源记分卡（Human Resource Score Card，简称HRSC）。
HRSC到底是什么？Gary Dessler（2008）⑩ 的定义颇为精辟。他指出，HRSC是衡量人力资源管理职能在引发为达到企业战略目标所需的员工行为方面的效果和效率的一个简明的系统。
构建HRSC，可以帮助应对当今企业人力资源管理普遍面对的三个挑战：一是人力资源管理政策和实践支持企业生产率和绩效改善的需要。全球化是当今经济的一大发展趋势，全球化意味着更激烈的竞争，更激烈的竞争就要求企业管理更有效果和效率，必须有更高的生产率和绩效；二是促使员工在绩效改善工作中发挥更大作用的需要。组织绩效的基础在于个人绩效，而个人绩效改善有能力问题（这涉及到素质和胜任力），还有态度和行为问题；三是深度参与企业战略规划、而不仅是战略执行的需要。过去，企业的战略规划问题直线经理参与得比较多，人力资源部门的主要职责是战略执行。随着当今越来越多的企业对“通过人来获取竞争优势”的深入认识，人力资源部门不能再仅仅是一个执行者角色，还应是制定者。
对人力资源部门（或职能）应对挑战的情况进行评估，最终是看其是否为公司创造价值。“创造价值”意味着以一种可度量的方式对公司的战略目标实现做出贡献。人力资源部门（或职能）创造价值是通过人力资源政策和实践带来员工产出（即由于相关人力资源政策和实践而产生的员工胜任力、态度和行为），再由员工产出引发组织产出（与价值链中的各活动有关的产出），最终实现企业战略目标这样一个过程来实现的。构建平衡记分卡既可保证人力资源部门（或职能）的战略贡献，又能定量阐释这个过程的前后因果联系。正如Becker，Huselid和Ulrich所指出的，“在我们看来，人力资源经理们可用以确保其战略贡献的最有力的行动是，构建一个令人信服地说明人力资源对企业绩效影响的测量系统。……通过一个创建得当的人力资源架构，企业的所有经理能够准确理解人们怎样创造价值和如何衡量价值创造过程。”(11)
三、HRSC的构建思考
（一）HRSC的目标
综合前面的分析，笔者认为HRSC应体现企业用以测量人力资源活动的数量标准，并测量由相应人力资源管理活动所带来的员工行为，再测量由员工行为所引致的与企业战略相关的组织产出和企业整体的绩效表现。它能以一种简明但是全面的方式启发人们关注人力资源管理活动、所引发的相应员工行为，以及由此而来的整个企业的战略结果和绩效间的因果关系。
（二）信息准备
创建人力资源记分卡所需的信息主要有三种：
第一，企业战略。企业战略决定了所需要的员工行为和重要的战略产出是什么，也决定了怎样去测量组织绩效。不难理解，实施成本领先战略、差异化战略或客户中心战略对员工所提出的要求是不一样的。如以实施客户中心竞争战略的一个服务型企业来说，重要的与战略相关的产出应该是顾客的更少的抱怨，更多的表扬，更高的回头率，更长的停留时间和更多的花费等。而需要员工展现出来的行为则可能是高质量的前台服务，礼貌、有效率的顾客意见处理，待客如己的行李搬运，等等。战略相关产出不一样，所要求的员工行为不一样，绩效管理的对象自然也就不同了。
第二，人力资源管理活动、所引致的员工行为、战略相关产出与组织绩效间的因果关系。见图1。
图1所描述的是人力资源管理活动与战略目标达成的一般的引致关系。在具体创建人力资源记分卡时，须就上述模型的每一个环节做有针对性的、实际的分析。如企业对一线操作员工做操作技能培训，使员工的生产效率和产品质量提升，从而在一定的时间内生产更多、高好的产品，企业产品成本降低，最终使得企业的成本领先战略得以实现。
第三，能够为有关管理者使用的可以测量人力资源管理活动，及其引发的不同环节的结果的测量指标系统。以员工培训活动为例，各个环节的可能的测量指标及其相互间的作用方向见表1。
（三）构建的逻辑程序
关于构建HRSC的逻辑程序，Garrett Walker and J.Randall MacDonald(2001)(12)、Gary Dessler（2008）(13) 等都进行过研究，但并无定论。笔者认为，从战略人力资源管理的高度出发，追根溯源，人力资源记分卡的创建实质上是从确定企业战略开始的。
第一，确定企业愿景、使命，把使命转化为目标，并形成相应的战略（包括公司层战略和事业层战略）以实现目标。确定的、清晰的企业战略和战略目标是战略人力资源管理的前提，也是构建HRSC的前提。
第二，廓清企业价值链。确定了战略及战略目标，实质上是明确了竞争手段和相对较长时期的发展目标，下一步工作的核心是要弄清战略成功关键活动，即进行价值链分析。所谓价值即是凝结在产品或服务中的一般的、无差别的、被市场所承认的劳动，所以价值链分析就是“识别为顾客创造价值的基本活动及相关的支持活动。”(14) 价值链理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出，他认为任何一个组织均可看作是由一系列相关的基本行为组成，这些行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动。(15) 波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动：基本活动涉及企业生产、销售、后勤、服务等，支持性活动涉及人事、财务、研发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
价值链分析有助于企业更好地理解决定企业竞争优势和绩效的关键活动是什么，有助于人力资源部门推行支撑企业战略的人力资源政策和实践。但切记注意，价值链分析过程不仅仅是识别企业当下是如何进行有关活动的，而且也是一个对有关问题（如和竞争对手相比我们做这个活动的成本如何？通过做这个活动我们能获得竞争优势吗？我们内部有什么更有效率的方式来提供这个服务吗？）进行分析和回答的过程。
第三，绘制企业战略图。企业战略图是把对企业战略实现产生贡献的、主要的、有内在联系的活动进行分析整理后所形成的图。绘制企业战略图的主要目的之一是确定反映企业战略实施情况的指标体系，之二是为确定与战略相关的组织产出、员工胜任力和行为做准备。战略图可以反映一个部门或团队的表现对企业全面战略目标实现的贡献。见图2(16)。
图2 战略地图
绘制企业战略图实际上就是以战略为导向，以顾客价值最大化为核心，以构成价值链的基本活动为主线，识别出战略成功关键活动并厘清其内在联系。在图2中，处于最顶端的是财务目标（如良好的资产收益率、股票市价等），战略（不管是什么样的竞争战略）成功与否，最终就表现在财务目标的实现上。财务目标能否实现，取决于能否通过质量、价格、服务和产品的可获得性（顾客获得产品和服务的及时性和方便程度）这四大竞争要素来吸引和保持住顾客。而企业在四大竞争要素上能否获得优势，又是企业运营活动（包括内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销、服务等）的结果。最后，企业要能在价值链某些特定的战略环节上获取优势，最终有赖于人力资源管理活动。
第四，确定战略相关组织产出。理解战略相关组织产出要注意两点，一是它是与价值链中各活动的运营绩效有关的组织产出，例如开发的新产品数，生产率，质量及损耗，顾客满意度、销售量等，其大多数指标都预示着企业的盈利能力；二是它不是财务产出（反映财务产出的指标有成本、利润、资产利润率等），更不是市场产出（即反映企业财务市场价值的产出，如股票价格或其变动等）(17)。
第五，识别为实现战略相关组织产出所需的员工胜任力和行为。在这个步骤中要提出并回答这样的问题，即“人力资源部门必须移交什么样的员工以使企业实现目标？”通过这个步骤耍弄清对员工队伍的竞争力要求，即人力资源管理的员工产出要求。其具体过程见图3。
图3 员工胜任力和行为确定过程图
通过此过程，便可知晓企业需要员工表现出什么样的具体的胜任力、素质和行为，如能比竞争对手的企业员工更有效率地工作，掌握多种技能，有更强的学习能力，对待工作更积极，敢负责任，敢于创新等。利用企业战略地图有助于完成这一步骤的工作。
第六，识别需要推行的人力资源政策和实践。下一步工作是识别并推行相关的人力资源管理政策和实践，以导出所需的员工胜任力和行为。在这个步骤中要提出并回答这样的问题，即“什么样的人力资源政策和实践能带来企业需要的员工胜任力和行为？”如企业需要多技能员工，则需要增加员工培训，还需要建立宽带薪酬体系，以鼓励工作轮换等。这一步的工作一定要细，不可泛泛而谈什么员工培训、薪酬设计，而是要具体明确到底是什么导向的、包含什么内容的员工培训，到底要设计成包含哪几个带、每个带中有多少薪级的薪酬体系。
第七，形成人力资源战略。这里的关键是思考能带来所需要的员工胜任力和行为的人力资源战略的关键要点，并在此基础上形成人力资源战略。
第八，创建人力资源记分卡。在这个步骤中需要提出并回答这样的问题，即“如何能够测量企业战略目标指向的人力资源管理的执行情况？”这个步骤的结果是形成测量模型和测量图。见图4。
图4 HRSC四纬度及其联系模型图
基于BSC的框架，本文认为人力资源记分卡应包括四个纬度，即人力资源战略纬度（测量企业在实现人力资源战略要点上的成败情况，因为人力资源记分卡的基础是达到企业目标，所以与企业战略匹配的人力资源战略的目标是整个模型的驱动器）、运营纬度（测量在有关人力资源管理职能工作领域的工作情况）、顾客纬度（这里的顾客包括两部分，一部分指员工，另外一部分指人力资源管理部门外的其它部门或单位。通过相关人力资源政策和实践，可以产生相应的为特定战略所需要的员工技能、行为和胜任力；进而由此产生相应的战略相关产出，如产品质量、生产效率、市场满意度、销售量等，使组织保持健康和竞争能力）和财务纬度（反映人力资源管理怎样给企业增加可测量的财务价值，包括对在培训、技术、人事、风险管理和递交服务的成本方面的投资报酬率的测量）。一个构建良好的人力资源记分卡应该以简明、全面的方式阐明各个纬度之间的因果联系，帮助人力资源经理说明人力资源部门（或人力资源政策和实践）是怎样贡献于企业的战略成功和财务成功的。
第九，研究选取人力资源记分卡测量指标及方法。构建出HRSC模型后，下一个问题是选取指标，以进行测量。例如在图4中，企业人力资源战略的关键点之一是人才保持，那么怎么测量这个工作的执行情况？可以考虑用“自愿离职率”等指标。再如，在图4所示的财务纬度中，人力资本最大化是股东价值最大化的前提，那么至于如何测量人力资本最大化，可以考虑用“人力资源投资回报率”指标。等等。测量指标可帮助企业评估人力资源部门的绩效，也可帮助人力资源经理通过可测量的和有说服力的指标体系来说明人力资源对达成企业战略目标的贡献。
选取确定测量指标，还要兼顾考虑指标计算方法和所需数据的收集方法。
四、结语
上文主要探讨了如何基于BSC构建HRSC的程序问题。HRSC的主要功能是定量测量人力资源实践、员工态度和行为、组织产出，以及战略目标完成情况之间的相互因果联系。人力资源记分卡及其反映的因果联系是基于特定的认识或假设的。如鼓励员工学习和成长，能提高员工的技能、胜任力和领导能力，进而带来员工的工作效率提高，进而实现人力资本最大化，最终使股东价值最大化。正是由于假设不同，所以测量模型及指标选取并无完全统一的模式。另外，只有把因果联系数量化，HRSC才有真正的意义和价值，最理想的确定因果联系的方法是通过有关统计，如相关分析，来判定所假设的因果关系间是否真的存在联系和相关系数有多大。但是请注意，因果关系确定并不简单，如薪酬和士气之间，是高薪酬带来高士气呢，还是高士气带来高生产率，从而带来高薪酬？此外，一因多果、多因一果的现象大量存在。
本文认为，测量指标选取是HRSC构建的一个关键问题。如何准确地定义财务、客户、内部运营过程和战略四个维度的指标范围，确定具体的指标体系，是对构建人力资源记分卡的极大挑战。另外，员工往往是在主客观环境因素的共同作用下在完成工作的，在设计测量指标时需要对主客观因素进行划定，才有可能进行下一步的计量。但是，这些因素是不能穷尽的，而且影响的程度也较难以刻画。这些问题都有待今后深入研究。
注释：
① Reed,R.,and Defillippi,R.J.(1990).Causal ambiguity,barriers to imitation,and sustainable competitive advantage.Academey of Management Review,15 (1),88-102.
② Terpstra,D.E.,and Rozelle,E.J.(1993).The relationship of staffing practices to organizational level measures of performjance.Personnel Psychology,46(1),27-48.
③ Pfeffer,J.(1994).Competitive Advantage Through People.Boston:Havard Business School Press.
④ 杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇．赢．中信出版社，2005.
⑤ Garrett Walker and J.Randall MacDonald (2001).Designing and implementing an HR scorecard.Human Resource Management,40 (4),365-377.
⑥ Robert S.Kaplan,David P (1996) .Norton.The Balanced Scorecard.Boston:Havard Business School Press.
⑦ Robert S.kaplan,David P (1996) .Norton.The Balanced Scorecard.Boston:Havard Business School Press.p.43.
⑧ 付亚和，许玉林．绩效管理．复旦大学出版社，2003.p.282.
⑨ 陈梓松，韦增欣．平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析。商场现代化，2006(7).
⑩ Gary Dessler (2008).Human Resource Management.Person Prentice Hall.p.56.
(11) Bill Macalear,Jones Shannon.“Does HR Planning Improve Business Performance?”Industrial Management,January/February 2003,p.20.
(12) Garrett Walker and J.Randall MacDonald (2001).Designing and implementing an HR scorecard.Human Resource Management,40(4),365-377.
(13) Gary Dessler (2008) .Human Resource Management.Person Prentice Hall.p.57.
(14) Arthur Thompson,Jr.and A.J.Strickland Ⅲ(2001) .Strategic Management:Concepts and Cases.New York:McGraw-Hill ,pp.129-131.
(15) 迈克尔·波特．竞争优势[M].陈小译译．北京：华夏出版社，1997.
(16) 本图以制造企业价值链为例构建。
(17) 刘力钢，隋鑫．企业绩效与人力资源战略管理耦合性分析．辽宁大学学报（哲学社会科学版），2005(7).
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